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淺析非正式員工薪酬管理存在問(wèn)題和對策研究
關(guān)鍵詞:非正式員工 薪酬管理論文摘要:隨著(zhù)的，勞動(dòng)關(guān)系也日益趨向多元化，非正式就業(yè)已經(jīng)成為一種重要的就業(yè)方式，但現實(shí)中，非正式員工的薪酬管理理念滯后，缺乏激勵作用。因此，知何從薪酬管理角度出發(fā)，設計出合理的非正式員工薪酬體系，是一個(gè)值得我們思考的問(wèn)題。
隨著(zhù)勞動(dòng)和用工制度的不斷深化，用工形式逐漸多樣化，非正式員工隊伍也不斷的日益發(fā)展壯大。在一次對廣州、北京、上海、天津、成都的勞動(dòng)力市場(chǎng)靈活性調查中顯示，廣州有接近21%的非正式員工，天津為14.7%，上海為14%，成都為12%。而且隨著(zhù)就業(yè)形式的多元化發(fā)展，非正式員工在各行各業(yè)中的比例在不斷的上升。然而實(shí)踐中，非正式員工的“薪酬”制定缺乏的設計，缺乏公平性，不注重薪酬對非正式員工的激勵性。因此，如何合理設計非正式員工的薪酬，提高員工的公平感，激發(fā)員工的工作積極性，是一個(gè)具有現實(shí)意義的間題。
一、非正式員工的定義、分類(lèi)以及特點(diǎn)
1.定義
員工是指被組織雇傭，并為其服務(wù)的人員，按照簽訂合約的形式不同，可以分為正式員工和非正式員工。非正式員工(contingent workers)是相對于在編的正式員工而言的，指沒(méi)有跟簽訂正式的勞動(dòng)合同，或者簽了有別于正式員工的勞動(dòng)合同，享受不了正式員工待遇(如養老保險基金、醫療保險基金和住房公積金)的一群人。
2.分類(lèi)
根據工作性質(zhì)的不同，非正式員工可以分為:(1)兼職員工:兼職員工是指在完成本職工作的前提下，利用業(yè)余時(shí)間或經(jīng)本單位同意占用一部分工作時(shí)間為聘請單位服務(wù)的員工。(2)臨時(shí)員工:臨時(shí)員工是指組織進(jìn)人業(yè)務(wù)高峰期，招聘一些員工增加人手，業(yè)務(wù)高峰期過(guò)后，員工與雇主的勞資關(guān)系自動(dòng)解除。臨時(shí)員工從事的都是短期工作，一般只是一兩天或者一周，最多也就是幾個(gè)月的時(shí)間。(3)租賃員工(leaseemployees ):租賃員工在我國又被稱(chēng)為派遣人員，是指被人力資源派遣(服務(wù))機構雇用，簽訂勞動(dòng)合同，卻被長(cháng)期安置到人力資源派遣(服務(wù))機構的客戶(hù)單位中工作的人員。(4)自由職業(yè)者、獨立訂約人和顧問(wèn)日:自由職業(yè)者是指獨立工作、不隸屬于任何組織、不向任何雇主做長(cháng)期承諾而從事某種職業(yè)的人。獨立訂約人是指受雇從事某一特定的項目任務(wù)，但可自由實(shí)施可分派的工作，且可以自由選擇完成項目方法的人。顧問(wèn)是指通過(guò)自己的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢為雇用方提供專(zhuān)業(yè)性的建議的人員。
3特點(diǎn)
根據與組織是否簽訂了正式的勞動(dòng)合同，我們可以把員工分為兼職員工與全職員工。兼職員工與全職員工相區別而言，其主要特征有:
(1)非正式員工流動(dòng)性強，離職率比較高。這是非正式員工最顯著(zhù)的特點(diǎn)。非正式員工和組織一般不簽訂正式勞動(dòng)合同，他們之間沒(méi)有穩定的勞動(dòng)關(guān)系。因此，工作期間，組織可以根據員工表現、組織經(jīng)營(yíng)狀況解雇非正式員工;非正式員工也可以因為有其它高薪或更好環(huán)境的就業(yè)機會(huì )而隨時(shí)離開(kāi)組織。
(2)薪酬不穩定，且工資偏低。由于工作性質(zhì)的原因，非正式員工一般實(shí)行日工資、小時(shí)工資、計件工資或偏低的月工資。非正式員工的薪酬會(huì )很容易受到本身的工作效率、工作量等因素的影響。工作量大的時(shí)候收人會(huì )增加，但是也有時(shí)會(huì )由于沒(méi)有工作任務(wù)而沒(méi)有任何的收人。
