物流運輸成本如何控制

　　廣義的物流成本(Logistics Cost)其實(shí)是指物料在物理空間移動(dòng)過(guò)程中或者時(shí)間占有過(guò)程中所需要/耗費的貨幣化結果。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的關(guān)于物流運輸成本如何控制的知識，歡迎閱讀。

　　一、物流成本的概述

　　廣義的物流成本(Logistics Cost)其實(shí)是指物料在物理空間移動(dòng)過(guò)程中或者時(shí)間占有過(guò)程中所需要/耗費的貨幣化結果。包括如下典型幾部分費用：

　　1,運輸費用：通過(guò)各種運輸模式轉移物料的費用。

　　2,庫存維持費用：庫存保存的過(guò)程中，所發(fā)生的倉儲、調價(jià)貶值、保險、報廢、占用資金利息等。

　　3,各種管理費用：指訂單處理、物流IT建立維護等各種其他成本。

　　宏觀(guān)角度，有統計數據表明，以表1的2007年美國為例，物流總費用占比GDP是10.1%，其中庫存維持費用約占物流總費用的34.8%;運輸費用占據約61.3%;管理費用約占3.9%。最近幾年隨著(zhù)運輸成本逐漸優(yōu)化，物流總成本所占GDP比重有所降低，但最新數據仍然在8%以上。

　　微觀(guān)角度，從單一企業(yè)的角度來(lái)看，物流費用同樣是不可忽視的一項支出。按照不同行業(yè)特征及不同企業(yè)的物流管理成熟度來(lái)看，物流費用占企業(yè)成本的比例目前沒(méi)有公開(kāi)的數據參考，不過(guò)按照筆者的經(jīng)驗對于制造業(yè)工業(yè)行業(yè)的判斷大概如下：

　　物流總成本控制的重要性據上述數據來(lái)看已經(jīng)不言而喻，但是很遺憾我們看到更多的企業(yè)從歷史上重視原材料采購和庫存控制，到如今不斷的加強間接物料和服務(wù)采購控制，卻鮮有更多的企業(yè)和更好的行業(yè)最佳實(shí)踐在物流運輸費用的控制上下工夫。

　　這體現在很多企業(yè)：

　　1, 在物流運輸費用重要性的認知不夠

　　2, 財務(wù)入賬的不夠明確，沒(méi)有費用明細透明度

　　3, 物流運輸成本控制的專(zhuān)業(yè)人才缺乏

　　二、物流運輸費用的控制手段

　　回到主題，以筆者在企業(yè)工作的有效經(jīng)驗來(lái)看，系統性角度應該從如下幾個(gè)方向來(lái)降低運輸費用：

　　1, 供應角度 戰略采購(Strategic Sourcing)

　　目前可以說(shuō)絕大多數公司的運輸服務(wù)都是由第三方物流公司提供，很少有制造業(yè)或者工業(yè)行業(yè)企業(yè)自行進(jìn)行重資產(chǎn)投資物流服務(wù)的。因此除了生產(chǎn)廠(chǎng)區內部的物料流動(dòng)，幾乎所有的運輸都是由第三方物流運輸商提供，那么如何進(jìn)行物流運輸的采購和供應管理也就決定了你的運輸成本的高低。

　　目前的物流服務(wù)采購在公司里設置主要有兩種，常見(jiàn)的一種是由原材料采購部門(mén)或者間接物料和服務(wù)采購部門(mén)兼職負責(完全脫離物流運營(yíng));較少的第二種是成立專(zhuān)門(mén)的總部物流部門(mén)來(lái)負責(同時(shí)兼有運營(yíng)功能或者內部再劃分采購和運營(yíng)角色)。

