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知識管理與企業(yè)核心競爭能力培養論文
安德魯·卡內基說(shuō)過(guò)：機構擁有的唯一不可替代的資本就是員工的知識和能力。這一資本的生產(chǎn)力取決于人們如何有效地將其能力與那些能夠利用能力的人共享。在時(shí)空無(wú)限、信息量巨大并以比特速度變化的知識經(jīng)濟時(shí)代，電子商務(wù)、業(yè)務(wù)外包和知識管理是企業(yè)適應形勢的主要手段。it技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，強烈地沖擊著(zhù)傳統企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。為贏(yíng)得市場(chǎng)，每一個(gè)企業(yè)都必須以知識領(lǐng)先進(jìn)行企業(yè)的數字化轉型，培育企業(yè)自身的核心競爭能力。
(一)知識領(lǐng)先
在20世紀80年代，保羅·羅默教授提出的經(jīng)濟增長(cháng) 4要素理論中，認為知識是經(jīng)濟增長(cháng)最重要的要素，他認為：第一，知識能提高收益；第二，知識需要投資；第三，知識與投資存在良性循環(huán)關(guān)系，投資促進(jìn)知識，知識促進(jìn)投資。在今天由高科技主導的信息時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值除了擁有的固定資產(chǎn)和產(chǎn)品之外，更大地體現在知識資源上，這些資源包括企業(yè)的商譽(yù)、品牌、知識產(chǎn)權、客戶(hù)關(guān)系、合作伙伴關(guān)系、企業(yè)的it系統，企業(yè)的創(chuàng )新能力、和企業(yè)擁有的人力資本等，因此企業(yè)中最大的資產(chǎn)應該是繼資本、勞動(dòng)力之后脫穎而出的“第三資源”——知識資源。
每個(gè)企業(yè)都擁有知識資源，但是只有極少數企業(yè)能夠完全開(kāi)發(fā)出知識資源的全部潛能，在很多企業(yè)中，知識都是閑置的資本。類(lèi)似與企業(yè)中的價(jià)值鏈，企業(yè)中同樣存在一條知識鏈。價(jià)值鏈的順暢，可以使企業(yè)的資本增殖，而知識鏈的順暢可以使企業(yè)持續發(fā)展，實(shí)際上價(jià)值鏈的順暢完全取決于知識鏈的順暢。有很多企業(yè)本末倒置或者舍本求末，把企業(yè)的核心工作定位在如何使價(jià)值鏈增殖，而知識資源的開(kāi)發(fā)和使用僅是一種陪襯。在今天的社會(huì )，如果不以知識領(lǐng)先，企業(yè)可以獲得局部的和暫時(shí)的增長(cháng)，但在經(jīng)濟全球化，知識價(jià)值增殖，信息化社會(huì )大發(fā)展的浪潮沖擊之下，企業(yè)終將會(huì )被淘汰出局。日本剛公布的2001年4月1日至2002年3月31日的大公司財務(wù)決算報告顯示，創(chuàng )造了日本神話(huà)的日本7大電子企業(yè)除索尼公司外，其余6家全部陷入巨額虧損。這些曾經(jīng)在中國市場(chǎng)和世界市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云的大企業(yè)，當時(shí)領(lǐng)先于世界依靠的就是其技術(shù)上的先進(jìn)性和創(chuàng )新性。而今天的虧損除了受到全球經(jīng)濟不景氣的影響之外，他們的官僚管理體制，緩慢的創(chuàng )新決策機制，員工中僵化嚴格的等級制度，都是直接導致虧損的原因。日本的這些大公司仍然停留在大工業(yè)社會(huì )，他們對于信息資源的開(kāi)發(fā)和使用沒(méi)有跟上時(shí)代，因此這類(lèi)企業(yè)被拋出現在以知識和創(chuàng )新為主流的經(jīng)濟圈就不足為奇了。以知識領(lǐng)先運作已關(guān)系到了今天企業(yè)的生死存亡，縱觀(guān)今天在世界呼風(fēng)喚雨的成功企業(yè)，他們向外界展示的都是他們對知識資源的成功占有、開(kāi)發(fā)和使用。
