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淺析國有企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題及出路
【摘要】我國國有企業(yè)的大多數依然沿用舊的人力資源管理模式，由于這一模式與企業(yè)的發(fā)展戰略脫節，缺乏行之有效的薪酬體系、用人機制和人力資源開(kāi)發(fā)體系，以及不注重企業(yè)文化建設，已經(jīng)不適應市場(chǎng)經(jīng)濟條件下國有企業(yè)改革和發(fā)展的需要。【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源；改革
我國國有企業(yè)現有的人力資源管理，大多數還是沿用計劃經(jīng)濟體制那套人事管理模式。這一模式從50十年代到80年代基本沒(méi)有什么變化，改革開(kāi)放以來(lái)雖進(jìn)行過(guò)一系列的改革，但從總體上看還處于傳統的人事管理階段，人事部門(mén)的職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。在強調人才自由流動(dòng)的市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，這種與企業(yè)發(fā)展戰略相脫節、缺乏一整套有效的激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應市場(chǎng)競爭的需要。從總體上看，我國國有企業(yè)的人力資源管理主要存在以下一些問(wèn)題：
一、人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰略相脫節
我國國有企業(yè)的人力資源部門(mén)在很大程度上是為管理企業(yè)的工作人員設置的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰略服務(wù)的，這就決定了國有企業(yè)人力資源部門(mén)的管理性質(zhì)，而忽略了服務(wù)性質(zhì)。當然，話(huà)也可以這么說(shuō)，在傳統的計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)就沒(méi)有什么發(fā)展戰略，它唯一的任務(wù)就是執行國家的計劃，管理好資源、設備和人員，不要出什么亂子，人力資源部門(mén)的任務(wù)自然就是管人。因此，國有企業(yè)人力資源部門(mén)雖然在企業(yè)人員的招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰略為前提，往往是為管理而管理，因人設崗。事實(shí)上，長(cháng)期以來(lái)，我國國有企業(yè)的人力資源部門(mén)都稱(chēng)為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質(zhì)的體現。近些年來(lái)，一些國有企業(yè)改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內涵，但從總的來(lái)說(shuō)，我國國有企業(yè)并沒(méi)有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰略脫節的現象還沒(méi)有得到根本改變。
二、缺乏行之有效的、能夠充分反映個(gè)人業(yè)績(jì)和貢獻的薪酬體系
過(guò)去我們搞平均主義，自然不可能有什么薪酬激勵制度，干多干少一個(gè)樣。經(jīng)過(guò)這些年的國有企業(yè)改革，應該說(shuō)這方面已經(jīng)有了很大改善，終于可以講物質(zhì)激勵了，也終于講業(yè)績(jì)和貢獻了。但問(wèn)題依然存在，主要是物質(zhì)激勵和約束機制不合理，不能充分地體現個(gè)人的業(yè)績(jì)和貢獻，因而也就不能充分調動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。在一些壟斷行業(yè)，比如說(shuō)能源、電信等部門(mén)，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見(jiàn)得特別的高，人浮于事的現象依然嚴重，就是這個(gè)原因。因為人都有惰性，要是能拿高工資又能夠輕松點(diǎn)，大家還是不會(huì )賣(mài)力干活。當然，也有一些國有企業(yè)過(guò)分地強調個(gè)人的業(yè)績(jì)，反而導致協(xié)作不足，內耗嚴重，這顯然是業(yè)績(jì)指標設置不合理，沒(méi)有把團隊協(xié)作考慮在內。
三、缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制
我們的國有企業(yè)也不是沒(méi)有人才，而是沒(méi)有利用好人才。首先是選人機制有問(wèn)題，國有企業(yè)基本上是領(lǐng)導提議，然后人事部門(mén)考察，最后組織任命。這本來(lái)沒(méi)什么，但是由于國有企業(yè)的所有者是抽象的國家，經(jīng)營(yíng)者卻是具體的個(gè)人，這就難以保證企業(yè)負責人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用。再就是權責不分明，職位缺乏具體職責說(shuō)明、工作指標以及配套的權力和獎懲標準，因此任職人員要么患得患失，放不開(kāi)手腳，要么得過(guò)且過(guò)，敷衍了事。
