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淺探國有企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰及對策
摘要：文章論述了企業(yè)管理的核心就是解決“人”的問(wèn)題，并分析了我國國有企業(yè)人力資源管理在管理理念等方面存在的問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；管理
企業(yè)管理的核心問(wèn)題就是解決人的問(wèn)題，歷史上英國著(zhù)名企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)家帕金森如是說(shuō)。企業(yè)能否持續經(jīng)營(yíng)，就是看企業(yè)能否持續創(chuàng )新；持續開(kāi)發(fā)出人才；營(yíng)造持續吸引、培養、凝聚人才的企業(yè)文化；培養和選拔出能繼承和發(fā)展其優(yōu)良傳統和文化的核心人才�，F代企業(yè)需要以人為中心的管理，即將人的因素放在第一位。作為企業(yè)如何吸納、留住、培養人才，充分挖掘他們的潛能，這是人力資源管理必須研究和創(chuàng )新的主要內容。
1 為什么說(shuō)21世紀的市場(chǎng)競爭將是人才競爭
企業(yè)之間競爭重點(diǎn)環(huán)節隨著(zhù)時(shí)間的推移，由最初的工廠(chǎng)轉移到市場(chǎng)，再轉換到顧客心智：即企業(yè)運作從技術(shù)導向轉為需求導向，又轉為競爭導向。當前，企業(yè)全力以赴在顧客心目中建立認知優(yōu)勢，企業(yè)中藍領(lǐng)人員減少，白領(lǐng)人員在數量上逐漸占主導，許多企業(yè)生產(chǎn)制造部分采用外包方式，幾乎沒(méi)有藍領(lǐng)人員，主要是以人為中心的管理，人力資源管理已上升到人力資才口即凝結在人體內，能夠物化為商品或服務(wù)，增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價(jià)值管理。人力資本與人力資源之間的區別是：人力資源是整個(gè)企業(yè)員工的勞動(dòng)素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平，不僅包括已得到開(kāi)發(fā)的人力資源，即經(jīng)過(guò)相當教育或培訓開(kāi)發(fā)的知識型員工，也包括未得到開(kāi)發(fā)或開(kāi)發(fā)很少的人力資源，即從事體力型或簡(jiǎn)單輔助性工作的勞動(dòng)者；不僅包括愿意投入企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中的員工人力資源，也包括不愿投入企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中的員工人力資源。與此相對，與人相關(guān)的資本指的是勞動(dòng)者投入到企業(yè)中的知識、技術(shù)、創(chuàng )新能力和管理方法的總稱(chēng)。從數量上來(lái)看，前者是潛在的、靜態(tài)的總值，后者是現實(shí)的、動(dòng)態(tài)的部分值。由此可見(jiàn)21世紀的市場(chǎng)競爭將是人才競爭。此時(shí)企業(yè)要立于不敗之地就必須轉變對人的管理模式即將其人力資源轉化為人力資本，這是企業(yè)能否提高經(jīng)濟效益和競爭力的關(guān)鍵。
2 國有企業(yè)人力資源管理現存問(wèn)題
2.1管理理念落后
2.1.1管理理念落后
從事人力資源管理人員大都是專(zhuān)職但非專(zhuān)業(yè)管理人員。對人力資本的本質(zhì)認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統人事管理階段。所以企業(yè)對人力資本凝結在人體內，能夠物化為商品或服務(wù)。增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價(jià)值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術(shù)骨干和技工嚴重流失與冗員過(guò)多、人浮于事并存。
2.1.2人力資源管理缺位和關(guān)鍵職能缺失
人力資源管理缺位最重要原因是許多企業(yè)缺少一位純粹的、專(zhuān)業(yè)的、強勢的人力資源總監或副總，直接導致人力資源部門(mén)的實(shí)際定位偏低，應有的職能未能充分發(fā)揮。此外，人力資源部門(mén)關(guān)鍵職能的缺失或錯亂，一方面，人力資源管理無(wú)法真正站在高層角度，進(jìn)行緊貼戰略的人力資源規劃。另一方面，原本屬于人力資源部門(mén)的目標體系制定、薪酬設計等職能，在很多國企中可能屬于財務(wù)部門(mén)或其他管理部門(mén)。
2.1.3缺乏人力資源戰略
由于缺乏人力資源戰略，即缺乏長(cháng)遠的需求規劃、培訓規劃、晉升規劃、薪酬規劃等。傳統的企業(yè)人力資源管理部門(mén)只是辦理企業(yè)人事、勞動(dòng)方面的日常行政業(yè)務(wù)，很少參與企業(yè)發(fā)展戰略和發(fā)展目標的制定、實(shí)施等活動(dòng)；它不能系統地、有效地對企業(yè)全部人力資源進(jìn)行規劃、管理和開(kāi)發(fā)，而是被動(dòng)地服從于其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位或部門(mén)的要求。