(3)職業(yè)發(fā)展潛力小。非正式員工特別是兼職人員和臨時(shí)少、員，從事的是公司中的臨時(shí)性工作，業(yè)務(wù)內容簡(jiǎn)單。因此，企業(yè)沒(méi)有必要對其進(jìn)行職業(yè)培訓。同時(shí)，非正式員工的工作期不確定，可長(cháng)可短，公司為了節約成本，很少為其提供晉升的發(fā)展空間。
二、非正式員工興起的背景原因
1.國際市唱支。雇傭非正式員工，可以減少很大的開(kāi)支，主要是因為公司可以不用支付或少支付可自由支配的福利。2005年第四季度，巨頭Google公司的業(yè)績(jì)沒(méi)有達到分析師的預期。分析人士認為，節節攀升的員工支出是Google業(yè)績(jì)下滑的主要原因之一。從某種意義上講，巨額的員工薪金和醫療保險等福利支出已經(jīng)成為阻礙Gnogle提高利潤率的阻礙。因此，Google公司開(kāi)始通過(guò)招聘非正式員工，變相減少員工支出，節約成本。
2從雇主的角度考慮
雇用非正式員工除了降低經(jīng)濟成本之外，還有另外兩個(gè)原因:一是非正式雇用使雇主有機會(huì )考察是否有設立新工作崗位的必要。二是非正式雇用安排使雇主有機會(huì )考核非正式員工的工作績(jì)效，以便決定是否留用該員工，并轉為正式員工。很多公司為了能夠招聘到優(yōu)秀的畢業(yè)生.會(huì )提供給許多應屆畢業(yè)生大量的實(shí)習機會(huì )，表現優(yōu)異者，可以作為下一年招聘的優(yōu)先考慮對象此種意義上的非正式就業(yè)相當于是試用期。在此期間，雇主觀(guān)察員工是否達到了工作績(jì)效的標準，在“試試看”之后決定是否接受全職雇傭。
3.從員工的角度來(lái)考慮
許多員工開(kāi)始選用非正式就業(yè)形式，究其原因，主要有兩方面。一是收入因素。當前，物質(zhì)收入的需求還是絕大多數人最主要的需求。為了提高自身的收人，人們就會(huì )而然地想到利用業(yè)余時(shí)間到外面兼職。二是自我價(jià)值因素。在許多人為了提高收入而到外面兼職的同時(shí)，也有相當一部分人本職工作的收入非常高，金錢(qián)對他們來(lái)說(shuō)并不特別重要，但是其全職工作并沒(méi)有體現其自我價(jià)值，同時(shí)由于種種原因，他們不能或不想離開(kāi)其所在的組織。這種情況下，為了使自身的價(jià)值有所體現，他們就選擇到外面兼職。
三、非正式員工薪酬管理現狀
1.薪酬支付缺乏“相對公平”
公平是指個(gè)人所做的貢獻與他所得的獎酬之間盡量平衡。根據亞當斯的公平理論，員工總是會(huì )將他對組織的投人與產(chǎn)出的比例與他人投入產(chǎn)出的比例加以對比。若不相等，員工會(huì )感到不公平。不公平感會(huì )導致員工的緊張和焦慮，進(jìn)而會(huì )采取心理或行為上的手段以求公平重建，包括消極怠工、自動(dòng)離職等的情況。在組織中，從事同類(lèi)崗位的員工，工作內容相似，僅僅因為其來(lái)源，一個(gè)是正式員工，一個(gè)是沒(méi)有編制或沒(méi)有簽訂正式合同的兼職員工、臨時(shí)員工，工資就相差甚遠。非正式員工享受不到正式員工可以享受的帶薪假、保險金、法定的福利等，而且相同的工作量，非正式員工的工資、獎金都低于正式員工。 2.非正式員工的就業(yè)安全度較低，對組織的歸屬感不強
就業(yè)安全是指組織向雇員們提供一個(gè)長(cháng)期承諾，保證任何一個(gè)雇員都不會(huì )因內工作任務(wù)缺乏而被解雇tyl這種實(shí)踐導致雇員對組織的忠誠和愿意為組織利益而付出額外努力。但對于非正式員工而言，員工隨時(shí)可能會(huì )被組織辭退的擔優(yōu)，員工的就業(yè)安全時(shí)刻受到威脅，難以對組織形成歸屬感，更不要說(shuō)愿意為組織利益付出額外的努力。從組織的角度來(lái)看，組織也認為員工可能會(huì )因為各種原因而隨時(shí)離開(kāi)，因此組織不會(huì )為非正式員工花費過(guò)多的成本來(lái)設計職業(yè)生涯規劃、提供大量晉升路徑，組織和非正式員工之間只剩下赤裸裸的金錢(qián)關(guān)系。
3.薪酬結構單一，激勵功能未能充分發(fā)揮
