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論目前企業(yè)集團資金管理
一、企業(yè)集團的概述及基本特征
企業(yè)集團一詞最早出現于20世紀50年代的日本,現今學(xué)術(shù)界對企業(yè)集團的一般定義為:企業(yè)集團是以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶,同時(shí)結合企業(yè)之間的協(xié)議方式為補充紐帶的多法人企業(yè)聯(lián)合組織。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,企業(yè)集團在世界各國經(jīng)濟與社會(huì )生活中占有越來(lái)越重要的地位。其主要具有以下特征。
(1)多法人。企業(yè)集團是由多個(gè)法人組成的企業(yè)聯(lián)合體。從法律地位上看,企業(yè)集團本身不是法人,不具有獨立承擔民事責任的主體資格,也沒(méi)有相應的企業(yè)法人財產(chǎn)權。企業(yè)集團內部各成員企業(yè)則是獨立的法人,有其獨立的財產(chǎn)并承擔民事責任。
(2)具有聯(lián)結紐帶。企業(yè)集團的各成員企業(yè)之間主要是由控股、參股所產(chǎn)生的資本紐帶相聯(lián)系,此外還可以具有經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、人事、契約等多方面的聯(lián)結紐帶。
(3)多樣化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)集團一般都不是從事單一產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng),為了充分利用資源、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險,企業(yè)集團往往橫跨幾個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或行業(yè)。
二、我國企業(yè)集團資金管理的原則
(1)集中性原則
集中性原則體現集權管理思想,是要保證在集團內迅速而有效地控制集團全部的資金,并使這些資金的保存與運用最優(yōu)化。其原因在于:一般地說(shuō),國內企業(yè)集團正處于發(fā)展狀態(tài)中,資金這種資源的短缺性都或多或少的存在于企業(yè)中,因而,企業(yè)不可能在所有方面平均地運用其資金,必須把資金集中投放于個(gè)別具有重要戰略?xún)r(jià)值,對競爭成功具有決定性的方向上,集中力量,突破一點(diǎn),以形成超過(guò)競爭對手的差別優(yōu)勢,使企業(yè)在競爭中處于有利地位。
(2)協(xié)同性原則
協(xié)同性原則有幾方面的含義:一是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系;二是對不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系;三是戰術(shù)資金與戰略資金之間要有合理的比例關(guān)系;四是集團內部各部門(mén)之間的相互調劑相互融通資金的關(guān)系;五是與集團外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調和投放資金,達到成果共享,利益均沾,特別是與競爭者的協(xié)調,能起到單純競爭起不到的作用。
(3)權變性原則
權變性原則要求企業(yè)集團的資金投放與管理不能一成不變,而必須及時(shí)根據企業(yè)外部環(huán)境和對手的變化等做出相應調整。當集團各子(分)公司的管理尚弱、應變能力和競爭能力有限時(shí),或者集團總部為了對有關(guān)重要產(chǎn)品的制造、營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)轉讓等取得最有效率的控制、指揮和協(xié)調,以便集團總部達到其全球經(jīng)營(yíng)戰略目標時(shí), 對貨幣資金的投放和管理宜采取集中控制。
三、如何加強企業(yè)資金管理
資金管理是對企業(yè)的資金流、資金結算、資金調度和資金運作等進(jìn)行的系統化管理,是企業(yè)從籌集資金到產(chǎn)品銷(xiāo)售、現金回流全過(guò)程的組織、控制、協(xié)調的全過(guò)程。加強企業(yè)資金管理應注意:
1、加強資金協(xié)同管理
資金是企業(yè)發(fā)展運行的“血液”,所以企業(yè)要保持良好的協(xié)同發(fā)展,就必須充分發(fā)揮資金運用的協(xié)同效應。資金協(xié)同的管理主要做到以下幾點(diǎn):一是戰術(shù)資金與戰略資金之間要有合理的比例關(guān)系;二是各部門(mén)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)資金有統-、合理的規劃;三是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系,對不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系;四是企業(yè)內部各部門(mén)之間的資金要進(jìn)行相互調劑、相互融通。
2、加強資金效益的管理
加強資金效益的管理是指企業(yè)應盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目上,使更多的資金參與周轉。當然,效益性與企業(yè)資金的流動(dòng)性存在一定的矛盾,往往獲利大的項目占用時(shí)間長(cháng),變現能力慢,風(fēng)險較大。為了滿(mǎn)足流動(dòng)性的要求(如償債,支付各種款項,對付意外事件等),企業(yè)只有將部分貨幣資金投放于獲利性較小但流動(dòng)性強、風(fēng)險低的項目上,才能應付短期償付的需要。
3、加強資金時(shí)機的管理
加強資金時(shí)機的管理就是要求企業(yè)的資金投放與管理不能一成不變,而必須及時(shí)根據企業(yè)外部環(huán)境和對手的變化等做出相應調整。當企業(yè)為了對有關(guān)重要產(chǎn)品的制造、營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)轉讓等取得最有效率的控制、指揮和協(xié)調,以便使企業(yè)整體達到其經(jīng)營(yíng)戰略目標時(shí),對貨幣資金的投放和管理宜采取集中控制。
四、現階段我國企業(yè)資金管理中存在的問(wèn)題
隨著(zhù)企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)間的資產(chǎn)重組力度進(jìn)一步加大,企業(yè)規模迅速擴張,集團公司大量涌現,隨之而來(lái)的是企業(yè)內部財務(wù)資金管理制度建設的相對滯后,財務(wù)資金管理中的問(wèn)題愈加突出,財務(wù)風(fēng)險日益顯露。其表現主要有以下幾個(gè)方面:
1、信息失真,難以為科學(xué)決策提供依據?