2.1.4重使用 輕培訓
只注重對員工現有才能的使用，而不注重開(kāi)發(fā)員工潛能，這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。
2.2選用人才方面存在的問(wèn)題
招聘缺乏科學(xué)方法，招聘時(shí)一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業(yè)所求人員。
人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，人員選用基本上是領(lǐng)導相馬制、論資排輩等，缺乏規范和科學(xué)的操作程序。
考評與使用脫節，沒(méi)有形成一套科學(xué)合理的考評辦法，使考評結果很難全面地評價(jià)被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節的現象。
2.3缺乏長(cháng)效的激勵機制
2.3.1激勵手段過(guò)于單一和僵化
長(cháng)期以來(lái)，多數企業(yè)在調動(dòng)職工積極性的方式上，以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只能使少數人從中獲益，而大多數職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。
2.3.2缺乏長(cháng)效激勵機制
企業(yè)家是社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的主角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會(huì )資源。如何設計并建立起一套行之有效并能調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性，尤其在長(cháng)期內激勵經(jīng)營(yíng)者的機制。是當前的一個(gè)重要課題。
2.4缺乏先進(jìn)企業(yè)文化的構建
企業(yè)文化是企業(yè)可持續發(fā)展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，從整體來(lái)看，我國國有企業(yè)文化建設存在著(zhù)：相當數量的企業(yè)主管對企業(yè)文化缺乏認識；一部分企業(yè)領(lǐng)導者，只注重企業(yè)文化的后兩個(gè)層次(制度文化和物化文化)的建設，而忽視了企業(yè)文化的主要層次(企業(yè)價(jià)值觀(guān)和企業(yè)精神)的培育；企業(yè)文化與企業(yè)目標不一致等問(wèn)題。
3 如何實(shí)現國有企業(yè)人力資本管理
3.1提高人力資源管理的地位
提高人力資源管理在企業(yè)中的地位，首先要提高管理者的素質(zhì)。比如，接受相應的專(zhuān)業(yè)培訓。只有這樣，現代企業(yè)人力資源管理的理念才能開(kāi)始在企業(yè)確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門(mén)在企業(yè)管理組織中的地位，人力資源管理部門(mén)是決策部門(mén)，從其職能上保證“以人為中心”的企業(yè)管理。
3.2實(shí)現人力資源價(jià)值鏈管理
在知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源管理的核心就是：如何通過(guò)價(jià)值鏈的管理來(lái)實(shí)現人力資本價(jià)值的保值和增值。在理念上要肯定知識創(chuàng )新者和企業(yè)家在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造中的主導作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循20／80規律，即我們要關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng )造巨大價(jià)值的人，他們在企業(yè)人員數量中僅占20％，卻可創(chuàng )造出企業(yè)80％的價(jià)值。這些人形成了企業(yè)的核心層，是企業(yè)的骨干。要通過(guò)價(jià)值評價(jià)體系及評價(jià)機制的確定，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績(jì)，選拔任用人才的人力資源管理機制。要通過(guò)合理的價(jià)值分配體系的建立，滿(mǎn)足員工的需求，從而有效地激勵員工。這就需要提供多元的價(jià)值分配體系，包括職權、機會(huì )、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。
3.3完善人力資源管理機制
企業(yè)在人力資源規劃，增加、調動(dòng)、晉升和培訓人員時(shí)，通過(guò)招標與專(zhuān)業(yè)的人力資源管理咨詢(xún)機構聯(lián)合完成上述工作，這樣不僅進(jìn)一步完善了企業(yè)人力資源管理(人的選
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