薪酬管理的論文
在社會(huì )的各個(gè)領(lǐng)域，大家都寫(xiě)過(guò)論文，肯定對各類(lèi)論文都很熟悉吧，借助論文可以有效提高我們的寫(xiě)作水平。相信很多朋友都對寫(xiě)論文感到非�？鄲腊�，下面是小編整理的薪酬管理的論文，歡迎閱讀與收藏。
薪酬管理的論文1
摘要：在企業(yè)發(fā)展當中，必需對所有部門(mén)的工作乃至人員給予有效的管理，而薪酬管理則與員工具有實(shí)際的緊密關(guān)聯(lián)，所以，管理階層應當給予重視，薪酬管理工作的執行，可以令員工的情緒獲得穩定，激發(fā)員工的工作熱情，以此令其可以積極工作，為企業(yè)給予貢獻。以當前我國薪酬管理的狀態(tài)而言，通過(guò)對問(wèn)題給予分析，提出相應的解決措施。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；薪酬管理；有效措施
以行業(yè)的性質(zhì)而言，建筑施工企業(yè)為勞動(dòng)較為密集的行業(yè)，需要諸多員工。在施工當中，需要較大的勞動(dòng)力。建筑施工企業(yè)的薪酬管理，在執行當中，面對的狀況尤為繁瑣，工程項目施工人員具有較大的流動(dòng)性，行業(yè)相互間的競爭較大，管理層團隊也不夠穩定。對薪酬管理的問(wèn)題進(jìn)行探討，從而給予分析。
1建筑企業(yè)薪酬和管理制度中的問(wèn)題
企業(yè)薪酬管理是降低員工流動(dòng)性，提升員工工作積極性的有效方法�？墒�，當前時(shí)期我國的一些企業(yè)，薪酬管理當中依舊具有一些問(wèn)題，嚴重束縛了管理作用的體現，對企業(yè)的發(fā)展十分不利。
1.1薪酬欠缺競爭性
被經(jīng)濟體制所影響，在我國建筑企業(yè)當中，所有管理階層的職工收入較低，在當前社會(huì )，企業(yè)在選擇人才時(shí)，應當考量薪酬問(wèn)題，在薪酬欠缺競爭力的狀態(tài)下，諸多大學(xué)生會(huì )挑選其他范疇的企業(yè)進(jìn)行就業(yè)，有些畢業(yè)生則會(huì )在工作后選擇其他專(zhuān)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行就業(yè)，還有些畢業(yè)生工作一段時(shí)間后就會(huì )跳槽，這對建筑企業(yè)的發(fā)展尤為不利。并且在企業(yè)內部，薪酬制度欠缺公平性，并未展現出激勵的作用，如此職工相互間的收入則會(huì )有較大的差距，降低工作的積極性，從此以往，企業(yè)內部管理工作較難實(shí)施。
1.2原本薪酬制度太過(guò)依照人的行政級別
企業(yè)薪酬制度應當依照按需分配、公平公正的方式進(jìn)行，可是在當前建筑企業(yè)當中，通過(guò)行政級別判斷薪酬，這一制度欠缺合理性與公平性，方法單一、形式老舊，早已與當前時(shí)期的標準不符，并且，這一偽科學(xué)薪酬制定的方式，并非依照員工的工作效率、質(zhì)量、崗位作為根據，因此員工通常會(huì )對自身的崗位效應給予忽視，喪失工作的積極性，諸多具備高素質(zhì)的工作人員也無(wú)法獲得重視，在企業(yè)中員工獲得的薪資，與自身的行政級別、工齡有關(guān)，對員工的貢獻并不重視，如此則會(huì )令一些骨干員工深感不平，會(huì )認為自身的付出與回報不成正比。這對于企業(yè)內部的穩定發(fā)展十分不利[1]。
1.3薪酬動(dòng)態(tài)管理不夠薪酬及個(gè)人績(jì)效表現關(guān)聯(lián)性不足
建筑企業(yè)中的薪酬制度，應加強其激勵效果的體現，而對于績(jì)效激勵而言，則需以員工績(jì)效為根基，通過(guò)其為企業(yè)做了多少貢獻作為薪酬評價(jià)的準則，可是當前時(shí)期，一些企業(yè)對員工績(jì)效的考核欠缺科學(xué)性，績(jì)效薪酬與企業(yè)考核標準相結合，所以，并非與員工實(shí)踐績(jì)效具有過(guò)多的關(guān)聯(lián)，以此喪失了基本的激勵效果。
2完善薪酬管理在建筑企業(yè)中的措施
2.1把薪酬管理歸入企業(yè)發(fā)展戰略中
人力資源在企業(yè)具有持續發(fā)展的主要力量，而企業(yè)的戰略規劃成為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的導向，所以建筑企業(yè)的所有制度均需以企業(yè)的發(fā)展戰略為標準，且以薪酬管理當作企業(yè)管理工作的一個(gè)主要方面，薪酬管理的所有內容與制度的確定均需依照企業(yè)發(fā)展的戰略進(jìn)行，假如企業(yè)的薪酬管理中的內容脫離了企業(yè)發(fā)展戰略，則會(huì )對企業(yè)的發(fā)展造成影響，從而影響到員工的.薪酬，所以企業(yè)則需企業(yè)發(fā)展戰略歸入企業(yè)薪酬管理當中。