一個(gè)企業(yè)的知識鏈連通著(zhù)企業(yè)的各個(gè)角落，它的具體表現形式和載體是企業(yè)的信息系統，不管一個(gè)企業(yè)是否有完整的由it和計算機控制的信息系統，信息系統總是存在，這就類(lèi)似于有機生命的神經(jīng)中樞系統。但一個(gè)企業(yè)的知識鏈又不等同于信息系統，信息系統是原發(fā)的，自然存在的；知識的很大部分是由信息而來(lái)，它是通過(guò)對信息的提取、識別、分析和歸納轉換而來(lái)的，故信息系統是知識管理的基礎，知識資源的開(kāi)發(fā)利用則是信息系統管理的延伸。要讓知識鏈發(fā)揮其功能，需要企業(yè)家和整個(gè)企業(yè)管理層對企業(yè)的知識資源進(jìn)行識別、獲取、和開(kāi)發(fā)。這里面有信息的處理加工問(wèn)題，也有信息處理加工之外的東西。
要想以知識領(lǐng)先帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展，首先要面對和解決以下3類(lèi)知識問(wèn)題。
1．信息過(guò)載。通常企業(yè)已擁有它所需的知識，但卻迷失在信息過(guò)載之中。財富1000家企業(yè)的員工每天平均要接發(fā)178條信息和文件，有84％的員工每小時(shí)會(huì )被信息打擾3～4次。71％的員工認為信息多得難以承受。新的通訊工具沒(méi)有取代舊有的熟悉工具，而成為附加設備。69％的企業(yè)沒(méi)有為通訊工具制定任何規則�；萜帐紫瘓绦泄俦R·普拉特說(shuō)過(guò)，如果惠普能知道惠普應知道的一切，我們的利潤將擴大3倍。
信息化時(shí)代不是信息不足，不是信息占有的不均衡，而是信息爆炸和信息過(guò)載。信息的山脈中埋藏著(zhù)金礦，需要企業(yè)把它挖掘出來(lái)。信息過(guò)載的問(wèn)題不解決，企業(yè)將淹沒(méi)在事物性工作中，失去前進(jìn)方向，無(wú)法開(kāi)發(fā)出知識，也就做不到知識領(lǐng)先。
2．合作與協(xié)調。企業(yè)的工作和任務(wù)越多，它讓所有部分一起工作的難度就越大，工作也就越不容易協(xié)調。經(jīng)濟全球化要求不同地域，不同團隊，不同項目的員工、部門(mén)和企業(yè)進(jìn)行合作與協(xié)調。ibm公司在其自己網(wǎng)頁(yè)上承諾“無(wú)論是誰(shuí)為您服務(wù)，他身后是近2000位大中華地區的專(zhuān)才和超過(guò)130000位遍布150個(gè)國家的全球專(zhuān)家的智慧和資源”。這個(gè)承諾體現了ibm的企業(yè)文化，體現了ibm對知識資源的強有力的開(kāi)發(fā)和利用，體現了ibm公司內部的合作與協(xié)調。這也是為什么ibm公司能夠成為it領(lǐng)域中長(cháng)青樹(shù)的緣由。
3．產(chǎn)品和流程創(chuàng )新。要在迅速變化的全球經(jīng)濟中保持競爭優(yōu)勢就必須進(jìn)行產(chǎn)品和流程創(chuàng )新。技術(shù)革新的速度，微觀(guān)顧客的劃分和大規模定制的服務(wù)使企業(yè)只有跑的更快，不斷創(chuàng )新才能保持領(lǐng)先。今天，知識、想法和創(chuàng )新的解決方案正在以前所未有的速度傳播全世界，這在10年前或20年前是難以想象的。我們認為這是一個(gè)巨大的機遇，為了把握住這個(gè)巨大的機遇，企業(yè)只有在產(chǎn)品和流程上進(jìn)行不斷的創(chuàng )新。