論企業(yè)集團的未來(lái)財務(wù)管理模式

　　黨的十五屆四中全會(huì )將提高企業(yè)管理水平視為一項重要任務(wù)，并明確指出，企業(yè)財務(wù)管理水平的提高是最重要的基礎。實(shí)踐證明：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財務(wù)。對集團企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強財務(wù)監督尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)集團占了相當數量。本文將主要探討國有企業(yè)集團的財務(wù)管理問(wèn)題。

　　在正式探討企業(yè)集團的財務(wù)管理模式之前，先區分兩個(gè)概念：傳統企業(yè)集團和現代企業(yè)集團。傳統企業(yè)集團是工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代適應社會(huì )化大生產(chǎn)的要求，采用標準化生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行大規模生產(chǎn)的企業(yè)集團，內部采用“金字塔”式的組織結構及層次式的信息結構，市場(chǎng)主要是以產(chǎn)定銷(xiāo)�，F代企業(yè)集團是網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代（或稱(chēng)知識經(jīng)濟時(shí)代）適應產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進(jìn)行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)集團，內部采用扁平化的組織結構及網(wǎng)絡(luò )化的信息結構，市場(chǎng)主要是以銷(xiāo)定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)集團所處的內外環(huán)境不一樣，所以它們的財務(wù)管理模式是不同的。

　　一、傳統企業(yè)集團的組織結構及財務(wù)管理模式

　　在傳統企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中，有三種基本組織結構被采用：第一種是控股公司（Holdingconpany）結構，簡(jiǎn)稱(chēng)H型結構；第二種是集權的、按職能劃分部門(mén)的結構或稱(chēng)一元結構（unitarystructure），簡(jiǎn)稱(chēng)U型結構；第三種是多分支單位結構（multidivisionalstructure），即M型結構。其他如矩陣結構、模擬分權結構、超事業(yè)部結構等都是這三種基本結構的變異。其中，H型結構按多地出現于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結構合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應用。U型結構與企業(yè)縱向一體化過(guò)程密切關(guān)聯(lián)，是中央集權的直線(xiàn)職能結構，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。M型結構即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是M型結構，但在事業(yè)部?jì)热圆捎肬型結構（直線(xiàn)職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結構。

　　傳統企業(yè)集團無(wú)論采用何種組織結構，在財務(wù)管理上有一點(diǎn)是共同的：加強對集團內部各單位的財務(wù)監控。一般情況下，集團總部會(huì )牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金是最容易出問(wèn)題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統收統支、撥付備用金制、結算中心制，建立內部銀行和財務(wù)公司等。集團總部對下屬機構一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進(jìn)行一定的控制。

　　不同組織結構的傳統企業(yè)集團在具體財務(wù)管理方式上，差別是很明顯的。在H型結構中，整個(gè)集團是一個(gè)松散的聯(lián)合體，各子公司有獨立的財務(wù)權，總部對其約束很小。在U型結構中，實(shí)行的是一種集權式的管理，下屬機構決策權很小，在財務(wù)上由集團總部集中核算、統一管理，下屬機構僅是報帳單位，定期將業(yè)務(wù)數據報到總部財務(wù)部門(mén)，財務(wù)上的決策全部由總部決定。在M型結構中，決策權分散，財務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權與分權問(wèn)題。目前一般做法是在資金、財務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實(shí)行分權管理制度。在財務(wù)控制上形成一套包括財務(wù)激勵機制、財務(wù)監控機制和資金運作機制在內的集團公司財務(wù)管理體系，從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰略目標的實(shí)現。這種財務(wù)模式是傳統企業(yè)集團財務(wù)管理模式比較成熟的一種。但這種模式會(huì )造成下屬機構為了自己的局部利益而損害集團的整體利益，總部往往要在增強監控的成本與收益之間進(jìn)行艱難的權衡。

　　二、現代企業(yè)集團的組織結構及財務(wù)管理模式

　　在網(wǎng)絡(luò )環(huán)境下，一切以顧客為導向，消費者追求個(gè)性化的消費，傳統的大規模標準化生產(chǎn)已不為人們所接受，企業(yè)必須要轉向柔性生產(chǎn)、定制生產(chǎn)。同時(shí)，全球經(jīng)濟一體化，競爭更加激烈，“以不變應萬(wàn)變”的傳統企業(yè)集團組織結構必然要作出相應改變，財務(wù)管理模式也必然要有所創(chuàng )新。

　　在新的環(huán)境中，企業(yè)集團將采用一種新的組織結構：恒星制組織結構。這種組織結構由三個(gè)基本層級構成：“恒星”層級、“行星”層組和“衛星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關(guān)系，上一層級授予下一層級相對自主的決策權，使得各層級都擁有相對獨立的決策權。它在分權上比事業(yè)部制更為徹底，其分權的機制一直深入到管理組織層級的底層，是一種事業(yè)部?jì)忍资聵I(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級，通過(guò)向較低層級授權的方式來(lái)增大管理組織適應經(jīng)營(yíng)多樣化和跨國化要求的能力，從而能較好地解決管理幅度和多樣化經(jīng)營(yíng)的矛盾，提高組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結構形式，如事業(yè)部、工作隊、脈動(dòng)機構等，以適應定制化生產(chǎn)的需要。