四、缺乏完善的人力資源的開(kāi)發(fā)和培養體系
要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對企業(yè)員工進(jìn)行有計劃、持續的培訓、教育和開(kāi)發(fā)。有些人認為這是學(xué)�；蛘邌T工自己的事情，不應該由企業(yè)來(lái)做，這顯然是不懂人才成長(cháng)的規律。其實(shí)，企業(yè)的環(huán)境才是企業(yè)人才成長(cháng)最好的學(xué)校，企業(yè)的經(jīng)驗和戰略才是企業(yè)人才最該學(xué)習的知識，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐才是企業(yè)人才成長(cháng)的最好方式。遺憾的是，大多數的國有企業(yè)顯然還沒(méi)有意識到這一點(diǎn)，要不就是他們不愿意這樣做，因為這些企業(yè)還僅僅停留短期的崗位技術(shù)培訓上，而缺乏從開(kāi)發(fā)人的潛能的角度，結合自身的發(fā)展戰略，培養企業(yè)發(fā)展需要的各種人才，尤其是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才。
五、不注重企業(yè)文化的建設
企業(yè)人力資源的效用最大化不可能只依靠薪酬激勵，因為人是具有豐富情感和需求的高級動(dòng)物，不是機械的經(jīng)濟工具，因此企業(yè)就需要思想、意識和價(jià)值觀(guān)念等文化形態(tài)以及由此形成企業(yè)環(huán)境來(lái)影響和感召企業(yè)的員工，并最終使企業(yè)的文化轉化為員工的思想和行為習慣�？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化具有強大的物質(zhì)不能替代的精神功能，尤其是在競爭激烈的現代社會(huì )，企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價(jià)值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為起著(zhù)至關(guān)重要的作用。在這方面，我國大多數的國有企業(yè)卻仍然處于傳統的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，具體的工作也是分散由企業(yè)的工、青、婦、群、團組織來(lái)推動(dòng)，這樣就難以形成合力，營(yíng)造與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展戰略相融合的企業(yè)文化，企業(yè)員工的價(jià)值取向也就容易與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展產(chǎn)生背離，所謂的主人翁精神，也就成了一句空話(huà)。
人力資源理念和管理上的滯后，直接導致了我國國有企業(yè)人力資源目前所面臨的困境，這主要表現在以下幾個(gè)方面：（1）難以吸引人才和留住人才。應該說(shuō)，那些高收入的壟斷國企還能夠吸引一部分人（他們的問(wèn)題是人才得不到持續的成長(cháng)和能力的發(fā)揮），而其他的國有企業(yè)卻由于收入偏低、機制不活以及缺乏激勵等問(wèn)題日益突出，有才干的人都不愿意去，企業(yè)內部的人才也都是另謀他路，致使企業(yè)的人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人員和科技人員明顯偏少。還應該看到，隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制改革和開(kāi)放的深入發(fā)展，由少數國企壟斷市場(chǎng)的局面必將打破，那些國企的優(yōu)勢也將不復存在，如果不及時(shí)調整，屆時(shí)同樣面臨人才困境。（2）現有的人力資源得不到發(fā)揮和挖掘。國有企業(yè)的底子畢竟還比較厚，怎么說(shuō)也擁有一些知識和能力都不錯的人才或潛在人才，但是由于國企缺乏發(fā)揮才華的用人機制，有利于人才健康成長(cháng)的育人機制和成才環(huán)境又沒(méi)有形成，這些人才要么是才能得不到發(fā)揮，要么就是重使用、輕培養，只看重眼前利益，不舍得進(jìn)行人力資源投資。一些企業(yè)雖然建立了培訓制度，培訓方式卻呆板生硬，培訓內容枯燥乏味，考核脫離實(shí)際，這不僅無(wú)助于員工素質(zhì)的提高，反而容易產(chǎn)生反感，適得其反。（3）人力資源的結構失調。即所謂“一線(xiàn)緊、二線(xiàn)松、三線(xiàn)臃腫”，普通型的人員人滿(mǎn)為患，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員不足，高素質(zhì)的拔尖人才更是鳳毛麟角。同時(shí)又缺乏流動(dòng)和優(yōu)勝劣汰，導致資源適用性差，個(gè)人技能得不到充分發(fā)揮。近年來(lái)，國企的人才出多進(jìn)少，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業(yè)人力資源面臨的困境越來(lái)越大。