任何市場(chǎng)的領(lǐng)先者不要希望憑借一成不變的服務(wù)和產(chǎn)品就能保住自己的地位。人所共知英特爾公司在計算機芯片的開(kāi)發(fā)和創(chuàng )新方面具有非凡的能力，其實(shí)英特爾公司在日常管理中所做的流程改造同樣經(jīng)典。1995年英特爾公司得到了gartner集團做出的一個(gè)關(guān)于it工業(yè)的總擁有成本(tco)模型，發(fā)現it領(lǐng)域內的信息技術(shù)公司，其辦公環(huán)境內每臺pc的3年總擁有成本平均為9092美元。其中，軟、硬件和技術(shù)支持的費用約占總共擁有成本的1／2弱，而用戶(hù)因為技術(shù)故障無(wú)法工作所產(chǎn)生的費用卻占到了50％以上。英特爾公司為此對公司內的 it應用流程進(jìn)行了標準化改造。英特爾公司在全球擁有 18個(gè)分支機構，研發(fā)、設計、測試、組裝、銷(xiāo)售等功能分散在全球各地。對于如此龐大的一個(gè)全球性公司而言，it應用流程和環(huán)境的標準化的改造難度是可想而知的。它不僅牽涉到軟、硬件的統一，公司文化的改變，而且包括工作流程的重組和組織結構的重組，以及組織權力的部分重新分配。it應用流程和環(huán)境的標準化所帶來(lái)的效果是顯而易見(jiàn)的。1997年英特爾公司又做了一次客戶(hù)機和服務(wù)器總擁有成本的統計調查，發(fā)現公司的tco已經(jīng)從1995年的 9324美元下降到6310美元。其實(shí)it應用流程和環(huán)境標準化為英特爾帶來(lái)的最大收益體現在用戶(hù)操作部分的成本，它從1995年的4870美元直落到1900美元。應該說(shuō)失敗的企業(yè)各有各的原因，而成功的企業(yè)都無(wú)一例外的在企業(yè)中極大限度地開(kāi)發(fā)和使用了知識資源，解決了知識領(lǐng)先所帶來(lái)的新問(wèn)題。
(二)知識管理
企業(yè)要做到以知識領(lǐng)先帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)入良性循環(huán)，必須對知識加以管理。信息不等同于知識，但信息中蘊涵著(zhù)知識。知識是企業(yè)中的各種管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在企業(yè)實(shí)踐活動(dòng)中的經(jīng)驗總結，是這些人的價(jià)值觀(guān)的具體體現，是這些人探索，挖掘和認知企業(yè)和企業(yè)環(huán)境的框架總和。
由于知識的特點(diǎn)，知識管理就很困難。我們通常容易把知識管理與信息管理相混淆。事實(shí)上，信息管理是知識管理的基礎。沒(méi)有良好的信息管理，就根本談不上知識管理。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)知識管理有兩大類(lèi)工作要做，其一是日常管理工作中隱含著(zhù)的知識管理，這類(lèi)工作的具體體現就是科學(xué)管理和管理規范化。沒(méi)有科學(xué)的人力資源管理，蘊涵在企業(yè)員工中的巨大知識潛能就不可能被開(kāi)發(fā)利用，企業(yè)創(chuàng )新就失去了原動(dòng)力；沒(méi)有科學(xué)的組織機構設置，知識的傳遞和共享就無(wú)法實(shí)現；沒(méi)有科學(xué)的戰略規劃，企業(yè)就不可能有目的的進(jìn)行知識管理，提升企業(yè)核心競爭能力。