現代企業(yè)管理最根本的是信息的管理,企業(yè)必須及時(shí)掌握真實(shí)準確的信息來(lái)控制物流、資金流。然而,目前我國相當多企業(yè)的信息嚴重不透明、不對稱(chēng)。出于各自的利益,企業(yè)管理部門(mén)間不愿及時(shí)提供相關(guān)信息,人為制造信息孤島,企業(yè)的高層決策者難以獲取準確的財務(wù)信息,搞不清楚下面的情況,更為嚴重的是,企業(yè)各層面都在截留信息,甚至提供虛假信息,使得匯總起來(lái)的信息普遍失真,會(huì )計核算不準,報表不真實(shí),有時(shí)合并的會(huì )計報表還掩蓋了子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況。
2、監控不力,缺乏事前、事中的嚴格監督?
目前國有企業(yè)中,所有者對企業(yè)、母公司對于公司、公司管理層對各資金運動(dòng)環(huán)節普遍存在著(zhù)監控不力甚至內部無(wú)控制現象,擅自挪用轉移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問(wèn)題突出。相當多的企業(yè)在重大投資等問(wèn)題上還沒(méi)有形成有效的決策約束機制,個(gè)人說(shuō)了算,資金的流向與控制脫節。財務(wù)監督乏力、滯后,資金跑冒滴漏依然嚴重。
3、管理方式和手段落后
現代市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日益復雜,市場(chǎng)遍布各地,產(chǎn)品千差萬(wàn)別,需求多樣化,經(jīng)營(yíng)跨國化,由此形成的規�；笊a(chǎn)和高度集中的管理模式,需要大量準確的基礎數據和相關(guān)信息作支撐,而要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時(shí)準確地集成起來(lái),傳統的管理手段是無(wú)法做到的。
五、加強企業(yè)資金管理應采取的主要措施
1.動(dòng)態(tài)管理和靜態(tài)管理相結合
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程,動(dòng)態(tài)是絕對的,靜態(tài)是相對的,因此財務(wù)管理既有動(dòng)態(tài)的一面,也有靜態(tài)的一面,企業(yè)的發(fā)展有初創(chuàng )期、發(fā)展期、成熟期、衰退期等不同的階段,這也就要求企業(yè)根據市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)本身情況的變化進(jìn)行相應的決策調整,財會(huì )管理不能僅限于記賬、算賬等靜態(tài)管理,也不能停留在一種期間的決策中,而應適應各個(gè)階段的管理需求;通過(guò)市場(chǎng)信息、預測分析、參與決策,通過(guò)動(dòng)態(tài)管理來(lái)實(shí)現財務(wù)控制,促進(jìn)經(jīng)營(yíng)持續發(fā)展。
2.投資風(fēng)險和投資回報相結合
投資決策需要權衡風(fēng)險和回報。一個(gè)投資項目要有好的回報,涉及多方面的因素:首先要投資方向適當;其次要投資時(shí)機適當;再次要適合環(huán)境變化�，F代企業(yè)對投資決策非常慎重。集團公司要求企業(yè)在決策時(shí)要識別風(fēng)險,判斷風(fēng)險,決策后進(jìn)行風(fēng)險管理,規避風(fēng)險,從而獲得最大的投資效益。
3.成立財務(wù)公司對下屬單位資金進(jìn)行控制
融通資金、提供金融服務(wù)是財務(wù)公司最為本質(zhì)的功能。通過(guò)財務(wù)公司,不僅有利于聚合起各成員企業(yè)分散、閑置的以及重復占用的資金,以最大限度地實(shí)現集團內資金的橫向融通與頭寸調劑,而且可以進(jìn)一步發(fā)揮資金聚合的優(yōu)勢,保障集團整體戰略發(fā)展結構以及投資戰略目標的貫徹與實(shí)現;不僅可以將市場(chǎng)經(jīng)濟的原則引入企業(yè)集團的融資管理過(guò)程,更重要的是可以借助財務(wù)公司的社會(huì )融資功能。通過(guò)買(mǎi)方信貸、賣(mài)方信貸、分期付款和融資租賃等多種形式間接融通資金大大拓展了企業(yè)集團整體的融資渠道與融資能力。
不僅如此,在還款計劃方面,財務(wù)公司的作用顯得尤為重要。財務(wù)公司必須充分發(fā)揮資金的調劑與融通的功能,依據戰略發(fā)展結構以及投資、融資政策的要求,做好現金流量的協(xié)調控制工作,在滿(mǎn)足企業(yè)集團各方面投資需要的同時(shí),協(xié)助總部及其它成員做好還款計劃的安排,保障企業(yè)集團財務(wù)結構的安全與運轉效率的不斷提高。
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