從總的來(lái)說(shuō)，我國國有企業(yè)人力資源存在的問(wèn)題實(shí)際上是舊的、計劃經(jīng)濟體制下的人事管理模式在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下的不適應。隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的深入發(fā)展，行業(yè)的開(kāi)放，以及經(jīng)濟全球化的進(jìn)程，這一模式將越來(lái)越難以適應市場(chǎng)競爭的需要。唯今之計，就是加快人力資源管理體制改革的步伐，盡早建立適應市場(chǎng)經(jīng)濟的現代企業(yè)人力資源管理體制。具體來(lái)說(shuō)，可以從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：（1）高度重視人力資源管理，提升人力資源管理在企業(yè)管理中的地位�，F代企業(yè)的競爭，從根本上來(lái)說(shuō)就是人才的競爭，是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的競爭。重視人才的引進(jìn)、管理和開(kāi)發(fā)，而不能只看重眼前的利益，舍不得投入，或者是只管使用，不管培養。這是一個(gè)企業(yè)得以持續生存和發(fā)展的條件。（2）更新舊的人力資源管理理念，確立“大人力資源觀(guān)”�！按笕肆Y源觀(guān)” 強調以系統、全局的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看待人力資源問(wèn)題，把人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰略，在企業(yè)遠景、企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)戰略、核心價(jià)值觀(guān)的指導下，使它與企業(yè)組織結構、企業(yè)文化緊密結合，以達到短期內促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jì)提升，長(cháng)期推動(dòng)企業(yè)戰略實(shí)現的目標。（3）建立以績(jì)效工資為基礎的薪酬制度。大幅提高可變薪酬的比重，多作貢獻者多得，少作貢獻者少得，不作貢獻辭退。當然，績(jì)效指標不能片面化，必須考慮企業(yè)團隊的協(xié)作，也必須考慮個(gè)體和全局的關(guān)系，以更好地為企業(yè)的發(fā)展戰略服務(wù)。（4）建立以聘用制和競爭上崗為核心的用人機制。聘用制必須明確職位的職責、任期和工作目標以及與此相配套的權力和獎懲標準，做到責權利統一，實(shí)現人盡其才、才盡其用。競爭上崗則有利于提高員工的參與意識和競爭意識，充分調動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。另外，還應該引入員工退出機制，即不適應企業(yè)發(fā)展的員工必須辭退，真正做到優(yōu)勝劣汰，員工有壓力才會(huì )有動(dòng)力。（5）加強人力資源的開(kāi)發(fā)和培養。要結合企業(yè)的發(fā)展戰略，發(fā)現和培養企業(yè)發(fā)展需要的人才。員工的教育和培訓要注意短期的崗位技能培訓和長(cháng)期的素質(zhì)培養相結合，對于有經(jīng)營(yíng)管理潛質(zhì)的員工，尤其要提供機會(huì )，重點(diǎn)培養。培訓的方式上要改變過(guò)去的灌輸模式，采用實(shí)效更強的體驗教育和實(shí)踐教育，隨時(shí)隨地對員工進(jìn)行教育，讓員工在實(shí)踐不斷成長(cháng)提高。（6）加強企業(yè)文化的建設。要注意企業(yè)文化的建設決不是企業(yè)文化形式的擺設，形式化的東西不但沒(méi)有用，反而會(huì )害了企業(yè)。真正的企業(yè)文化是企業(yè)的核心理念、發(fā)展戰略和行為模式的自然體現，因此，企業(yè)要有明確的且具有感召力的價(jià)值觀(guān)，要有清晰可行的實(shí)現目標的發(fā)展戰略，再就是要努力倡導和營(yíng)造有利于戰略執行的工作環(huán)境和氛圍，并最終使企業(yè)和員工成為一個(gè)整體，為了一個(gè)共同的目標，團結協(xié)作，努力工作。
當然，國有企業(yè)的改革搞了那么多年，試過(guò)的人力資源管理模式也不少，效果卻始終不那么明顯，這說(shuō)明國有企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題要遠比我們想象的復雜很多。事實(shí)上，人力資源管理只是我國國有企業(yè)整體改革的一個(gè)組成部分，只有把人力資源管理放在國有企業(yè)整體改革中進(jìn)行研究，我們才能解釋的更加清楚。而國有企業(yè)的改革顯然要復雜的多，這已經(jīng)不僅僅管理方式的問(wèn)題了，還涉及到產(chǎn)權結構、經(jīng)濟制度乃至社會(huì )轉型等大問(wèn)題，這就不是本文所能討論的了�！ �
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