如何激勵非正式員工是組織面臨的一個(gè)突出問(wèn)題，但是很多組織卻忽略了薪酬激勵這個(gè)最常用的方法。薪酬具有保健和激勵的雙層功能，保健因素一般由固定薪酬來(lái)實(shí)現，主要是滿(mǎn)足員工的生活需要，而激勵功能主要是由績(jì)效薪酬來(lái)實(shí)現，主要是為了獎勵員工對組織的貢獻。但是由于非正式員工的工作周期都比較短，很多組織對其采取的薪酬政策比較傳統，一般只包括固定薪酬，多數為計時(shí)、計件工資，很少為其提供績(jì)效獎金，更不用說(shuō)晉升、表彰等非貨幣形式的報酬。
四、提高非正式員工的薪酬管理的對策研究
1.由工資制度向薪酬制度轉變，加強對非正式員工的薪酬管理
薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的性報酬。工資和薪酬是兩種不同的分配方式，也是兩種不同的分配理念。薪酬應支持經(jīng)營(yíng)戰略并指導員工行為，以實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標。雖然非正式員工的不是組織中的核心成員，但是如果在非正式員工的薪酬管理上，加上符合組織戰略的薪酬管理理念，改進(jìn)現有的非正式員工的薪酬體系設計，那么，同樣的薪酬成本會(huì )激勵非正式員工更努力地為組織工作，創(chuàng )造出更大的價(jià)值。
2.通過(guò)的薪酬體系設計，體現薪酬的公平性
絕對的公平是沒(méi)有的，而且隨著(zhù)企業(yè)的、內外環(huán)境的改變，“相對公平”的標準也在不斷變化。但是可以通過(guò)實(shí)施有效的管理，使薪酬分配在組織中實(shí)現“相對公平”。閻組織在進(jìn)行薪酬體系設計時(shí)，應盡量使每個(gè)員工的投入與產(chǎn)出的比例相等以實(shí)現公平。就正式員工和非正式員工來(lái)說(shuō)，差異是肯定存在的，但是這種差異必須是合理的。既要讓正式員工享受到作為一名正式員工的應有的優(yōu)勢，保證正式員工的穩定工作，另一方面，也要提高對非正式員工的一些非貨幣福利，讓非正式員工從中獲得工作的滿(mǎn)足感。
3.可以提供菜單式薪酬，讓員工自主選擇薪酬方式
非正式員工的種類(lèi)不同，那么薪酬方式也應該有所差異。組織可以設計多種薪酬方式，對于不同種類(lèi)的員工，采取不同的薪酬方案。如對臨時(shí)工和兼職員工采取“固定工資+少量保險+福利”的方案，以適合他們流動(dòng)率較高的特點(diǎn)，如果有些兼職員工的各種保險福利很可能成為他們的負擔而限制他們的流動(dòng)性，也可以根據每個(gè)人的要求調節薪酬中各個(gè)部分的比例。對特別聘用人員與顧問(wèn)人員等高技術(shù)含量的員工實(shí)行復合結構政策，可以按照正式員工的標準給予社會(huì )保險與福利，以達到對其的激勵性，使他們樂(lè )于為企業(yè)長(cháng)期工作。根據組織發(fā)展的需要，也可以將他們轉為正式員工。
4.在非正式員工的薪酬體系中加人股票期權，建立起股權激勵機制
非正式員工作為一個(gè)流動(dòng)性強的群體，許多組織不會(huì )考慮為其提供股票期權的獎勵方式。其實(shí)非正式員工中有很大的群體，是長(cháng)期在某個(gè)組織中兼職的，對于這種人員，可以考慮為其提供股票期權，激勵他們長(cháng)期供職，減少人員頻繁流動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的不必要的麻煩。目前，已經(jīng)有一些企業(yè)開(kāi)始實(shí)行這種方案。比如，星巴克公司規定，無(wú)論是公司高層還是普通員工，或者是兼職員工，只要在2006年4月1日前加盟星巴克，每周工作時(shí)間超過(guò)20小時(shí)的全職或半職員工，都有權獲得星巴克的股票期權。每年公司董事會(huì )將決定一個(gè)比例，今年的比例是14%，即有權享受該福利的員工將獲得相當于年薪的14%價(jià)值的公司股票期權。
總之，組織在對非正式員工進(jìn)行薪酬設計時(shí)，要注重薪酬管理，以組織行為學(xué)方法論做支撐，輔以豐富的薪酬構成，合理有效地發(fā)揮薪酬的激勵作用，并使這種激勵的效果處在可以控制的狀況，激發(fā)出組織內部的巨大能量，帶來(lái)組織的創(chuàng )新和發(fā)展的新局面。
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