如何控制物流成本
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的激烈、年復一年的招標降價(jià)，現在的物流還有足夠的利潤嗎?除了跟著(zhù)行內人員隨聲附和叫苦連連，有沒(méi)有認真地檢查一下自己的成本是否已管控到位?利潤等于收入減去成本，收入在激烈的競爭下不能大幅增長(cháng)時(shí)，成本控制下來(lái)的空間就是自己的利潤了。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的關(guān)于如何控制成本的知識，歡迎閱讀。
如何控制成本?
從物流雜費入手
成本管理，首先要看錢(qián)花得對不對。
通常財務(wù)管理要求成本要有對應的入賬科目，錢(qián)不是隨便能入賬的，否則審計會(huì )出現問(wèn)題。
而為了一定的靈活性，通常會(huì )有一些“其他支出”、“**雜費”等相關(guān)的子項，允許將少量很難界定在固定科目里的費用入到這些較為“模糊”的子項里面。
于是，這類(lèi)較為“模糊”的子項就容易成為藏費用的黑暗角落。
如果你覺(jué)得自己的物流成本有水份，但不知道從哪里控制起，不妨就先盯緊這個(gè)雜費項目，讓陽(yáng)光照進(jìn)黑暗角落里。
明確費用的定義
首先要明確物流雜費的定義，哪些地方的什么部門(mén)可以發(fā)生這種費用，這種雜費包含了什么情況下產(chǎn)生的具體費用。
比如上面的定義清晰說(shuō)明了物流雜費只能在A(yíng)、B兩個(gè)廠(chǎng)的銷(xiāo)售、物流、技術(shù)質(zhì)量、采供等部門(mén)產(chǎn)生，而營(yíng)銷(xiāo)、HR、法律、財務(wù)他們是不可以入物流雜費的(或許規定是入到行政費用里)，以防他們把超支的文件快遞等費用也塞到物流雜費中。
跟蹤入賬的明細
界定好入賬規則后，還要看實(shí)際執行，有沒(méi)有完全按照定義去做費用入賬。
下表中就是某個(gè)月系統導出的數據，從中我們可以檢查入賬的部門(mén)是否為子項獲準發(fā)生費用的部門(mén)、費用明細描述是否為定義中的項目、金額是否在預算范圍之內。
其中金額的對比很能發(fā)現問(wèn)題：預算比實(shí)際少，要看為什么多花錢(qián)了?預算為0實(shí)際有數，要檢查為什么不做預算?沒(méi)有預算是否不允許入賬?要入賬是否必須做預算?預算有數實(shí)際為0，要反思為什么做了預算沒(méi)花錢(qián)?
只是發(fā)生時(shí)間的差異還是以后都不會(huì )入了，只是藏多點(diǎn)預算好讓自己過(guò)個(gè)肥年……
總之，物流雜費只是個(gè)增加費用靈活性的科目子項，不是藏污納垢的黑洞，定義好入賬規則，做好相應的預算并逐年提高準確度，才能將更多應該發(fā)生的費用入到正規的科目固定子項中去跟蹤，讓所謂的“雜費”比重越來(lái)越小。
控制好預算，節省下來(lái)的空間就是自己的利潤了。
制定物流預算的時(shí)候應該考慮什么呢?
