國企市場(chǎng)化進(jìn)程中人力資源管理所面臨的挑戰

最近和很多咨詢(xún)界的朋友聊天，大家紛紛表示最近不少手頭的項目都是大型國企的人力資源管理項目，如薪酬、績(jì)效、職業(yè)生涯規劃、勝任力模型等。我深有同感，從03年以來(lái)，大型國企已成為我主要的服務(wù)客戶(hù)，并且一些相對封閉的行業(yè)，如電力、煤炭行業(yè)的也開(kāi)始大規模的聘請管理咨詢(xún)公司。這究竟是存在什么現象？代表什么趨勢呢？　　下文我拋磚引玉，來(lái)談?wù)劥笮蛧�企在市�?chǎng)化進(jìn)程中所面臨的人力資源挑戰，以及筆者在咨詢(xún)實(shí)踐中的處理思路和建議�！　�國企的HR變革浪潮　　為什么近年來(lái)國企大規模進(jìn)行HR變革呢？ 筆者認為，這與國家人事制度改革的推進(jìn)和國內市場(chǎng)化進(jìn)程加快是分不開(kāi)的�！　�90年代以來(lái)的國家人事制度改革，以能進(jìn)能出的用工機制、任人唯賢的用人機制，以及基于3P（崗位、績(jì)效、能力）的分配機制改革為代表，對國有企業(yè)傳統的人事管理模式提出了極大挑戰。人事制度改革首先從移動(dòng)等市場(chǎng)化程度較高的行業(yè)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和研討，現已全方位向大型國企推進(jìn)，成為大型國企眼前共同的工作重點(diǎn)�！　∪绻�說(shuō)國家人事制度改革是自上而下推動(dòng)國企HR變革，那么市場(chǎng)化進(jìn)程的加快就是自下而上的催化因素。近年來(lái)，加入WTO、西部大開(kāi)發(fā)、振興東北等重大事件的出現，一方面使大型國企獲得巨大機遇，尤其是重行業(yè)，而另一方面也把原來(lái)“吃皇糧”的國企推向了市場(chǎng)競爭的風(fēng)口浪尖。傳統的人力資源管理只是側重于靜態(tài)的“檔案管理”和“工資核算”，而市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變和企業(yè)的超常規發(fā)展，都要求企業(yè)的人力資源管理必須能夠具備計劃性和前瞻性，這樣才滿(mǎn)足企業(yè)迅速發(fā)展的業(yè)務(wù)需求�！　�無(wú)論是國家人事制度改革，還是市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，都對國有企業(yè)的人力資源管理提出了緊迫的變革的要求，國有企業(yè)的管理者們也紛紛意識到了這個(gè)。因此近年來(lái)，大型國企紛紛進(jìn)行人力資源變革，從變人事部為人力資源部，到內部競聘選拔，乃至于如今出現購買(mǎi)咨詢(xún)服務(wù)的浪潮，可以說(shuō)是越演越烈，欲罷不能�！　�國企的HR困境　　那么，大型國企所面臨最大的人力資源困境是什么呢？筆者認為，隱藏在用人不公、平均主義等表象背后的深層次因素是人力資源管理缺位和人力資源關(guān)鍵職能缺失�！　≡陔娪啊短煜聼o(wú)賊》中，葛優(yōu)有句經(jīng)典臺詞：“21世紀最重要的是什么？人才！”正如葛優(yōu)所強調的一樣，目前國內企業(yè)無(wú)論在外部宣傳，還是內部開(kāi)會(huì )，都把人才放到至高的地位，并且也屢屢強調進(jìn)行人力資源變革，然而在實(shí)際工作和利益分配中，人力資源工作的推進(jìn)經(jīng)常受阻，人力資源管理人員在平級部門(mén)中總處于弱勢，為什么呢？人力資源管理缺位是最重要原因，說(shuō)直接點(diǎn)，就是缺少一位純粹的、專(zhuān)業(yè)的、強勢的人力資源總監或副總�！　】吹竭@里，可能有些國企的讀者會(huì )說(shuō)，在我們公司，總經(jīng)理直接分管人力資源工作，這還比不上一位人力資源總監嗎？但實(shí)際上，總經(jīng)理分管就是沒(méi)人管，因為總經(jīng)理永遠都最關(guān)心業(yè)績(jì)，并且要制衡各個(gè)部門(mén)，因此如果總經(jīng)理分管人力資源部門(mén)，那么在與其它部門(mén)有沖突的時(shí)候，總經(jīng)理為了平衡其他分管副總，就經(jīng)常會(huì )發(fā)生人力資源部門(mén)受打壓的情況�！叭肆�資源總監”的缺位，直接導致人力資源部門(mén)的實(shí)際定位偏低，缺乏話(huà)語(yǔ)權，應有的職能未能充分發(fā)揮�！　