對企業(yè)集團成本管理問(wèn)題的探討

美國著(zhù)名學(xué)者波特認為，要在激烈的市場(chǎng)競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰略：成本領(lǐng)先戰略、標新立異戰略和目標集聚戰略。其中，成本領(lǐng)先戰略是最基本的競爭戰略。應該說(shuō)，企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，走集團化道路，為實(shí)施成本領(lǐng)先戰略創(chuàng )造了有利條件。但是，企業(yè)組織聯(lián)合生產(chǎn)也會(huì )因尋找協(xié)作廠(chǎng)家困難，價(jià)格、質(zhì)量、交貨期等條件難以談妥，或是協(xié)作廠(chǎng)家中途變卦等原因使得交易費用很高。為了既要取得專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的利益，又節省交易費用，企業(yè)就必須采取一種新的組織形式，這就是組織企業(yè)集團�！　∑髽I(yè)集團化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰略創(chuàng )造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現實(shí)，則依賴(lài)于企業(yè)集團如何在專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作的基礎上發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，制定、高效的成本管理系統，特別要考慮企業(yè)集團成本管理的特殊性和發(fā)揮集團公司在其中的主導作用�！　∫�、企業(yè)集團的戰略性成本管理　　企業(yè)集團是一種企業(yè)聯(lián)合組織，隨著(zhù)企業(yè)集團規模的不斷擴大，集權與分權管理越來(lái)越成為企業(yè)集團管理模式的主流。在集權與分權的管理模式下，集團的核心企業(yè)成為整個(gè)集團的投資決策中心，核心企業(yè)的投資決策行為在很大程度上決定著(zhù)集團產(chǎn)品的最終成本水平。因此，戰略性成本管理不僅事關(guān)企業(yè)集團成本領(lǐng)先戰略的實(shí)施，也是集團核心企業(yè)在集團成本管理方面能夠發(fā)揮作用的主要途徑�！　∑髽I(yè)集團的戰略性成本管理包括在如下資源配置過(guò)程中對成本的考慮：　　1、集團經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇。企業(yè)集團的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域在很大程度上取決于核心企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。只要這個(gè)領(lǐng)域還有發(fā)展余地，仍有廣闊的市場(chǎng)，則企業(yè)集團就應在一個(gè)相當長(cháng)的時(shí)期內集中力量在這個(gè)領(lǐng)域謀求發(fā)展。特別是我國的企業(yè)集團，一般是以生產(chǎn)名優(yōu)產(chǎn)品的企業(yè)為龍頭，聯(lián)合其他相關(guān)的專(zhuān)業(yè)化協(xié)作廠(chǎng)家為外圍組建的。選擇核心企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，可以發(fā)揮核心企業(yè)在技術(shù)上和品牌上的優(yōu)勢，加上各成員企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作，就為實(shí)施成本領(lǐng)先戰略創(chuàng )造了有利條件�！　‘斎�，由于企業(yè)集團是多個(gè)企業(yè)的聯(lián)合體，它擁有的經(jīng)營(yíng)范圍比單個(gè)成員企業(yè)肯定要大要廣，開(kāi)展多角化經(jīng)營(yíng)也是企業(yè)集團成長(cháng)的必然趨勢。企業(yè)集團在開(kāi)展多角化經(jīng)營(yíng)時(shí)必須充分利用企業(yè)集團的協(xié)同效應，只有這樣，成本領(lǐng)先戰略才能收到成效�！　�2、企業(yè)集團產(chǎn)品方向的選擇。選擇產(chǎn)品方向的總的原則是：（1）注重集團中已有的“拳頭”產(chǎn)品，尤其是名優(yōu)產(chǎn)品。這是核心企業(yè)或企業(yè)集團一項重要的無(wú)形資產(chǎn)，也是發(fā)揮集團優(yōu)勢的重要。企業(yè)集團產(chǎn)品中一定要有名優(yōu)產(chǎn)品作為支柱，同時(shí)要發(fā)展成系列，在成員企業(yè)之間進(jìn)行擴散與分工。名優(yōu)產(chǎn)品的擴散與分工過(guò)程，就是將名優(yōu)產(chǎn)品的性能指標、質(zhì)量保證體系與先進(jìn)管理及技術(shù)的擴散過(guò)程，使個(gè)別企業(yè)的優(yōu)勢成為整個(gè)集團的優(yōu)勢。