其二是從戰略的高度對企業(yè)自身?yè)碛械闹R資源進(jìn)行再認識，再評價(jià)，并據此進(jìn)行進(jìn)一步的整合和開(kāi)發(fā)。所謂再認識和再評價(jià)就是企業(yè)的高層領(lǐng)導者應該清楚的知道企業(yè)有哪些知識資源，這就象企業(yè)高層領(lǐng)導必須清楚自己的財務(wù)狀況一樣。在清楚了自身的知識資源后，企業(yè)高層領(lǐng)導應該明白企業(yè)在那方面知識資源匱乏，那方面有知識資源的優(yōu)勢。最后企業(yè)應該有明確的目標和步驟來(lái)開(kāi)發(fā)和整合企業(yè)的知識資源。
墨西哥的cemex公司是一家水泥企業(yè)，水泥行業(yè)屬于夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，資金占用大，技術(shù)含量低，受政策和經(jīng)濟影響大，受天氣和交通影響大；墨西哥又是發(fā)展中國家，各種通訊設施和交通設施都存在很多問(wèn)題。從直觀(guān)上看cemex公司發(fā)展前景不大。但該公司在1985年由zambrano接手任總裁后(斯坦福mba畢業(yè))，首先聘請了iniguez任cio(沃頓mba畢業(yè))。zambrano和iniguez對cemex公司的知識資源進(jìn)行科學(xué)整合，采用衛星通訊、客戶(hù)定貨管理系統和網(wǎng)絡(luò )供應商管理系統對其旗下的工廠(chǎng)，卡車(chē)車(chē)隊和供應商進(jìn)行動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)管理，結果cemex公司成了世界級的水泥企業(yè)，營(yíng)業(yè)額全球第三，而利潤則世界第一。
通過(guò)分析cemex案例，我們認為對于知識管理應該更看重的是對于自身知識資源的再認識和從戰略高度的整合，因為這實(shí)際上就是關(guān)系到如何從知識管理實(shí)現和提高企業(yè)的核心競爭能力。知識管理所涉及的都是當前管理中的熱點(diǎn)問(wèn)題，像從知識層面對于人力資源的管理，從這方面說(shuō)就是如何運用集體的智慧提高應變能力和創(chuàng )新能力。如何為企業(yè)實(shí)現顯性知識和隱性知識共享提供新途徑，何使每個(gè)員工在最大限度地貢獻出知識的同時(shí)，也能享用他人的知識。
流程的再造和創(chuàng )新探討的是如何使知識管理與核心業(yè)務(wù)流程有機的結合，因為知識資源的開(kāi)發(fā)和使用只有與特定的業(yè)務(wù)流程密切聯(lián)系，才能有效地發(fā)揮作用。
知識管理勢必改造企業(yè)文化，知識管理水平高的企業(yè)會(huì )產(chǎn)生鼓勵信息共享和知識共享的企業(yè)文化；對知識管理持敵對態(tài)度的企業(yè)文化是知識傳播中的最大障礙。由于企業(yè)文化是企業(yè)核心能力的表征，沒(méi)有良好的知識管理的企業(yè)，由企業(yè)文化表現出來(lái)的企業(yè)核心競爭能力必然差。
在知識經(jīng)濟時(shí)代，知識將成為社會(huì )生產(chǎn)的價(jià)值構成的主力。在優(yōu)秀的知識管理系統中，企業(yè)傳統的管理層次、組織結構和地域限制將被打破，這將使企業(yè)中的員工利用知識更多的參與企業(yè)運做。好的知識管理系統可以使知識通過(guò)精心設計的管理過(guò)程在企業(yè)中沉淀下來(lái)，以便在更大的范圍內共享。這樣做就可以使知識進(jìn)一步脫離企業(yè)的員工成為獨立的企業(yè)資源，大大提高企業(yè)的核心競爭能力。
(三)依靠知識管理提高企業(yè)核心競爭能力