〈送�，人力資源關(guān)鍵職能的缺失或錯亂，亦是國企人力資源管理面臨的巨大挑戰。一方面，人力資源管理本質(zhì)上只是一種工具，它的層次和地位是由使用者的目標所決定的，因此缺乏人力資源總監的人力資源部門(mén)無(wú)法真正站在高層角度，進(jìn)行緊貼戰略的人力資源規劃。試想一下，人力資源部的部長(cháng)如何能和其它負責生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)的副總，自由平等地討論企業(yè)的戰略目標和人力資源規劃問(wèn)題？對于面臨市場(chǎng)化沖擊的大型國企來(lái)說(shuō)，尤其是近年來(lái)發(fā)展非常迅速的基礎工業(yè)，如石油、鋼鐵、煤炭行業(yè)等，利潤與產(chǎn)能暴增的同時(shí)凸現人力資源的匱乏，而實(shí)際上因為人力資源規劃職能的缺失，人才儲備無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的要求，人力資源部門(mén)成為千夫所指。另一方面，原本屬于人力資源部門(mén)的目標體系制定、薪酬設計等職能，在很多國企中卻不是人力資源部門(mén)的分內事，而可能歸于財務(wù)部或其它管理部門(mén)�！　∶鎸ι鲜隼Ь�，從目前看來(lái)，國企人力資源變革的嘗試取得了一定成效，但因為很多時(shí)候是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，因此也出現了許多不盡人意的地方。那么，國有企業(yè)的人力資源變革到底如何進(jìn)行才能更為行之有效呢？　　SSTP模型——國企HR變革的解決之道　　筆者經(jīng)過(guò)多年人力資源咨詢(xún)經(jīng)驗的沉淀和，開(kāi)發(fā)出一套全面診斷及改善企業(yè)人力資源管理的工具，即SSTP模型。在筆者看來(lái)，要改善國企的人力資源管理現狀，并不能僅僅從薪酬、招聘、考核和培訓等操作層面的著(zhù)手，而要從戰略高度、隊伍規劃、管理制度和支撐平臺全方位地加以探討、互動(dòng)和提高，方能達到治標更治本的效果�！　�S： Strategy—戰略高度　　從戰略高度來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的人力資源管理必須具備戰略高度，必須要在公司戰略的制定和實(shí)施中，發(fā)揮應有的作用�！　∪肆�資源的重要性的確在國企內部各層級得到普遍認同，但是，深入這些企業(yè)的人力資源管理狀況就會(huì )發(fā)現，這些企業(yè)的人力資源管理依然處于十分被動(dòng)的地位。如前文所說(shuō)，正是因為人力資源管理缺位，所以企業(yè)會(huì )出現這種主觀(guān)期望與實(shí)際情況相背離的狀況。因此，成功的人力資源管理變革，首要因素就是要有一位專(zhuān)業(yè)、推動(dòng)力強的人力資源總監或副總�？陬^或書(shū)面的重視并不足夠，在目前人力資源變革的節骨眼上，更重要的是在地位上和責權上的傾斜，才能使各級管理者和人力資源部門(mén)各自承擔所相應的人力資源管理角色和責任�！　�T：Team —隊伍規劃　　對國企來(lái)說(shuō)，尤其是走上快車(chē)道的大型重國企來(lái)說(shuō)，人力資源工作的核心是前瞻性的人力資源規劃及對應的實(shí)施計劃，而人力資源規劃的核心就是隊伍規劃，這主要包括人力成本、效率、結構和素質(zhì)四個(gè)方面的規劃工作。這也是公司高層最關(guān)心的人力資源工作�！　≡谄�、八十年代，大型國企吸納了大量國內最優(yōu)秀的人才，因此國企整體人員素質(zhì)相對較高，并且單位人力成本相對較低，這是優(yōu)勢所在。但是，因為國企的機制比較僵化，因此營(yíng)銷(xiāo)人才和戰略人才是國企的短板，并且，由于民營(yíng)越發(fā)活躍，國企的技術(shù)人員被大量挖角，這也成為國企發(fā)展的極大障礙。此外，企辦和鐵飯碗的包袱，冗員、鞭打快牛和劣幣淘汰良幣等現象都是國有企業(yè)中極為普遍和常見(jiàn)的�！　∫虼�，對于國企來(lái)說(shuō)，隊伍規劃的重點(diǎn)在于效率和結構規劃。