運作效率值
很多公司的物流預算，基本不會(huì )考慮運作效率，而主要是基于預算量和歷史費用。
比如今年的量是10000噸，預計年底花費1000萬(wàn)元，明年業(yè)務(wù)量增長(cháng)20%到12000噸，預算金額也直接按20%增加算1200萬(wàn)。
貌似很合理，但實(shí)際上預算金額除了與業(yè)務(wù)量相關(guān)，跟運作效率也緊密聯(lián)系。
假如操作10000噸時(shí)用到20臺叉車(chē)，但每臺的效率只有27托/小時(shí)，效率提升20%到32托其實(shí)并沒(méi)有忙不過(guò)來(lái)，所以業(yè)務(wù)量增加20%，或許金額只需要增加5%甚至能跟今年持平。
在預算制定過(guò)程中，將運作效率作為其中的重要因子來(lái)計算金額，能夠很直觀(guān)地將物流運作與金額花費聯(lián)系起來(lái)，并且在控制物流預算的過(guò)程中不斷去改善運作指標，提升效率。
橫向對比
預算金額及與之相關(guān)的物流運作效率值，除了跟歷史去對比，還要進(jìn)行橫向比較，從而發(fā)現更多預算優(yōu)化的機會(huì )。
比如運輸預算量比今年增加了20%，但明年預算的金額只做多了10%，好像是噸公里的單位成本低了，但你如果跟同行、兄弟工廠(chǎng)或別的公司進(jìn)行對比，會(huì )發(fā)現自己的噸公里成本還是相對高的，再進(jìn)一步辨別明細，就能找出哪些環(huán)節、哪種方式或什么線(xiàn)路價(jià)格高了，從而制定更有優(yōu)勢的運輸預算，節約來(lái)年成本。
單位成本水平
預算金額編制完并得到審批之后，并不代表預算工作就完成了，相反，預算管理才剛剛開(kāi)始。
人們對于比較大額的費用不太會(huì )有感覺(jué)，特別是一線(xiàn)的操作工人和管理人員，如果不把大的預算金額除以預算的量，得出單位成本并宣貫到一線(xiàn)的話(huà)，沒(méi)有人會(huì )真正去關(guān)注成本，從而使預算得到有效控制。
比如每月的預算金額除以該月不同的運作量，得到的單位成本水平雖然有些差異，但平均值是會(huì )給不同崗位的工人以直觀(guān)印象的，自己操作一件產(chǎn)品的預算金額是多少塊錢(qián)，只有保證工作效率，才能達到這么多錢(qián)，否則就達不成。
只有每個(gè)人都銘記單位成本水平，部門(mén)、公司的整體物流預算才能得到有效管理。
總之，物流預算不只是一個(gè)單純的財務(wù)工作，要跟運作實(shí)際緊密結合起來(lái)，將效率值作為重要參數進(jìn)行編制，找各種便于橫向對比的參照對象，將預算金額分攤到每一件操作物品上，才能讓物流預算做得準、控得穩、變得好。
制定物流預算之后應該怎么控制物流成本呢?
效率值目標
前面我們講到，在預算制定過(guò)程中，將運作效率作為其中的重要因子來(lái)計算金額，能夠很直觀(guān)地將物流運作與金額花費聯(lián)系起來(lái)。
比如制定叉車(chē)使用的預算時(shí)，用每小時(shí)32托的雙叉效率統計值作為參數，加上排班的因素就能算出預計使用叉車(chē)司機的數量，再乘上每個(gè)叉車(chē)工的工資，就是叉車(chē)使用的預算金額了。
控制物流預算，首要的就是把效率值(比如32托)列成該區域的運作目標，下達到叉車(chē)運作的管理人員和操作人員身上。
定期回顧效率
下達到現場(chǎng)人員身上的效率指標就是他們日常運作要盯緊的目標了。
物流成本通常不能直接讓運作人員去掛指標，但效率是他們可以控制的，除了每天盯著(zhù)目標干活，也必須定期回顧。
比如成品庫的主管每個(gè)月要分析，預算的叉車(chē)工數量是幾個(gè)，實(shí)際是幾個(gè)，實(shí)際與預算相比是少了還是多了，并用百分比展示。
假如預算在旺季時(shí)成品下線(xiàn)預了6個(gè)叉車(chē)工，實(shí)際卻保持平常的5個(gè)叉車(chē)工，并沒(méi)有加人，因此當月節約了一個(gè)人的外包服務(wù)費，節約原因就應當分析出是排班優(yōu)化了、效率提升了還是因為生產(chǎn)量并沒(méi)有達到預算等等的說(shuō)明。
提效率降成本
預算跟實(shí)際的差異，不是說(shuō)明清楚原因就完事了，而是要匯總所有運作區域的效率差異值和對應的成本金額。
優(yōu)于預算的需提煉成最佳實(shí)踐，差于預算的產(chǎn)生行動(dòng)去改進(jìn)，從而達到預算的運作效率并能保持、提升，讓成本得到進(jìn)一步優(yōu)化，從而使下一年的預算目標制定得更加準確、經(jīng)濟。
總之，物流預算的差異解釋不只是一個(gè)單純的財務(wù)工作，要跟運作實(shí)際緊密結合起來(lái)，將作為預算重要參數的效率值列為實(shí)際管理的依據和目標，才能讓物流預算做得精、預算控制做得準。
成本不能只盯著(zhù)顯性的部分，有些隱性的成本也很重要，比如調撥。
如何控制調撥的隱性成本以達到更好的利潤呢?
