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淺談國有企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及解決對策
摘要：新機遇、新挑戰、新科技、新發(fā)展,對人力資源的開(kāi)發(fā)提出了新的要求。國有企業(yè)現階段人力資源管理停留在傳統的人事管理階段、人力資源管理隊伍素質(zhì)亟待提高等問(wèn)題,需要企業(yè)管理層和人力資源部門(mén)積極應對,充分發(fā)揮人力資源部門(mén)的專(zhuān)業(yè)技能,努力建立起一套有利于國有企業(yè)改革與發(fā)展,能夠吸引人才,留住人才,合理使用人才,培養和開(kāi)發(fā)優(yōu)秀人才的管理新機。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 人力資源 人事管理
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展, 國有企業(yè)人力資源管理的重要性越來(lái)越明顯,并不斷被人們所認識,人力資源管理已經(jīng)成為國有企業(yè)核心競爭力的重要因素。在競爭越來(lái)越激烈的今天,如何吸引優(yōu)秀人才,合理使用、開(kāi)發(fā)人力資源,提高國有企業(yè)競爭力,已經(jīng)成為國有企業(yè)求生存、求發(fā)展的戰略圖謀。
1 國有企業(yè)人力資源管理的現狀
大多數國有企業(yè)還是沿用計劃經(jīng)濟體制人事管理模式,雖進(jìn)行過(guò)一系列的改革,但從總體上看還處于傳統的人事管理階段[1],人事部門(mén)的職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。在強調人才自由流動(dòng)的市場(chǎng)經(jīng)濟體制下,這種與公司發(fā)展戰略相脫節、缺乏一整套有效的激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應市場(chǎng)競爭的需要。
人力資源理念和管理上的滯后,直接導致了國有企業(yè)人力資源目前所面臨的困境,這主要表現在以下幾個(gè)方面:難以吸引人才和留住人才;現有的人力資源得不到發(fā)揮和挖掘;人力資源的結構失調。即所謂“一線(xiàn)緊、二線(xiàn)松、三線(xiàn)臃腫”,普通型的人員人滿(mǎn)為患,專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員不足,高素質(zhì)的拔尖人才更是鳳毛麟角。
2 國有企業(yè)人力資源管理主要存在的一些問(wèn)題
2.1 人力資源管理與公司的發(fā)展戰略相脫節
國有企業(yè)人力資源部門(mén)在很大程度上是為公司工作設置的,而不是為公司的發(fā)展戰略服務(wù)的,這就決定了國有企業(yè)人力資源部門(mén)的管理性質(zhì),忽略了服務(wù)性質(zhì)。因此,國有企業(yè)人力資源部門(mén)雖然在人員招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力,卻不是以服務(wù)公司的發(fā)展戰略為前提,往往是為管理而管理。近些年來(lái),國有企業(yè)改人事部為人力資源部,并賦予為一些新的內涵,但從總的來(lái)說(shuō),并沒(méi)有完全擺脫舊的人事管理體制的痕跡,人力資源管理與公司發(fā)展戰略脫節的現象還沒(méi)有得到根本改變。
2.2 缺乏行之有效的、能夠充分反映個(gè)人業(yè)績(jì)和貢獻的薪酬體系
在國有企業(yè)中[2],有相當比例的員工工作積極性不高,公司經(jīng)營(yíng)者和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng )造力得不到充分的發(fā)揮,主要原因就是缺乏有效調動(dòng)積極性的激勵機制,在分配上還存在一定程度的平均主義,工資不能按崗位、能力、貢獻拉開(kāi)差距,干好干壞收入差別不大。員工的收入與其績(jì)效不能掛鉤,則無(wú)法針對不同階層的員工產(chǎn)生激勵效果。
2.3 缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制
國有企業(yè)也不是沒(méi)有人才,而是沒(méi)有利用好人才。首先是選人機制有問(wèn)題,國有企業(yè)基本上是領(lǐng)導提議,然后人事部門(mén)考察,最后組織任命,因此難以做到公平公正,擇優(yōu)錄用。
2.4 缺乏完善的人力資源的開(kāi)發(fā)和培養體系
要充分發(fā)揮人力資源的效用,不但要發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性,還要努力提高員工的素質(zhì)和技能,這就需要對國有企業(yè)員工進(jìn)行有計劃、持續的培訓、教育和開(kāi)發(fā)。而有的國有企業(yè)還僅僅停留短期的崗位技術(shù)培訓上,而缺乏從開(kāi)發(fā)人潛能的角度,結合自身的發(fā)展戰略,培養國有企業(yè)發(fā)展需要的各種人才,尤其是國有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才。
