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淺析企業(yè)集團資金管理存在的問(wèn)題及對策
摘要：分析了企業(yè)資金管理中存在的問(wèn)題,提出“一個(gè)中心,三個(gè)環(huán)節”的解決對策,為各企業(yè)加強資金管理工作提供參考。
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關(guān)鍵詞：企業(yè);資金管理;問(wèn)題;對策
現代企業(yè)是以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理體系,財務(wù)管理始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。而現代財務(wù)管理又以資金管理為重心,其目標是通過(guò)對資金的合理獲取和有效運用實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。因此,資金管理質(zhì)量直接關(guān)乎企業(yè)命運,必須予以重視。
1資金管理中存在的問(wèn)題
企業(yè)資金管理中的常見(jiàn)問(wèn)題主要體現在一種惡性循環(huán)中:由于資金供應量的不足,影響了資金的運營(yíng)效果,不良的運營(yíng)效果又加劇了資金的短缺[1]。這已成為許多企業(yè)生存和發(fā)展的嚴重桎梏,以下是資金管理中常見(jiàn)問(wèn)題。
1.1資金分散,使用效率低
集團內部企業(yè)分立或改組改變了全局的資金構成,造成一些原來(lái)比較有活力的企業(yè)由于資金實(shí)力被削弱而喪失了許多經(jīng)營(yíng)機遇,經(jīng)營(yíng)規模徘徊不前甚至出現倒退。對通過(guò)內部改組成立子公司,將包袱掛在母公司身上,使子公司能夠輕裝上陣的虧困企業(yè),由于沒(méi)有建立負虧機制、沒(méi)有吸取經(jīng)驗教訓或承包經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)較差等因素,使企業(yè)并沒(méi)有煥發(fā)新的生機,卻將新注入的資金耗費殆盡,以致出現新的虧損,使企業(yè)經(jīng)營(yíng)重陷泥潭。
1.2費用支出增大
經(jīng)營(yíng)實(shí)體不斷增加,人員也相應增加,特別是非業(yè)務(wù)人員增加過(guò)度,企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)并沒(méi)有得以廣泛開(kāi)展,企業(yè)費用支出不斷上升。另外,一些承包經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)較差,不是把精力放在提高管理水平、精打細算、全方位拓展業(yè)務(wù)上,而是把車(chē)房、手機通訊、辦公裝修等個(gè)人享受放在首位,沒(méi)有盡到法人代表的義務(wù),導致企業(yè)“蛋糕”越來(lái)越小。應當認識到,企業(yè)有些費用是屬于投入產(chǎn)出型的,而購車(chē)、購房等費用是屬于消費型的,無(wú)產(chǎn)出可言,這種高檔的消費耗用了大量寶貴的資金,不能投入到有效產(chǎn)出的項目中去,從而嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展和效益的提高。
1.3管理失控,信息失真
從某些集團公司成立的子公司看,不論經(jīng)營(yíng)效益好壞,一般都很難履行原承包協(xié)議規定的義務(wù),那些沒(méi)有獨立核算的公司業(yè)務(wù)部也同樣存在無(wú)償占有資金的現象,財務(wù)部門(mén)不能及時(shí)了解各承包者的經(jīng)營(yíng)狀況,很難實(shí)施有效控制,加之會(huì )計人員素質(zhì)低,有的是業(yè)務(wù)員兼管,會(huì )計基礎較差,管理混亂,經(jīng)營(yíng)狀況與成果不能得到真實(shí)、及時(shí)反映,使會(huì )計報表成為“經(jīng)理報表”[2]。
1.4財務(wù)管理價(jià)值觀(guān)念淺薄,投資決策失誤多,使資金損失
財務(wù)管理包括2個(gè)基本價(jià)值觀(guān)念,即貨幣的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險價(jià)值,這2種價(jià)值觀(guān)念是投資時(shí)必須重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。但在企業(yè)的投資決策中,決策者并未對貨幣的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險價(jià)值予以應有的重視;加之缺乏對市場(chǎng)、產(chǎn)品及其他經(jīng)濟參數的科學(xué)預測,投資決策中主觀(guān)意志所起的作用遠遠大于科學(xué)的定量分析,結果使得決策的科學(xué)性很差,項目長(cháng)期不能建成投產(chǎn)或項目運營(yíng)后不能產(chǎn)生預期的投資效益,甚至投資血本無(wú)歸。
1.5資產(chǎn)結構不合理,資產(chǎn)的流動(dòng)性和效益性差
由于投資的盲目性,企業(yè)一定數量的資金被長(cháng)期占用于對外投資或在建工程,導致企業(yè)流動(dòng)比率過(guò)低;在流動(dòng)資產(chǎn)中,不良債權占有相當的比重,這些都不能產(chǎn)生任何效益或收益大大低于其資金成本的資產(chǎn),如果任其長(cháng)期存在,必然嚴重影響企業(yè)資產(chǎn)整體的流動(dòng)性和收益性[3]。