產(chǎn)生原因
通常物流會(huì )很關(guān)注倉庫到終端的成本，并控制得較好，但對于中間環(huán)節類(lèi)似倉庫調撥的隱性成本，卻留意得少。
實(shí)際上對于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，一件產(chǎn)品從生產(chǎn)下線(xiàn)后到最終客戶(hù)手里，經(jīng)過(guò)的環(huán)節越少，物流成本會(huì )越低，期間只要增加一個(gè)環(huán)節，就會(huì )多幾道裝卸、一段時(shí)間的存儲、一定額度的運輸，這些作業(yè)都會(huì )產(chǎn)生物流成本。
而調撥，就是從一個(gè)倉庫調到另一個(gè)倉庫的作業(yè)，理論上來(lái)說(shuō)應該越少越好，所以產(chǎn)生的調撥成本必須分析其合理性，不合理的部分要減少甚至消除，以?xún)?yōu)化物流成本。
一般有哪些部門(mén)會(huì )產(chǎn)生調撥行為呢?
物流、計劃、銷(xiāo)售、市場(chǎng)等部門(mén)都有可能。
舉例來(lái)說(shuō)，產(chǎn)地倉庫在A(yíng)地，有一個(gè)銷(xiāo)售市場(chǎng)在B地，如果B地的下單量大但非常零散，從A地直接發(fā)貨到B地的話(huà)可能全是小訂單，不足起運量，那物流部門(mén)可以拼單成整車(chē)調撥到B地附近的倉庫C，然后再由倉庫C配送至B地的各家客戶(hù)手中。
還有些特殊庫存，比如市場(chǎng)部門(mén)打算下個(gè)月在B地搞一個(gè)大型促銷(xiāo)活動(dòng)，或者計劃部門(mén)按照數據的統計預測認為下個(gè)月B地的銷(xiāo)量要大漲，又或者銷(xiāo)售部門(mén)在B地拿下了一個(gè)大客戶(hù)，下個(gè)月會(huì )下大訂單……
這些需求都讓產(chǎn)地A的產(chǎn)量大增，而A地的原有倉庫儲能不足，就有可能把新增的庫存建在倉庫C，這些額外庫存都不得不產(chǎn)生調撥行為了。
主導控制
無(wú)論是哪個(gè)部門(mén)產(chǎn)生的調撥需求，物流部門(mén)都要主導控制調撥的成本，因為最終的物流成本是由物流部門(mén)負責的，不能只是被動(dòng)地執行。
比如前面提到的例子，銷(xiāo)售拿下大單時(shí)可能只會(huì )考慮增加了多少營(yíng)業(yè)額，真正計算銷(xiāo)售員獎金時(shí)發(fā)現扣除調撥產(chǎn)生的物流成本外，居然毛利是負的，那他們不轉過(guò)頭來(lái)找物流的麻煩?
所以物流應當是調撥運作和成本的責任部門(mén)，如何負起這個(gè)責任呢?