從成本管理角度看，在集團內進(jìn)行名優(yōu)產(chǎn)品的擴散與分工有利于實(shí)施集團的低成本戰略。（2）注重選擇能發(fā)揮集團整體優(yōu)勢而單個(gè)企業(yè)無(wú)法開(kāi)發(fā)與實(shí)現的產(chǎn)品。這類(lèi)產(chǎn)品一般均有很強的競爭力，也不會(huì )與其他企業(yè)或集團發(fā)生很大矛盾。這種優(yōu)勢可以是在資金上、生產(chǎn)規模上，也可以是在技術(shù)上或質(zhì)量上的。由于成本是評價(jià)企業(yè)工作質(zhì)量的綜合性指標，因此，最終會(huì )在成本優(yōu)勢上體現出來(lái)�！　《�、企業(yè)集團的成本企畫(huà)　　成本企畫(huà)20世紀60年代首先由日本豐田集團所采用，80年代趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。它是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品方向確定后，針對某種具體產(chǎn)品而提出的。成本企畫(huà)作為一種成本管理方法，其顯著(zhù)特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設計之前事先制定出目標成本，這一目標成本是產(chǎn)品從設計階段到推向市場(chǎng)各個(gè)階段所有成本確定的基礎。負責成本企畫(huà)人員首先從預測銷(xiāo)售價(jià)格中扣除期望利潤后“倒擠”出目標成本。接著(zhù)構想構成產(chǎn)品成本的每一個(gè)因素，包括設計、工程、制造、銷(xiāo)售等環(huán)節，然后再將這些因素進(jìn)一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造過(guò)程實(shí)際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越率先限定的范圍。這意味著(zhù)，把成本思考的立足點(diǎn)從傳統的生產(chǎn)現場(chǎng)轉移到了成本產(chǎn)生的源頭——產(chǎn)品的企畫(huà)、構想與設計階段�！　�從上講，依據成本企畫(huà)原理采取“倒濟法”制定目標成本，并通過(guò)目標成本來(lái)達到降低成本的目的，應該在所有市場(chǎng)國家都是有效的。然而，一位歐美的者指出：“假如歐美企業(yè)也采取日本企業(yè)獨特的成本管理體系，其結果也許不會(huì )像日本企業(yè)那樣成功”。原因何在？　　在日本，像豐田這樣的實(shí)施成本企畫(huà)的大公司都與其下包企業(yè)建立了獨特的長(cháng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團。通過(guò)這種長(cháng)期穩固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強制手段迫使下包企業(yè)達到難度極大的降低成本目標。如豐田汽車(chē)公司就經(jīng)常召開(kāi)其下包企業(yè)開(kāi)會(huì )，要求這些企業(yè)每月提出2—3項降低原材料或零部件成本的建議，成為豐田公司制定目標成本的一個(gè)重要組成部分。事實(shí)上，企業(yè)集團作為具有共同利益和統一目標的企業(yè)聯(lián)合體，本身就為成本企畫(huà)的實(shí)施創(chuàng )造了得天獨厚的條件。首先，企業(yè)集團內部的分工合作，使得大企業(yè)能夠利用自己技術(shù)上的優(yōu)勢，集中力量突破關(guān)鍵技術(shù)，而中小企業(yè)則集中研究某幾個(gè)零部件，也容易取得突破。其次，在企業(yè)集團內部，將原來(lái)各企業(yè)間的純市場(chǎng)關(guān)系變成了一種準市場(chǎng)關(guān)系，成員企業(yè)間建立了一種長(cháng)期穩定的協(xié)作關(guān)系，這就減少了一些不必要的中間環(huán)節，節約了交易成本。再次，在企業(yè)集團內部，成員企業(yè)間建立了長(cháng)期穩定的協(xié)作關(guān)系后，大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)生產(chǎn)，可以大大降低大企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類(lèi)，從而為提高大企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng )造了條件。同時(shí)，零部件承包給中小企業(yè)后，中小企業(yè)有了穩定的生產(chǎn)任務(wù)，也能按照小而專(zhuān)的方向發(fā)展，形成一定的生產(chǎn)規模，取得規模經(jīng)濟效益，為成本的進(jìn)一步降低提供了可能�！　∪�、企業(yè)集團的生產(chǎn)組織與協(xié)調　　企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，既是物質(zhì)形態(tài)的循環(huán)過(guò)程，又是價(jià)值形態(tài)的循環(huán)過(guò)程。