通過(guò)上面兩個(gè)問(wèn)題的討論，筆者認為依靠知識管理可以提高企業(yè)的核心競爭能力。那么什么是企業(yè)的核心競爭能力呢?企業(yè)的核心競爭能力是指影響企業(yè)間競爭的特定技能和活動(dòng)能力。有人認為是指企業(yè)強于其競爭者的特定的優(yōu)勢，是該企業(yè)具有的，而其他企業(yè)不可比擬的能力，是企業(yè)獲得盈利的源泉，是一種獨特的資源。對企業(yè)現有的核心能力進(jìn)行識別確定、維持提高，同時(shí)培育開(kāi)發(fā)新的核心能力是企業(yè)核心能力管理的主要內容。企業(yè)目前都非常重視對核心能力的管理和開(kāi)發(fā)，一個(gè)企業(yè)核心競爭能力的提高，在很大程度上依賴(lài)于企業(yè)知識管理的水平。在企業(yè)實(shí)際運作中，如何確定自己的核心競爭能力和如何培養核心競爭能力始終是企業(yè)運作中的難點(diǎn)。我們認為，從知識管理的角度，企業(yè)核心競爭能力的理解和培養應該從以下幾個(gè)方面入手。
1．企業(yè)的核心競爭能力應該是企業(yè)發(fā)展戰略所選擇的重點(diǎn)。企業(yè)核心競爭能力不論是否易于被別人所模仿，首先必須是企業(yè)本身所特別擅長(cháng)的，企業(yè)可以據此獲得市場(chǎng)準人證，并在相當長(cháng)的時(shí)期內用此來(lái)?yè)Q取生存的資本。一個(gè)企業(yè)會(huì )有各方面的能力，但是惟有核心競爭能力是企業(yè)的發(fā)展戰略所選的重點(diǎn)。網(wǎng)上零售業(yè)巨子亞馬遜自己所確定的核心競爭能力的定位是高科技產(chǎn)業(yè)，而不是人們通常認為的零售業(yè)，因此在亞馬遜，占據主導地位的是軟件工程師，亞馬遜的品牌創(chuàng )立和令人不可思議的營(yíng)業(yè)額高速增長(cháng)都是由高科技帶來(lái)的。這就是亞馬遜的核心競爭能力，也是亞馬遜的發(fā)展戰略重點(diǎn)。
2．企業(yè)核心競爭能力提供了企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢。在近10年間一直執世界零售業(yè)之牛耳的沃爾瑪，依靠其核心競爭能力提供的主要競爭優(yōu)勢始終領(lǐng)先于競爭對手，沃爾瑪在20世紀90年代以來(lái)不斷加強信息化的投資，從而獲得了持續增長(cháng)的基礎。
沃爾瑪是同業(yè)中最早使用計算機跟蹤存貨(1969年)，最早使用條形碼(1980年)，最早采用edi(1985年)，最早使用無(wú)線(xiàn)掃描槍(1988年)的企業(yè)。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著(zhù)降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。沃爾瑪的秘訣在于，信息技術(shù)的投資強化了企業(yè)核心價(jià)值，保證了沃爾瑪的競爭優(yōu)勢。
3．企業(yè)核心競爭能力的發(fā)展必須與時(shí)代的發(fā)展相一致。2002年1月22日，由于經(jīng)營(yíng)情況不佳和部分供應商停止供貨，擁有上百年的經(jīng)營(yíng)歷史的美國大零售商凱馬特 (kmart)公司向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，從而成為美國歷史上尋求破產(chǎn)保護的最大零售商。凱馬特在 60年代率先進(jìn)入折扣銷(xiāo)售網(wǎng)，成為當時(shí)美國的第二大零售商，凱馬特在傳統營(yíng)銷(xiāo)的方法和策略上有很多獨到的地方，甚至至今仍是營(yíng)銷(xiāo)教學(xué)的典范。但是在進(jìn)入80年代后，凱馬特沒(méi)有能夠繼續把自身的核心競爭能力與時(shí)代的發(fā)展相結合，因而喪失了競爭優(yōu)勢。麥肯錫公司集中研究了大量零售業(yè)的巨子，發(fā)現這些大的零售商均使用了大量的信息技術(shù)，因此生產(chǎn)率也比其他零售業(yè)更高。其中，沃爾瑪是杰出的代表。而凱馬特與沃爾瑪相比在所有的it技術(shù)的使用上基本都落后10年，應該說(shuō)這是凱馬特衰亡的關(guān)鍵原因。顯而易見(jiàn)擁有舊的，沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)的核心競爭能力是不能保證企業(yè)的生存和發(fā)展的。