首先要跟會(huì )產(chǎn)生調撥行為的部門(mén)保持暢通的信息互動(dòng)。
比如計劃部門(mén)要及時(shí)跟市場(chǎng)、銷(xiāo)售部門(mén)聯(lián)系，拿到盡可能精確的建庫存計劃，而物流部門(mén)跟計劃部門(mén)緊密協(xié)作，就知道整個(gè)供應鏈的額外庫存需求是什么了。
接著(zhù)就能做前瞻性的調撥行為優(yōu)化。
例如用更便宜的海運或鐵路來(lái)代替汽運做調撥方式、調撥到產(chǎn)地A附近的長(cháng)期合作外倉D，而不是B銷(xiāo)區附近的臨時(shí)高價(jià)倉庫C，也防止銷(xiāo)區B實(shí)際下單量遠少于預測時(shí)，積壓在C倉庫的老舊庫存還得再調回產(chǎn)地A來(lái)消化……
達到目標
調撥是必然是產(chǎn)生額外成本的，有些是有益的成本，比如物流拼散單的調撥，不調可能會(huì )替換為更高的成本;有些是不好的成本，最好少發(fā)生。
完全不讓調撥發(fā)生不太可行，但大部分調撥行為是可以做預算的，把各個(gè)部門(mén)每年預計發(fā)生的調撥行為按次數、作業(yè)量、金額等數據編制到物流預算中，物流每月根據預算的調撥目標進(jìn)行控制，超出預算量的部分要由對應部門(mén)負責人審批后物流才能操作，如此才可以把調撥的成本降下來(lái)，或者調撥數量跟產(chǎn)地直發(fā)量相比的值越來(lái)越低。
總之，物流的成本絕不應該只管控可見(jiàn)的那部分，對于類(lèi)似調撥甚至多次調撥的隱性成本要有所控制，才能確�？傮w運營(yíng)成本是有競爭力的，從而讓供應鏈有競爭力，產(chǎn)品在市場(chǎng)上更有競爭力。
成本要想管得細，不能僅靠財務(wù)部門(mén)或者物流的中高級管理人員，基層管理人員也必須深入地參與其中。
基層管理人員如何參與到成本控制中來(lái)?
預算參數
很多公司的年度物流預算通常是由物流部門(mén)的經(jīng)理、個(gè)別主管跟財務(wù)一起制定出來(lái)的，大部分的主管及以下的班組長(cháng)、員工并不清楚預算是怎么一回事，更別提物流成本跟他們基層管理有什么關(guān)系了。
成本高了、業(yè)務(wù)虧了好像是經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，而實(shí)質(zhì)是運作問(wèn)題。
從上而下的預算有個(gè)明顯的特點(diǎn)，就是總的費用不會(huì )相差太遠，但分到具體運作單位時(shí)差別可能很大。
舉例來(lái)說(shuō)，今年的銷(xiāo)量預算是100萬(wàn)箱，倉庫預算是30萬(wàn)元而運輸預算是70萬(wàn)元，明年銷(xiāo)量預算增加到120萬(wàn)箱，倉庫預算和運輸預算從上層制定時(shí)考慮業(yè)務(wù)增長(cháng)20%，分別放36萬(wàn)元和84萬(wàn)元，但結合公司資金使用的限制，可能總金額不能達到120萬(wàn)，要控制在110萬(wàn)內，這就需要從上到下的壓縮。
無(wú)論壓哪一邊，倉庫主管和運輸主管都會(huì )以各種困難為理由，讓預算盡量少砍自己的部分，多砍別人的。