　　組織結構的變化必然引起企業(yè)管理方式，包括財務(wù)管理模式的變化。新的組織結構高度分權化，若不加強對下一層級的財務(wù)監控，企業(yè)很容易出現危機。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò )技術(shù)為新的財務(wù)管理模式——集成化管理提供了基礎，因為網(wǎng)絡(luò )技術(shù)使得財務(wù)管理在空間上、時(shí)間上和效率上都發(fā)生了改變，極大地延展了財務(wù)管理的能力和質(zhì)量，使財務(wù)管理能達到原來(lái)不可企及的水平。所謂集成化財務(wù)管理是利用現代網(wǎng)絡(luò )技術(shù)和信息集成方法，將財務(wù)與業(yè)務(wù)、與供應鏈集成起來(lái)，追求整體效率和效益的提高，實(shí)現縮短生產(chǎn)前置時(shí)間，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量、提高企業(yè)的整體柔性、減少庫存等戰略性好處，使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應變能力，實(shí)現企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統一以及財務(wù)的實(shí)時(shí)管理，以適應柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個(gè)性化的市場(chǎng)要求。這種財務(wù)管理模式與傳統財務(wù)管理模式的主要不同點(diǎn)在于它利用現代網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，將業(yè)務(wù)管理融合進(jìn)財務(wù)管理中，實(shí)行從源頭管理，通過(guò)遠程處理、在線(xiàn)管理，實(shí)行對財務(wù)的動(dòng)態(tài)管理，真正實(shí)現財務(wù)的事前計劃、事中控制和事后反饋，實(shí)現對業(yè)務(wù)的全過(guò)程管理。這種管理模式有三個(gè)基本的特點(diǎn)：一是集成化管理，它不僅對集團財務(wù)方面進(jìn)行管理，而且對庫存、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)方面進(jìn)行管理，不僅管集團內部，而且與整個(gè)供應鏈管理相集合；二是直接管理，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)減少了傳統財務(wù)管理中的許多中間環(huán)節，高層領(lǐng)導能直接對底層員工進(jìn)行管理；三是實(shí)時(shí)管理，整個(gè)供應鏈通過(guò)網(wǎng)絡(luò )聯(lián)系在一起后，總部的財務(wù)主管根據動(dòng)態(tài)會(huì )計信息，可以及時(shí)作出財務(wù)安排，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò )傳達下去，實(shí)現財務(wù)的在線(xiàn)管理。

　　三、集成化財務(wù)管理發(fā)展的幾個(gè)階段

　　實(shí)現從傳統財務(wù)管理模式到集成化財務(wù)管理模式的演變，要經(jīng)歷“三步走”的目標：第一步，實(shí)現集團內部財務(wù)上的集成；第二步，實(shí)現集團內部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；第三步，實(shí)現集團與整個(gè)供應鏈的集成，這是集成化財務(wù)管理的最高目標。

　　集團內部財務(wù)集成是集成化管理的最初階段。在集團內部所有財務(wù)部門(mén)實(shí)現聯(lián)網(wǎng)后，集團總部的財務(wù)部門(mén)可以隨時(shí)了解下屬機構的財務(wù)信息，將所有下屬機構的財務(wù)信息集中到總部統一核算、集中管理，下屬機構則成為一個(gè)財務(wù)報帳單位，從而可以節減基層單位財會(huì )人員和會(huì )計費用支出。通過(guò)網(wǎng)絡(luò )在整個(gè)集團內調度資金只是一瞬間的事，使暫時(shí)閑置的資金隨時(shí)可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實(shí)現這一步目標，實(shí)際是要企業(yè)實(shí)現財務(wù)的集中核算，因此企業(yè)應對等級式的財務(wù)結構進(jìn)行重組，建立扁平化的財務(wù)部門(mén)。目前我國一些電算化基礎較好的單位已基本實(shí)現這一步目標；對于大多

【論企業(yè)集團的未來(lái)財務(wù)管理模式】相關(guān)文章：

論企業(yè)集團的財務(wù)管理模式的選擇03-07

企業(yè)集團財務(wù)管理模式探討03-18

對企業(yè)集團資金集中管理模式的研究03-15

論企業(yè)集團的股權設計03-25

論目前企業(yè)集團資金管理03-15

論企業(yè)集團內部審計制度的完善03-24

論企業(yè)集團采用網(wǎng)絡(luò )財務(wù)監控模式的必要性03-26

上市企業(yè)集團內部資金融通管理模式研究03-25

論未來(lái)財務(wù)報告03-22