3 具體解決國有企業(yè)人力資源管理的幾個(gè)方面
3.1 提升人力資源管理在國有企業(yè)管理中的地位
現代公司的競爭,從根本上來(lái)說(shuō)就是人才的競爭,是人力資源管理的競爭。更新舊的人力資源管理理念,確立“大人力資源觀(guān)”�！按笕肆Y源觀(guān)”強調以系統、全局的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看待人力資源問(wèn)題,把人力資源管理納入國有企業(yè)的發(fā)展戰略,在公司遠景、公司使命、經(jīng)營(yíng)戰略、核心價(jià)值觀(guān)的指導下,使它與國有企業(yè)組織結構、國有企業(yè)文化緊密結合,以達到短期內促進(jìn)國有企業(yè)業(yè)績(jì)提升,長(cháng)期推動(dòng)國有企業(yè)戰略實(shí)現的目標。
3.2 建立以績(jì)效工資為基礎的薪酬制度
薪酬應與績(jì)效掛鉤[3],國有企業(yè)只有根據自身特點(diǎn),建立合理的薪酬結構,才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻成正比,通過(guò)對員工的績(jì)效考核,使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據,使員工的精力集中到提高工作業(yè)績(jì)上來(lái),避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面,這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。
國有企業(yè)應建立“以能力決定晉升、以績(jì)效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績(jì)效考核體系,績(jì)效考核的科學(xué)合理性要建立在科學(xué)的員工績(jì)效考核、明確的崗位職責及崗位要求的基礎上,有針對性地對國有企業(yè)員工任職期間的業(yè)績(jì)進(jìn)行考核。員工績(jì)效考核內容由工作能力、工作績(jì)效、工作態(tài)度三個(gè)方面構成,依據國有企業(yè)自身特點(diǎn)和管理要求細化考核項目,應注意以下幾個(gè)方面:一是定量化的考評指標必須以實(shí)際工作結果為依據;二是采用合理的評價(jià)方法;三是既重視考評個(gè)業(yè)績(jì),又重視考評團體業(yè)績(jì),兩者有機結合�？�(jì)效考核指標不能片面化,必須考慮公司團隊的協(xié)作,也必須考慮個(gè)體和全局的關(guān)系,以更好地為公司的發(fā)展戰略服務(wù)。
3.3 建立以競爭機制為主體的人才使用機制
制定以任職資格為基本條件的,以競爭上崗和崗位交流為主要形式的人才成長(cháng)機制,及時(shí)發(fā)現和使用人才。明確職位的職責、任期和工作目標以及與此相配套的權力和獎懲標準,做到責權利統一,實(shí)現人盡其才、才盡其用。競爭上崗有利于提高員工的參與意識和競爭意識,充分調動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。另外,還應該引入員工退出機制,即不適應公司發(fā)展的員工必須辭退,真正做到優(yōu)勝劣汰,員工有壓力才會(huì )有動(dòng)力。
3.4 加強人力資源的開(kāi)發(fā)和培養
結合公司的發(fā)展戰略,發(fā)現和培養公司發(fā)展需要的人才。員工的教育和培訓要注意短期的崗位技能培訓和長(cháng)期的素質(zhì)培養相結合,培訓的方式采用實(shí)效更強的體驗教育和實(shí)踐教育,隨時(shí)隨地對員工進(jìn)行教育,讓員工在實(shí)踐不斷成長(cháng)提高。人力資源的潛能得到開(kāi)發(fā),公司的潛能才會(huì )得到開(kāi)發(fā);只有人力資源的素質(zhì)得到提高,公司的素質(zhì)和競爭力才會(huì )得到提高。合理開(kāi)發(fā)出現有人力資源的潛能,相當于在不增加人員數量的條件下,增加了人力資源的總量。這對公司效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都非常有利。
當然,國有企業(yè)的改革搞了那么多年,試過(guò)的人力資源管理模式也不少,效果卻始終不那么明顯,這說(shuō)明國有企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題要遠比我們想象的復雜很多。事實(shí)上,人力資源管理只是我國國有企業(yè)整體改革的一個(gè)組成部分,只有把人力資源管理放在國有企業(yè)整體改革中進(jìn)行研究,我們才能解釋的更加清楚。
參考文獻
[1] 張育新,國有企業(yè)人力資源管理變革之路[M],北京:黨建讀物出版社,2002.
[2] 黃群慧,國有企業(yè)管理現狀分析[M],北京:經(jīng)濟管理出版社,2002.
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