而不管如何砍，結果都是與運作實(shí)際相脫節的，當后來(lái)運作的實(shí)際成本跟預算差別大時(shí)，費用解釋就更多地賴(lài)到預算的頭上，更少地從自身運作查找問(wèn)題，因為砍完以后的總數分解不下去，或分解下去不合理。
精細化的預算更需要的是從下而上的制定方法，前面我們提過(guò)，在預算制定過(guò)程中，將運作效率作為其中的重要因子來(lái)計算金額，能夠很直觀(guān)地將物流運作與金額花費聯(lián)系起來(lái)。
比如制定叉車(chē)使用的預算時(shí)，用每小時(shí)32托的雙叉效率統計值作為參數，加上排班的因素就能算出預計使用叉車(chē)司機的數量，再乘上每個(gè)叉車(chē)工的工資，就是叉車(chē)使用的預算金額;所有運作區域的叉車(chē)金額匯總起來(lái)，就是整個(gè)物流的叉車(chē)管理預算了。
這里的每小時(shí)32托的效率值，就需要基層管理人員長(cháng)期的跟蹤統計而得出，所有的運作效率值，都由不同的基層管理人員手中收集起來(lái)時(shí)，就能從底層制定更加合理的預算，砍預算和擋削減也會(huì )更理性。
例如前面提到的數據，銷(xiāo)量要增加20%，但費用只能增加10%，那就可以針對每個(gè)運作區域的效率值去挖掘，看效率能不能再提高10%來(lái)彌補，有些區域能提升的可以多減些預算，有些區域效率已到瓶頸的則少減或不減，這樣總的預算金額能得到控制，而且是結合實(shí)際的精簡(jiǎn)，能夠讓實(shí)際跟預算進(jìn)行apple to apple的比較和跟蹤。
日常監控
基層管理人員在提供準確的效率目標值作為預算參數后，也不能不再理會(huì )以后的實(shí)際發(fā)生情況，需要有物流看板、月度物流溝通會(huì )等平臺去展示當月和年累計物流成本的結果，有差異的數據分到具體的運作單位去解釋和跟蹤。
假如預算在旺季時(shí)成品下線(xiàn)預了6個(gè)叉車(chē)工，實(shí)際卻保持平常的5個(gè)，節約了一個(gè)叉車(chē)工的費用，倉庫主管就要跟成品庫的班長(cháng)一起分析，按照排產(chǎn)計劃下個(gè)月產(chǎn)量比預算多的情況下，他們到底需不需要增加一個(gè)叉車(chē)工來(lái)保障運作，如果確定不需要，這筆費用就是真正的成本節約。
結果影響
通過(guò)預算制定、月度回顧，幾個(gè)回合后基層管理人員就會(huì )清楚，物流成本不只是管理層的經(jīng)營(yíng)行為，而是跟自己崗位的運作和管理密不可分，部門(mén)費用的超支或節約完全能對應到各自區域的管理水平上，自己提供運作參數的準確性也會(huì )直接影響來(lái)年預算費用是否充足。
總之，物流的成本絕不應該只由中高層管理者去控制，必須發(fā)動(dòng)基層管理者，讓成本從基層中來(lái)，到基層中去，結結實(shí)實(shí)地讓物流成本與運作績(jì)效綁在一起，才能擠干水份，讓物流成本真正地發(fā)揮最大效用。
成本要想管得細，不能僅靠財務(wù)部門(mén)或者物流管理人員，最好也能讓基層運作人員積極參與其中。
基層運作人員如何參與到成本控制中來(lái)?