4．企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭能力主要表征。企業(yè)核心競爭能力的表現形式是多種多樣的，核心競爭能力存在于人、組織機構、資產(chǎn)和設備等多種載體中，其對外的具體的表征就是企業(yè)文化。ge的宣傳口號是“讓我們?yōu)樯顜?lái)美好的東西”，在這個(gè)樸實(shí)無(wú)華的口號背后是ge人對企業(yè)的自豪和對技術(shù)創(chuàng )新的熱愛(ài)。ge的數一數二哲學(xué)奠定了ge今天在世界上的地位，ge通過(guò)出售和并購策略，具體實(shí)施了數一數二哲學(xué)，把這個(gè)哲學(xué)觀(guān)念轉化成了可操作的ge發(fā)展戰略。這個(gè)觀(guān)念的具體化，就是內部激勵機制創(chuàng )造的ge人的高效率，組織結構的無(wú)邊界化，低成本和全球化的協(xié)作。這些運做實(shí)際上就是ge的核心競爭能力的具體表現。
由于企業(yè)核心競爭能力的文化表現特征，使核心競爭能力通常是很難模仿的，并且會(huì )長(cháng)久的主導企業(yè)的發(fā)展方向。由于企業(yè)文化的作用，企業(yè)核心競爭能力才具有其持久性和難以模仿性。
核心競爭能力的持久性是一把雙刃的寶劍。由于核心競爭能力一旦形成，就會(huì )在很長(cháng)時(shí)間內不會(huì )失去。企業(yè)就可以利用自身的優(yōu)勢，為自己不斷贏(yíng)得利潤；但另一方面持久的保持優(yōu)勢使企業(yè)拓展業(yè)務(wù)空間的能力變窄，容易忽略新的機會(huì )。
企業(yè)文化的難以模仿使企業(yè)的核心競爭能力不象原材料等資源那樣容易轉移和獲得。當前炒做的沸沸揚揚的惠普收購康柏的大并購，其問(wèn)題的焦點(diǎn)恐怕就是企業(yè)的核心競爭能力能否整合?而企業(yè)核心競爭能力整合的關(guān)鍵是兩個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化能否相融。誰(shuí)都不會(huì )懷疑兩個(gè)it界的巨頭合并后在企業(yè)規模和市場(chǎng)規模上都會(huì )有很大的增加，但涉及到企業(yè)文化，涉及到企業(yè)文化所表現的核心競爭能力，問(wèn)題就絕不會(huì )是一加一等于二這樣簡(jiǎn)單了。如果兩個(gè)企業(yè)的文化不能很好的融合，造成管理層的大震蕩，那么企業(yè)的核心競爭能力不但不會(huì )加強，還會(huì )大大的削弱，事實(shí)上這方面的例子是屢見(jiàn)不鮮的。
5．企業(yè)特有的知識和資源是核心競爭能力的基礎。企業(yè)核心競爭力的基礎是企業(yè)的知識管理能力和企業(yè)知本的大小。在工業(yè)社會(huì )企業(yè)的發(fā)展在很大程度上依賴(lài)于資本的運做，尤其在金融資本完全介入市場(chǎng)之后，誰(shuí)擁有資本，誰(shuí)就可以控制市場(chǎng)，掌握未來(lái)。在今天的后工業(yè)社會(huì )和信息時(shí)代，it和其他高科技居于領(lǐng)導地位之后，企業(yè)的未來(lái)和企業(yè)的核心競爭力完全依賴(lài)于企業(yè)的知本大小，誰(shuí)擁有知識誰(shuí)就擁有未來(lái)。我們又重新回到了知識就是力量的時(shí)代。企業(yè)的知識管理水平或者說(shuō)企業(yè)的知本厚度決定了企業(yè)的未來(lái)和企業(yè)的核心競爭能力。
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