　　戰略采購的技術(shù)和實(shí)踐大規模應用于原材料采購領(lǐng)域，幾乎是市場(chǎng)上成熟的原材料采購工作者必備的視角和能力;簡(jiǎn)而言之就是在企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰略的基礎上，充分了解供方市場(chǎng)情報，對供應商和企業(yè)自身進(jìn)行戰略層面門(mén)當戶(hù)對匹配性選擇，最終用恰當的價(jià)格選擇恰當的供應商成為戰略伙伴關(guān)系，并共同發(fā)展。而很遺憾的是我們卻鮮見(jiàn)成功的大規模的物流運輸供應商采購和優(yōu)化案例。

　　筆者曾經(jīng)工作的企業(yè)中，就進(jìn)行過(guò)對于中國地區所有公路運輸供應商的戰略整合采購。按照如下戰略采購流程：

　　當然該戰略采購的過(guò)程充滿(mǎn)各種困難，從戰略層面到戰術(shù)層面到執行層面，本節不一一描述，將會(huì )在后續文章中，單獨進(jìn)行物流戰略采購分析。

　　2, 運營(yíng)角度1運輸模式優(yōu)化選擇(Transportation Mode Management)

　　所謂的運輸模式優(yōu)化，此處是指在充分了解各運輸模式的時(shí)效和費用基礎上選擇對企業(yè)最優(yōu)的方式來(lái)進(jìn)行運輸(如選擇海運，空運，陸運，包裹運輸等)。

　　一般來(lái)說(shuō)有兩種結果：

　　1), 一種是最優(yōu)模式即：同時(shí)達到成本最優(yōu)和時(shí)效最優(yōu);

　　2), 另一種模式是二則不能同時(shí)滿(mǎn)足的情況下，選擇運輸費用最優(yōu)，而綜合評估時(shí)效和庫存指標損失在可承受范圍內。

　　其中第二種模式不確定性太多，而且需要較多篇幅來(lái)詳細比較得到的好處和損失的壞處，因此不是本章重點(diǎn)，不做更多描述。重點(diǎn)敘述第一種模式，舉例來(lái)說(shuō)：

　　A,國際快遞包裹運輸要比普通國際空運貴(單位重量運費)，但是筆者曾經(jīng)就比較過(guò)從美國西部到中國，絕大多數情況下，考慮到出發(fā)地門(mén)到目的地門(mén)(door to door)單票最小起運費、清關(guān)手續費，很多時(shí)候，<120磅的貨物運輸使用國際快遞如Fedex是最經(jīng)濟和最快的，而不是使用空運或者海運便宜;

　　B,國內運輸更是如此，可以參看如下2011年筆者為當時(shí)企業(yè)制定的國內空運包裹運輸和陸運操作建議(所基于數據為2011年數據，目前市場(chǎng)最新數據和各企業(yè)的協(xié)議價(jià)格已經(jīng)發(fā)生較大變化，請勿直接使用該建議，而僅僅參看管控邏輯);

　　3, 運營(yíng)角度2操作過(guò)程優(yōu)化(Transportation Operation Optimization)

　　此處操作過(guò)程優(yōu)化有各種各樣的方法，在操作第一線(xiàn)，按照持續改進(jìn)和精益生產(chǎn)管理的概念，相信有各種各樣的好主意，但鑒于操作可行性和筆者的經(jīng)驗，僅僅提到如下兩種，供相關(guān)人員基于各自企業(yè)情況來(lái)打開(kāi)思路：

　　A,循環(huán)取貨(Milk run)—這在汽車(chē)行業(yè)有著(zhù)廣泛的運用，也被各種書(shū)籍進(jìn)行介紹，請讀者自行參考其他材料。

　　B,整車(chē)裝車(chē)優(yōu)化(Loading optimization)—如公路運輸一般分為零擔(LTL)和整車(chē)物流需求(FTL)，對于整車(chē)物流服務(wù)，行業(yè)內一般按照3噸車(chē)，5噸車(chē)等區間進(jìn)行報價(jià)，鑒于很多時(shí)候有多個(gè)具有不同包裝尺寸的貨物在堆砌放置的時(shí)候，無(wú)法有規范標準，就給操作人員留下一定的不確定改善空間。筆者曾經(jīng)企業(yè)就有過(guò)如下案例優(yōu)化，示意如下。