2對策
2.1以現金管理為中心
在資金的各種形態(tài)中,現金(指廣義現金,包括庫存現金、銀行存款和其他符合現金定義的票證)是最活躍的內容,是資金運動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)。目前,人們普遍感到的資金緊張實(shí)際上是現金緊張�，F金不足會(huì )影響業(yè)務(wù)的進(jìn)展,嚴重者會(huì )導致企業(yè)的財務(wù)危機甚至破產(chǎn)。因此,資金管理應以現金管理為中心,在財務(wù)計劃和會(huì )計報表中突出現金流動(dòng)的內容,增強現金觀(guān)念,這是建立節約資金理念的起點(diǎn),也已成為改進(jìn)資金管理的當務(wù)之急。
2.1.1在財務(wù)計劃中,加入現金預算的內容�，F金預算是企業(yè)銷(xiāo)售計劃、成本費用計劃、商品采購計劃的綜合,規劃了未來(lái)會(huì )計預算的現金收入、現金支出、現金多余或不足。財務(wù)人員可利用現金預算規劃現金的籌集時(shí)間和方式,避免現金管理的盲目性,保持合理的現金存量,從而保證現金的實(shí)時(shí)供應。
2.1.2編制現金流量表,以現金為中心反映資金運動(dòng)�，F金流量表是以現金為基礎編制的財務(wù)狀況變動(dòng)表,反映企業(yè)現金來(lái)源于何處、運用到何方及其增減變動(dòng)的余額等。其除了對企業(yè)外部的利益相關(guān)者(股東、債權人)有著(zhù)特殊的意義外,對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者來(lái)說(shuō),現金流量信息比資金運動(dòng)或營(yíng)運資金變動(dòng)信息更為重要。由于它是按收付實(shí)現制的原則編制,更能體現當前已實(shí)際收到的收入和已實(shí)際付出的支出,便于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)人員理解,也更能引導業(yè)務(wù)人員努力實(shí)現現金收入,這對于處于現金緊張環(huán)境中的企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要。
2.2把握資金籌集、資金運轉、資金運用3個(gè)環(huán)節
2.2.1資金籌集管理計劃化。對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),資金籌集不是越多越好,而是適度才好。要把握好這個(gè)度,就必須強化計劃管理,以避免有資金時(shí)無(wú)業(yè)務(wù),有業(yè)務(wù)時(shí)無(wú)資金的情況發(fā)生。強化資金籌集計劃管理應從以下方面入手:首先,對企業(yè)資金占用狀況要進(jìn)行調查研究,定期對現金需求量、外欠回收量、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)量、資金和存貨周轉期、固定費用、變動(dòng)費用等分別進(jìn)行具體測定。其次,在經(jīng)營(yíng)中要利用外單位資金(包括銀行貸款)進(jìn)行投資以獲取收益,挖掘其內部潛力,搞活企業(yè)資金存量[4]。再次,由于資金需要量和存量不是定量的,會(huì )隨著(zhù)業(yè)務(wù)的進(jìn)展和挖潛的成效而變動(dòng),因此要將計劃管理工作經(jīng)�；�、細致化,這樣才能保證資金籌集合理化。
2.2.2資金運轉管理制度化。首先,企業(yè)必須建立資金使用審批制度。業(yè)務(wù)人員要填寫(xiě)業(yè)務(wù)用資金申報單,主要寫(xiě)明業(yè)務(wù)內容、用資額度及期限、主管業(yè)務(wù)經(jīng)理簽字等。購置和其他耗費要填列預算單,也可以對某些費用實(shí)行包干辦法等。凡涉及資金變動(dòng)的事項,財務(wù)部門(mén)要每天列出“晴雨表”供領(lǐng)導決策參考。其次,要建立跟蹤管理制度,企業(yè)資金審批運轉后,不能聽(tīng)其自然、不予問(wèn)津,必須設專(zhuān)人經(jīng)常檢查其是否偏離計劃,或是否達到了預期目的。發(fā)現問(wèn)題應及時(shí)反映,并盡快提出措施建議,防止資金流失。再次,要建立資金使用獎懲制度,以鼓勵利用外部資金和倡導節約資金,對造成資金流失、浪費及不能按期收回資金的各種行為進(jìn)行有效約束。
2.2.3科學(xué)確定資金存量,調整資產(chǎn)結構,提高資產(chǎn)的運營(yíng)效率和效果。企業(yè)置存任何資產(chǎn)都有相應的置存成本。置存成本包括資產(chǎn)的管理成本、資金成本和短缺成本。資產(chǎn)的周轉速度越快和置存時(shí)間越短,其置存成本就越低。根據置存成本的原理,企業(yè)應科學(xué)確定各類(lèi)資產(chǎn)的管理成本、資金成本、短缺成本,在保證三者之和最低化的前提下,盡量壓低儲存量,以節約管理成本和資金成本,尤其對于滯銷(xiāo)商品,只要其處理的收入高于其繼續儲存所發(fā)生的管理成本,就應及時(shí)變賣(mài)處理以避免其繼續發(fā)生儲存成本;對于閑置的固定資產(chǎn),可通過(guò)出租、轉讓等方式加以盤(pán)活,或利用現有閑置的生產(chǎn)或保管設施,開(kāi)辦合資、合營(yíng)的經(jīng)濟實(shí)體,但應以不投入貨幣資產(chǎn)為基本前提條件。