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談中國飯店集團品牌結構問(wèn)題及對策淺析
摘要：飯店集團如何規定飯店品牌的作用，如何處理各品牌之間的關(guān)系，是企業(yè)品牌運營(yíng)中的重要課題，其實(shí)質(zhì)是合理建設飯店集團品牌結構的問(wèn)題。中國本土飯店集團需要針對品牌定位模糊、公司品牌使用泛濫、品牌結構戰略單一等問(wèn)題，著(zhù)手品牌定位，優(yōu)選品牌結構，創(chuàng )建和諧的品牌組合，以有效提升飯店集團的市場(chǎng)競爭力。關(guān)鍵詞：飯店集團；品牌結構問(wèn)題；品牌結構戰略
加入世界貿易組織后，我國對于國際飯店集團有著(zhù)巨大的吸引力。截至2006年年底，有37個(gè)國際飯店管理集團的60個(gè)飯店品牌進(jìn)入中國，世界排名前十位的國際飯店管理集團均已進(jìn)入中國。中國本土飯店集團面臨著(zhù)空前激烈的市場(chǎng)競爭。經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，中國本土飯店已經(jīng)進(jìn)入品牌經(jīng)營(yíng)階段，但仍在品牌結構建設上存在較多問(wèn)題。
1 中國本土飯店集團品牌結構存在問(wèn)題
1．1 單一品牌模式過(guò)多，品牌形象定位模糊
品牌形象是個(gè)綜合性的概念，是品牌營(yíng)銷(xiāo)商渴望建立的受形象感知主體主觀(guān)感受及感知方式、感知背景所影響，而在心理上形成的一個(gè)集合體。國際知名飯店集團極為注重其品牌形象的塑造，如香格里拉飯店集團1971年開(kāi)始使用的“香格里拉”品牌定位為位于城市心臟地帶首屈一指的豪華飯店，在飯店集團準備進(jìn)入中檔商務(wù)市場(chǎng)時(shí)，集團舍棄了原來(lái)已有一定知名度的“香格里拉”品牌，而使用了一個(gè)全新產(chǎn)品品牌“商貿飯店”，以詮釋不同的品牌內涵，保持鮮明的品牌形象。再如雅高飯店系列品牌有豪華五星級品牌——索菲特；四星級品牌——諾富特；三星級品牌——美居；二星級商務(wù)飯店品牌——宜必思；無(wú)星級品牌——佛繆勒1號。
但中國飯店集團即使進(jìn)入不同的細分市場(chǎng)，也多采用單一品牌模式，而單一品牌模式只適用于目標集聚型戰略的飯店集團；當飯店集團同時(shí)開(kāi)發(fā)多個(gè)目標市場(chǎng)時(shí)，單一品牌模式容易造成產(chǎn)品形象模糊的印象，不便于顧客識別飯店集團不同類(lèi)型產(chǎn)品的功能、檔次等方面的差異性，從而不利于企業(yè)有效占領(lǐng)細分市場(chǎng)。如使用定位為中國高端飯店品牌的“華天”品牌的11家飯店中，竟有2家屬于經(jīng)濟型飯店。
1．2 公司品牌結構泛濫，影響原有品牌形象
公司品牌結構是指直接使用飯店集團的公司名稱(chēng)作為產(chǎn)品品牌名稱(chēng)。目前中國本土飯店集團除上海東方航空飯店集團有限公司外，大多是采用這種品牌結構。它最大的益處在于可以利用公司品牌的悠久歷史、深刻文化為其產(chǎn)品品牌提供足夠的信譽(yù)保證。但它也具有較大的弊端，一是當品牌產(chǎn)品出現問(wèn)題時(shí)容易損害公司品牌聲譽(yù)；二是當飯店集團同時(shí)進(jìn)入不同細分市場(chǎng)時(shí)，尤其是原本在高檔和豪華市場(chǎng)競爭的飯店集團進(jìn)入中低檔飯店市場(chǎng)時(shí)，使用公司品牌很容易影響原有的良好形象。
1．3 品牌結構戰略單一，缺乏市場(chǎng)競爭力
國外飯店集團在進(jìn)入我國飯店市場(chǎng)時(shí)走了一條非價(jià)格競爭的道路，即通過(guò)品牌推廣、品牌資本運營(yíng)、品牌資產(chǎn)管理等各種品牌競爭手段迅速占領(lǐng)了國內高端市場(chǎng)。當前我國飯店集團品牌結構戰略單一，采用單一品牌結構模式的居多；同時(shí)飯店數量的增幅明顯高于市場(chǎng)的增幅，飯店檔次結構不合理、區域結構不合理、空間分布結構不均衡等造成了我國飯店市場(chǎng)總量相對過(guò)剩的局面，行業(yè)競爭激烈、經(jīng)濟效益低下，其直接后果就是導致了國內飯店企業(yè)在拓展產(chǎn)品品牌時(shí)陷入低層次的價(jià)格競爭的泥潭。為了擴大市場(chǎng)份額和市場(chǎng)增長(cháng)率，飯店企業(yè)竭力壓低品牌價(jià)格，進(jìn)行低層次的價(jià)格戰。而較低的產(chǎn)品價(jià)格必然會(huì )影響飯店產(chǎn)品的質(zhì)量，從而導致顧客的流失；顧客流失又迫使飯店壓低價(jià)格吸引顧客，于是價(jià)格競爭引發(fā)了惡性循環(huán)。