　　4, 流程控制角度 加急運輸控制(Premium Freight Control)

　　什么是加急運輸(Premium Freight)，不能簡(jiǎn)單看是否是空運或者貴的運輸模式就是加急運輸，例如在生命周期不斷縮短的電子行業(yè)可能?chē)�際空運是其常規運輸模式，而絕大部門(mén)制造行業(yè)，空運可以被看做是加急運輸。

　　這里筆者這樣定義：加急運輸是指這樣的運輸模式，在企業(yè)共識運輸模式以外，而且運輸費用超出被財務(wù)設定的標準物料成本里所能涵蓋的運輸費用。聽(tīng)起來(lái)拗口，那么舉個(gè)例子：

　　I,如某貿易公司，買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出，某產(chǎn)品從國外進(jìn)口需要100元，銷(xiāo)售報價(jià)給客戶(hù)=100 元采購費用+10元空運模式運輸和清關(guān)費用+ 10塊利潤;

　　II,這也就是說(shuō)，雖然采用的較貴的空運，但是不能稱(chēng)之為加急運輸;

　　III,假如該司一直都是按照海運的費用來(lái)進(jìn)行報價(jià)給客戶(hù)，那么如果某次使用空運，則是加急運輸;

　　一般來(lái)說(shuō)，大多數行業(yè)國際運輸中都是使用海運作為默認模式，國內運輸也是使用陸運作為默認模式，所以工業(yè)行業(yè)的讀者可以暫且簡(jiǎn)單將海運和陸運作為普通模式，偶爾出現的空運作為加急模式。

　　加急運輸的出現，一般與企業(yè)的需求計劃出現問(wèn)題(實(shí)際需求遠超出預測)、物流供應市場(chǎng)出現問(wèn)題(如每年美國港口的罷工)、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、訂單人員的操作等等有關(guān)。

　　可以說(shuō)每個(gè)企業(yè)如果把物流費用詳細分析，加急運輸的比例都不會(huì )太少，必須作為一個(gè)控制重點(diǎn)來(lái)管理。

　　控制步驟建議從如下方面進(jìn)行：

　　I, 定義企業(yè)加急運輸

　　II, 設定批復流程(何種情況，多少金額由誰(shuí)批復)

　　III, 定義加急原因代碼供持續改善分析

　　一般來(lái)說(shuō)加急運輸的出現和企業(yè)供應鏈系統出現各方面問(wèn)題息息相關(guān)，要想改善并降低此部分費用，并非不批復一切加急運輸能夠解決，而是在出現的時(shí)候，認真批復，并和財務(wù)一道認真記錄在案，并在階段性(最好一個(gè)月一次)回顧時(shí)，協(xié)調計劃、質(zhì)量、供應各方進(jìn)行改善。

　　5, 端到端角度價(jià)值物流或供應網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化 (Value Logistics or Supply Network Optimization)

　　所謂價(jià)值物流(Value Logistics)或者供應網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化(Supply Network Optimization)是一個(gè)較大的話(huà)題，簡(jiǎn)而言之就是綜合考慮采購商、生產(chǎn)工廠(chǎng)、倉儲設施、物流運輸能力，優(yōu)化物料流動(dòng)形成一個(gè)完整的價(jià)值鏈，為客戶(hù)提供高水平服務(wù)的同時(shí)，保持夠的運做能力以滿(mǎn)足和超過(guò)關(guān)鍵客戶(hù)的期望。

　　囿于篇幅，因此本文也不做系統性展開(kāi)該復雜話(huà)題(將會(huì )在后續章節中以實(shí)際案例介紹)，僅僅利用該概念幫助物流運輸成本節約。以下使用筆者曾經(jīng)服務(wù)的公司供應鏈網(wǎng)絡(luò )為例，稍作簡(jiǎn)單化處理成如下幾個(gè)特征：