一方面，通過(guò)引進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)人才、戰略人才，并防止高級技術(shù)人員流失，使企業(yè)的人才結構從計劃向市場(chǎng)經(jīng)濟靠攏；另一方面，因為冗員所帶來(lái)的低功效大幅度抵消了原本顯著(zhù)人力成本優(yōu)勢，因此國企應該設立同行效率標桿，季度跟蹤，年度考核，逐步提升勞動(dòng)生產(chǎn)率�！　�S：System —管理系統　　人力資源管理制度主要包括人力資源的選、育、用、留四個(gè)方面，這也是人力資源管理的操作層面�！　∵x育用留的具體就不一一闡述了，基本就是國家人事制度改革所涉及的內容，因此，下文筆者只想分享一點(diǎn)自己關(guān)于員工發(fā)展的心得，這也是咨詢(xún)公司在為國企設計人力資源變革方案比較容易忽略的地方�！　�單軌晉升的員工發(fā)展機制是國企人力資源管理最常見(jiàn)的之一。在很多國企，員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升，這固然不行，因為咨詢(xún)公司通常會(huì )為國企設計行政和技術(shù)序列雙軌晉升的機制，然而，筆者認為，雙軌晉升也并不足夠，因為國企里最多的是有苦勞少功勞的人員，這部分人員的發(fā)展也必須考慮。筆者在碰到為國企設計員工發(fā)展體系的項目時(shí)，通常都會(huì )建議企業(yè)采取行政序列、技術(shù)序列和功勛序列三軌晉升機制，既保障有管理能力和技術(shù)特長(cháng)的人才能夠按需發(fā)展，又為企業(yè)默默貢獻、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺�！　�P：Platform —支撐平臺　　眾所周知，任何好的制度的實(shí)施都離不開(kāi)良好的企業(yè)文化、合理的組織結構和有效的執行力等管理平臺的支撐，對于成功實(shí)施人力資源變革來(lái)說(shuō)，良好的管理平臺可以說(shuō)比什么都重要�！　�國有企業(yè)在企業(yè)文化方面，由于其固有的所有制結構的，往往會(huì )有一種“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味著(zhù)人情和溫暖，意味著(zhù)沒(méi)有競爭和淘汰，而這種文化氛圍在成就員工對于企業(yè)忠誠的同時(shí)，在現今對國有企業(yè)用人制度和用工制度的變革，建立化的人力資源管理是存在一定負面作用的�！　�執行力是近年來(lái)在企業(yè)界極為流行的說(shuō)法，所謂“執行力”就是指貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。但對于大部分國企來(lái)說(shuō)，它的部門(mén)職責往往并不十分清晰合理，互相推諉扯皮，缺乏有效監督、特權階級存在、部門(mén)之間缺乏信息的溝通和分享……這一切都直接導致執行能力成為大部分國企的死穴。即使意識到了問(wèn)題有心進(jìn)行制度變革，也往往因為企業(yè)內部執行力的問(wèn)題而最終宣告失敗�！　」P者就曾參與過(guò)的一個(gè)大型國企的人力資源咨詢(xún)，這個(gè)企業(yè)因為組織管控問(wèn)題導致變革無(wú)法推動(dòng)：有的部門(mén)既當運動(dòng)員又當裁判員；有的制度只約束員工不約束領(lǐng)導；從高層到基層大家互相推諉尋找借口，加上一批特權階級，試問(wèn)在這樣的支撐平臺下，人力資源部門(mén)有可能能夠有效的發(fā)揮其應有的作用嗎？　　因此，筆者建議，國企在進(jìn)行人力資源管理變革的同時(shí)，更要注意管理平臺的完善，最好是把管理平臺的完善與人力資源變革視成一個(gè)項目的不同部分，而非完全獨立的兩個(gè)項目，切記切記！　　后話(huà)　　由于篇幅問(wèn)題，筆者無(wú)法對國企人力資源管理的各個(gè)方面給出詳細具體的建議。綜上所述，國企在進(jìn)行人力資源變革時(shí)一定要審視自身變革的背景，并從戰略高度、隊伍規劃、管理制度、支撐平臺四大方面系統考慮。只有站在戰略高度的人力資源管理，才能進(jìn)行前瞻性及可操作性的人力資源規劃，并通過(guò)高效專(zhuān)業(yè)的人力資源管理制度，來(lái)追求人力資源成本和效率的最優(yōu)化，這是每一個(gè)國有企業(yè)構建21世紀人才競爭優(yōu)勢的核心，也是未來(lái)在市場(chǎng)競爭中獨占鰲頭的制勝法寶。

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