這一特點(diǎn)決定了成本管理不是單純的價(jià)值管理或實(shí)物管理，而是兩者的有機統一。價(jià)值管理要求企業(yè)通過(guò)科學(xué)的成本預測來(lái)編制成本計劃，確定目標成本，嚴格準確地核算成本，客觀(guān)公正地和評價(jià)成本，促使企業(yè)尋求降低成本的途徑。實(shí)物管理包括產(chǎn)品性能、結構的科學(xué)設計，工藝方案的合理采用，適當生產(chǎn)規模的確定等，以保證企業(yè)資源的合理配置和有效使用�！　∑髽I(yè)集團由于是由眾多企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遠較單一企業(yè)復雜，這就要求企業(yè)集團的成本管理工作更應注重實(shí)物管理與價(jià)值管理的綜合運用。利用實(shí)物管理來(lái)組織與協(xié)調各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，合理配置集團的資源以充分發(fā)揮集團資源的整合效益；利用價(jià)值管理來(lái)明確各成員企業(yè)的目標成本，控制各成員企業(yè)的耗費水平，評價(jià)各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。通常人們對成本管理更側重于價(jià)值管理的一面，但對企業(yè)集團而言，生產(chǎn)過(guò)程的組織與協(xié)調對成本管理同樣重要�！　�1、企業(yè)集團生產(chǎn)管理體系的確定。企業(yè)集團的生產(chǎn)管理體系是企業(yè)集團中與生產(chǎn)產(chǎn)品密切相關(guān)的各項管理行為機制。要搞好企業(yè)集團的生產(chǎn)管理，應注意好以下幾個(gè)方面：一是生產(chǎn)過(guò)程的連續性。由于企業(yè)集團的生產(chǎn)是群體協(xié)作生產(chǎn)，這就要求集團各成員企業(yè)的生產(chǎn)之間保持密切的配合和合理的統一，這樣不僅可以保證集團生產(chǎn)的節奏性與均衡性，還可最大限度地降低生產(chǎn)費用。二是生產(chǎn)過(guò)程的比例性。企業(yè)集團要根據各成員企業(yè)的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)規模來(lái)統籌安排生產(chǎn)，還要搞好綜合平衡，以增強集團的整體生產(chǎn)能力。三是生產(chǎn)過(guò)程的均衡性。要求各成員企業(yè)不僅在工作質(zhì)量上密切配合，而且要全面提高生產(chǎn)管理水平和組織水平。四是加強生產(chǎn)階段的專(zhuān)業(yè)化管理。根據各成員企業(yè)生產(chǎn)條件的不同，勞動(dòng)密集和技術(shù)密集程度的差異，科學(xué)地安排生產(chǎn)。五是加強現場(chǎng)綜合管理，挖掘企業(yè)集團內部的巨大潛力�！�2、產(chǎn)品生產(chǎn)的協(xié)作與配套。集團既要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作，又要考慮如何組織產(chǎn)品生產(chǎn)使其費用最低，能最大限度地發(fā)揮集團整體優(yōu)勢。這就需要集團內部解決好如下三個(gè)層面上的：一是核心企業(yè)生產(chǎn)什么，不生產(chǎn)什么。核心企業(yè)應緊緊把握住拳頭產(chǎn)品的核心部件或其生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)，使其具有產(chǎn)品及技術(shù)的壟斷性，使成員企業(yè)能一心一意地為核心企業(yè)搞配套。對通用性強、技術(shù)難度低，對整體產(chǎn)品相對來(lái)說(shuō)不那么重要的部件、配件，可由配套企業(yè)生產(chǎn)。二是相同類(lèi)型的零部件確定幾家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。如果選擇一家成員企業(yè)，核心企業(yè)就會(huì )在所需的這種零部件上受控于這家成員企業(yè)；如果選擇太多，又會(huì )這些企業(yè)的生產(chǎn)積極性，不利于集團凝聚力的增強。日本企業(yè)集團的一般做法是，相同類(lèi)型的零部件同時(shí)選擇二至三家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。三是一個(gè)成員企業(yè)生產(chǎn)的總部件種類(lèi)不宜太多，根據國外經(jīng)驗，一般以1－2種為好。這樣做的好處是有利于大規模批量生產(chǎn)，降低產(chǎn)品成本，獲得規模效益；有利于集團產(chǎn)品整體質(zhì)量的提高；同時(shí)，一個(gè)成員企業(yè)生產(chǎn)零部件種類(lèi)少，管理協(xié)調工作也好做。

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