　　1, 所有國外工廠(chǎng)生產(chǎn)物料首先進(jìn)入上海保稅倉，然后根據國內客戶(hù)需求進(jìn)行內銷(xiāo)然后內陸運輸到客戶(hù)手上;亞太其他國家客戶(hù)需求再行保稅轉運至國外倉庫，再分撥到客戶(hù)手中。

　　2, 所有國內工廠(chǎng)生產(chǎn)物料不進(jìn)入上海保稅倉，根據國內客戶(hù)需求直接內陸運輸到客戶(hù)手上;亞太其他國家客戶(hù)需求用直接從濟寧工廠(chǎng)以上海公司名義出口到國外分公司倉庫，然后分撥到客戶(hù)手中。

　　3, 上海公司兼具區域配送中心和訂單處理中心功能，濟寧發(fā)出的貨物首先要完成上海公司和濟寧工廠(chǎng)之間的買(mǎi)賣(mài)交易。

　　擴展：物流成本管理方法

　　1、通過(guò)采用物流標準化進(jìn)行物流管理。

　　物流標準化是以物流作為一個(gè)大系統，制訂系統內部設施、機械設備、專(zhuān)用工具等各個(gè)分系統的技術(shù)標準。制訂系統內各個(gè)分領(lǐng)域如包裝、裝卸、運輸等方面的工作標準，以系統為出發(fā)點(diǎn)，研究各分系統與分領(lǐng)域中技術(shù)標準與工作標準的配合性，統一整個(gè)物流系統的標準。物流標準化使貨物在運輸過(guò)程中的基本設備統一規范，如現有托盤(pán)標準與各種運輸裝備、裝卸設備標準之間能有效銜接，大大提高了托盤(pán)在整個(gè)物流過(guò)程中的通用性，也在一定程度上促進(jìn)了貨物運輸、儲存、搬運等過(guò)程的機械化和自動(dòng)化水平的提高，有利于物流配送系統的運作效率，從而降低物流成本。

　　2、通過(guò)實(shí)現供應鏈管理，提高對顧客物流服務(wù)的管理來(lái)降低成本。

　　實(shí)行供應鏈管理不僅要求該企業(yè)的物流體制具有效率化，也需要企業(yè)協(xié)調與其他企業(yè)以及客戶(hù)、運輸業(yè)者之間的關(guān)系，實(shí)現整個(gè)供應鏈活動(dòng)的效率化。正因為如此，追求成本的效率化，不僅僅企業(yè)中物流部門(mén)或生產(chǎn)部門(mén)要加強控制，同時(shí)采購部門(mén)等各職能部門(mén)都要加強成本控制。提高對顧客的物流服務(wù)可以確保企業(yè)利益，同時(shí)也是企業(yè)降低物流成本的有效方法之一。

　　3、借助于現代信息系統的構筑降低物流成本。

　　要實(shí)現企業(yè)與其他交易企業(yè)之間的效率化的交易關(guān)系，必須借助與現代信息系統的構筑，尤其是利用互聯(lián)網(wǎng)等高新技術(shù)來(lái)完成物流全過(guò)程的協(xié)調、控制和管理，實(shí)現從網(wǎng)絡(luò )前端到最終端客戶(hù)的所有中間過(guò)程服務(wù)。一方面是各種物流作業(yè)或業(yè)務(wù)處理正確、迅速地進(jìn)行；另一方面，能由此建立起戰略的物流經(jīng)營(yíng)系統。通過(guò)現代物流信息技術(shù)可以將企業(yè)訂購的意向、數量、價(jià)格等信息在網(wǎng)絡(luò )上進(jìn)行傳輸，從而使生產(chǎn)、流通全過(guò)程的企業(yè)或部門(mén)分享由此帶來(lái)的利益，充分對應可能發(fā)生的各種需求，進(jìn)而調整不同企業(yè)間的經(jīng)營(yíng)行為和計劃，企業(yè)間的協(xié)調和合作有可能在短時(shí)間內迅速完成，這可以從整體上控制了物流成本發(fā)生的可能性。同時(shí)，物流管理信息系統的迅速發(fā)展，使混雜在其他業(yè)務(wù)中的物流活動(dòng)的成本能精確地計算出來(lái)，而不會(huì )把成本轉嫁到其他企業(yè)或部門(mén)。