2 中國本土飯店集團品牌結構建設對策分析
2．1 著(zhù)手品牌定位，發(fā)揮單一品牌模式優(yōu)勢
中國本土飯店集團大多還處于發(fā)展初期，因此在現有190余家中，只有3家擁有多個(gè)產(chǎn)品品牌，單一品牌模式占到絕大多數。目前國內飯店集團限于自身實(shí)力，將在很長(cháng)的一段時(shí)期內采取單一品牌戰略，當飯店集團發(fā)展到一定的規模后，再適當地往多品牌方向發(fā)展。單一品牌戰略最大優(yōu)勢就在于能夠“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰”，把所有的品牌資產(chǎn)都集中于一個(gè)品牌之上，能夠減少企業(yè)管理的壓力，能夠壯大企業(yè)的聲勢與實(shí)力感，能夠提高新產(chǎn)品的成功率，能夠促進(jìn)顧客的認知，能夠促進(jìn)規模經(jīng)濟或降低推廣費用等。
采用單一品牌經(jīng)營(yíng)的中國本土飯店集團應實(shí)施目標集聚戰略，專(zhuān)注于某一細分市場(chǎng)，利用現有知名度，穩步發(fā)展，以利于形成良好的品牌定位。這是因為大型飯店集團在多個(gè)檔次的細分市場(chǎng)中開(kāi)展業(yè)務(wù)，因此對所有等級和種類(lèi)的飯店產(chǎn)品都使用單一品牌，容易造成公司品牌形象的模糊。不過(guò)，單一品牌模式對于一些采取目標集聚戰略的飯店集團來(lái)說(shuō)是非常合理的。四季飯店、麗晶國際(已被四季收購)，都是專(zhuān)注于某一特定市場(chǎng)發(fā)展的典范。它們力圖保持一流豪華飯店的聲譽(yù)。四季飯店與麗晶國際經(jīng)營(yíng)中等規模的飯店，服務(wù)于高檔商務(wù)客人，它們將其經(jīng)營(yíng)的地域限制在北美和亞洲的一些大城市。從營(yíng)銷(xiāo)的角度看，促銷(xiāo)單一品牌飯店聯(lián)號比較容易，因為人們對能夠獲得的產(chǎn)品服務(wù)非常清楚。我國的華天飯店股份有限公司，也只開(kāi)發(fā)了“華天”一個(gè)品牌，通過(guò)投資管理、參股管理、委托經(jīng)營(yíng)等方式進(jìn)行連鎖飯店拓展。華天飯店管理集團旗下?lián)碛腥A天大飯店、紫東閣華天大飯店、株洲華天大飯店、衡陽(yáng)華天大飯店、常德華天大飯店、益陽(yáng)華天大飯店、北京華天湘都賓館、石燕湖華天大飯店、芙蓉華天大飯店等連鎖飯店。
2．2 優(yōu)選品牌結構，建構亞品牌
我國飯店企業(yè)集團主要集中于中高檔次的飯店市場(chǎng)。這些飯店集團的品牌知名度和美譽(yù)度不是很高，飯店集團的財力也不足以支持經(jīng)常性、大規模的品牌宣傳活動(dòng)。在這樣的現實(shí)背景下，國內飯店企業(yè)實(shí)施橫向并購之后，適宜采用亞品牌結構。
亞品牌結構的表現形式是“主品牌 亞品牌”。如洲際集團的經(jīng)濟型飯店品牌“假日快捷”就是“假日”品牌的亞品牌。公司品牌起主要的驅動(dòng)作用，同時(shí)亞品牌能夠進(jìn)一步修正公司品牌的形象，避免公司品牌延伸中引起的品牌模糊問(wèn)題。這樣既可宣傳公司品牌，又可為顧客區分本企業(yè)不同類(lèi)型的飯店產(chǎn)品提供識別依據，而且有利于規避品牌危機，避免一損俱損。而以上因素的綜合又會(huì )使飯店集團進(jìn)入新的細分市場(chǎng)變得相對容易。另外，在將來(lái)的業(yè)務(wù)重組中進(jìn)行產(chǎn)權轉讓時(shí)，獨立的亞品牌可以輕易地和主品牌分離，給企業(yè)帶來(lái)品牌轉讓的無(wú)形資產(chǎn)收入。
2．3 創(chuàng )建和諧的品牌組合，提升競爭能力
飯店企業(yè)從事橫向并購以后的產(chǎn)品線(xiàn)都比較長(cháng)，擁有的品牌數量很多，不再適合單一品牌的管理模式。而品牌數量的多寡不能決定飯店集團競爭優(yōu)勢的高低，擁有一個(gè)和諧的品牌組合才是飯店集團有效提高知名度、
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