分攤核算
前面我們提到，物流的年度預算通常是物流部門(mén)的經(jīng)理、個(gè)別主管跟財務(wù)一起制定出來(lái)的，好一些的方法要求所有主管及以下的基層管理人員一起參與到自下而上的預算制定過(guò)程中，把當前運作的效率值或者需要提升到的效率目標值作為重要參數，計算出物流預算的金額。
但是預算得到審批后，光靠管理人員事后回顧(通常是月度)成本及對應的效率值，再分析原因和采取控制措施是不足的，至少不夠及時(shí)。
最好能讓基層運作人員清楚自己崗位的預算是多少，在日常工作時(shí)就關(guān)注。
要讓他們關(guān)注，首先得把預算進(jìn)行分解，把物流成本分攤到每個(gè)區域、每個(gè)崗位、每項關(guān)鍵操作中，如元/天、元/小時(shí)、元/趟、元/托等。
雖然這種分解只能讓員工有個(gè)直觀(guān)的印象，明白自己的某項物流作業(yè)單位成本是多少，但也總比只知道每年有幾十萬(wàn)元的大數要直接得多。
不過(guò)按金額分解不能實(shí)時(shí)去計算實(shí)際的單位成本跟預算對比相差多少，因為要得到這樣細化的成本，所需“成本”過(guò)高，沒(méi)有必要。
于是核算每個(gè)崗位與預算金額對應的效率值，分攤到具體崗位人員中去跟蹤就可行得多。
如之前例子提到的叉車(chē)成品下線(xiàn)的32托/小時(shí)，或者下表的各崗位分月預算對應的效率目標值。
每個(gè)基層操作崗位的效率目標雖然隨業(yè)務(wù)量的波動(dòng)等原因會(huì )有一些差異，但總體的效率值是相對在一個(gè)數值區間內的，實(shí)際統計效率也會(huì )更容易，時(shí)間更及時(shí)，基本能在月度成本報告出來(lái)前依據效率是否達成就已經(jīng)知道節約還是超支了。
落實(shí)跟蹤
分崗位的效率目標分攤值不應該只下達到基層管理人員，必須落實(shí)到具體的崗位操作人員。
通過(guò)物流看板、日會(huì )、交接班會(huì )等平臺，不斷地傳達效率目標，才能讓基層工作人員對成本有一點(diǎn)點(diǎn)感覺(jué)，并在日常工作時(shí)意識到自己的操作會(huì )影響部門(mén)的物流成本。
對基層的實(shí)際反饋也必須及時(shí)，幾天后再說(shuō)成本高了已經(jīng)不能讓基層人員有所反應，最好是控制在每個(gè)作業(yè)時(shí)段內就得到數據反饋。
例如生產(chǎn)跟線(xiàn)的物料配送叉車(chē)工，他的實(shí)際效率如果只能通過(guò)第二天生產(chǎn)部門(mén)的統計報表來(lái)顯示，他可能就不認賬了，質(zhì)疑是生產(chǎn)部門(mén)在推卸責任(實(shí)際運作中也會(huì )存在生產(chǎn)線(xiàn)跑得不順時(shí)，有可能會(huì )把線(xiàn)效率低的原因歸到其他部門(mén)，如物流的物料配送不及時(shí)等，減少線(xiàn)效率損失給自己部門(mén)帶來(lái)的考核影響)，于是這種效率數據就缺少權威性，從而不能讓運作人員相信并作為自己工作的指導數據。
而生產(chǎn)線(xiàn)上的電子看板數據，就是很好的指導效率的實(shí)時(shí)工具。
每個(gè)叉車(chē)司機都知道自己配送物料上線(xiàn)的效率值是多少，生產(chǎn)線(xiàn)計劃內由于配送停線(xiàn)的目標值是幾分鐘(有可能是0)，然后自己的配送結果能實(shí)時(shí)反映在電子看板上，前幾個(gè)小時(shí)若是效率低了產(chǎn)生停線(xiàn)時(shí)間，后面幾個(gè)小時(shí)還能通過(guò)調整速度控制在計劃目標值內。數據實(shí)時(shí)才能對運作人員產(chǎn)生指導作用。
運作影響
通過(guò)將關(guān)鍵的物流成本(沒(méi)有必要針對所有崗位的成本)按運作單元分攤到各個(gè)運作區域;
每個(gè)基層管理人員、操作人員都清楚自己崗位的物流分攤成本;
基層操作人員明白自己的行為對物流單位成本有多大影響，并且有實(shí)時(shí)的記錄數據讓基層操作人員了解自己的運作水平且能據此指導當下行為時(shí)，運作效率就得到了保障，物流預算也得到有效控制了。
總之，物流的成本絕不應該只由管理者去控制，必須發(fā)動(dòng)基層作業(yè)人員參與其中。
成本不是算出來(lái)的，也不只是管出來(lái)的，更多的是做出來(lái)的，只有做的人有成本意識，控制并提升自己崗位的運作效率，才能讓物流成本越來(lái)越優(yōu)化。
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