　　4、從流通全過(guò)程的視點(diǎn)來(lái)加強物流成本的管理。

　　對于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，控制物流成本不單單是該企業(yè)的事情，即追求該企業(yè)的物流效率化，而應該考慮從產(chǎn)品制成到最終用戶(hù)整個(gè)流通過(guò)程的物流成本效率化，亦即物流設施的投資或擴建與否要視整個(gè)流通渠道的發(fā)展和要求而定。例如，有些廠(chǎng)商是直接面對批發(fā)商經(jīng)營(yíng)的，因此，很多物流中心是與批發(fā)商物流中心相吻合，從事大批量的商品輸送，然而，隨著(zhù)零售業(yè)界便民店、折扣店的迅速發(fā)展，客戶(hù)上要求廠(chǎng)商必須適應零售業(yè)這種新型的業(yè)態(tài)形式，展開(kāi)直接面向零售店鋪的物流活動(dòng)。因而，在這種情況下，原來(lái)的投資就有可能沉淀，同時(shí)又要求建立新型的符合現代物流發(fā)展要求的物流中心或自動(dòng)化的設備。顯然，這些投資盡管從企業(yè)來(lái)看，增加了物流成本，但從整個(gè)流通過(guò)程來(lái)看，卻大大提高了物流績(jì)效。

　　5、通過(guò)效率化的配送降低成本。

　　對于用戶(hù)的訂貨要求盡力短時(shí)間、正確的進(jìn)貨體制是企業(yè)物流發(fā)展客觀(guān)要求，但是，隨著(zhù)配送產(chǎn)生的成本費用要盡可能降低，特別是多頻度、小單位配送要求的發(fā)展，更要求企業(yè)采取效率化的配送，就必須重視配車(chē)計劃管理，提高裝載率以及車(chē)輛運行管理。

　　一般來(lái)講，企業(yè)要實(shí)現效率化的配送，就必須重視配車(chē)計劃管理，提高裝載率以及車(chē)輛運行管理。通過(guò)構筑有效的配送計劃信息系統就可以使生產(chǎn)商配車(chē)計劃的制訂與生產(chǎn)計劃聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行，同時(shí)通過(guò)信息系統也能使批發(fā)商將配車(chē)計劃或進(jìn)貨計劃相匹配，從而提高配送效率，降低運輸和進(jìn)貨成本。

　　6、通過(guò)削減退貨來(lái)降低物流成本。

　　退貨成本也是企業(yè)物流成本中一項重要的組成部分，它往往占有相當大的比例，這是因為隨著(zhù)退貨會(huì )產(chǎn)生一系列的物流費，退貨商品損傷或滯銷(xiāo)而產(chǎn)生的經(jīng)濟費用以及處理退貨商品所需的人員費和各種事務(wù)性費用，特別是存在退貨的情況下，一般是商品提供者承擔退貨所發(fā)生的各種費用，而退貨方因為不承擔商品退貨而產(chǎn)生的損失，因此，容易很隨便地退回商品，并且由于這類(lèi)商品大多數數量較少，配送費用有增高的趨勢。不僅如此，由于這類(lèi)商品規模較小，也很分散，商品入庫，賬單處理等業(yè)務(wù)也很復雜。由此，削減退貨成本是物流成本控制活動(dòng)中需要特別關(guān)注的問(wèn)題。

　　物流成本降低是個(gè)持續不斷的過(guò)程。物流系統優(yōu)化是關(guān)系到企業(yè)的競爭能力、影響到企業(yè)盈利水平的重大問(wèn)題，應從戰略的高度規劃企業(yè)的物流系統。同時(shí)，要協(xié)調各部門(mén)之間的關(guān)系，使各個(gè)部門(mén)在優(yōu)化物流系統的過(guò)程中相互配合。

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