2.2有效規劃薪酬制度
薪酬管理作為人力資源管理的一方面，所以企業(yè)在設計薪酬制度中需要將以人為本的理念歸入薪酬制度當中，依照員工的差異制定各種薪酬準則。例如工資較高的員工，則需多為其提供晉升的機會(huì )，對工資較低的員工，則需多為其給予物質(zhì)報酬，依照員工的不同準則打造不同的薪酬制度。薪酬制度的設計應當強化對市場(chǎng)的分析，參考市場(chǎng)企業(yè)的薪酬制度準則，以此融合企業(yè)的真實(shí)狀況有效的薪酬制度，展現出薪酬制度的彈性，企業(yè)在判斷薪酬制度時(shí)應當對崗位給予分析，崗位不同帶給企業(yè)的經(jīng)濟效益也有所不同，所以薪酬制度在各種崗位中也應給予區分，以此激發(fā)各種崗位員工的積極性[2]。
2.3完善績(jì)效評估體系
薪酬管理應展現出績(jì)效評估的作用，將績(jì)效評估體系給予完善。首先，企業(yè)應打造清晰的工作制度，透過(guò)相應的制度讓員工知曉自身工作的重點(diǎn)，從而為員工提供工作的目標；其次，打造科學(xué)績(jì)效評估的準則，評估準則的制定必需融合企業(yè)的實(shí)際狀況；再次，把績(jì)效評估的結論當作評判員工薪酬的主要標準。透過(guò)績(jì)效評估的結論調整員工的薪酬，以此有利于員工對自身工作中的問(wèn)題給予分析，幫助員工提升自身的工作能力；最后，創(chuàng )建多重評估體系。源于績(jì)效評估的主觀(guān)因素占有較大的比例，企業(yè)績(jì)效評估需盡量采用多重評估制度，完成績(jì)效評估的科學(xué)性以及正確性。
2.4引進(jìn)薪酬管理的動(dòng)態(tài)戰略導向
薪酬管理的戰略導向決定了薪酬管理依照企業(yè)發(fā)展所需，可以為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展給予推動(dòng)。與企業(yè)戰略管理目標動(dòng)態(tài)發(fā)展相同，薪酬管理也需通過(guò)動(dòng)態(tài)的角度看待戰略導向。企業(yè)的所有職位、薪酬能力均在市場(chǎng)環(huán)境的變幻中進(jìn)行協(xié)調，再通過(guò)建筑企業(yè)進(jìn)行回應。
3結語(yǔ)
綜上所述，建筑施工企業(yè)的薪酬管理體系屬于尤為繁瑣的系統工程，在執行當中，被諸多因素所影響。通過(guò)對企業(yè)中的問(wèn)題進(jìn)行分析，依照發(fā)展的趨勢，及時(shí)找出存在的問(wèn)題，且透過(guò)有效的方法給予處理。以此打造出符合建筑施工企業(yè)發(fā)展的薪酬制度，令薪酬管理工作展現出較大的作用。
參考文獻：
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[2]喬雪梅.國有建筑企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題及對策[J].人力資源.20xx.（3）：95-97.
作者：張保府 單位：中石化勝利建設工程有限公司
薪酬管理的論文2
第一節 研究的主要結論
通過(guò)對L公司薪酬體系改進(jìn)方案的研宄，主要研宄結果如下：
一、以L(fǎng)公司的戰略發(fā)展規劃為出發(fā)點(diǎn)，依據行業(yè)特性和公司發(fā)展需求的實(shí)際情況，制定“魅力動(dòng)人”的薪酬策略以取代之前“以本傷人”的激進(jìn)薪酬策略，顯著(zhù)增強了 L公司薪酬體系的激勵性和公平性。重新梳理和完善了薪酬管理制度，通過(guò)組織架構調整，部門(mén)職能與崗位職責的整合、薪酬水平與結構規劃以及人力成本的功能性設計等，結合員工職業(yè)生涯管理和員工援助計劃等相關(guān)體系的建立與完善，提出全新的薪酬體系再設計方案。參考薪酬調查的分析結果，建立兼顧內外部公平的薪酬體系，并對員工進(jìn)行初步薪酬激勵。
二、主要參考國際通用的美世職位評估方法進(jìn)行職位分析和職位評價(jià)，結合職位、技能和能力“三位一體”的寬帶薪酬為核心的基本薪酬體系，用寬帶薪酬的薪酬結構設計理念，為L(cháng)公司重新設計了薪酬體系，初步提升了員工的薪酬滿(mǎn)意度。
三、運用目標管理法和關(guān)鍵指標法，與績(jì)效管理體系緊密結合，并將各職能管理中心的目標與員工利益結合，激發(fā)員工的工作積極性與主動(dòng)性，努力提高自 $身績(jì)效表現，從而幫助公司提升整體績(jì)效水平，促進(jìn)公司與員工的雙贏(yíng)成長(cháng)。
四、引入員工援助計劃，讓薪酬體系除了能夠增強市場(chǎng)競爭力之外，還能與以人為本的企業(yè)文化有機融合，更好地幫助高壓工作的員工的同時(shí)，L公司也能得到更高的工作績(jì)效水平的回報。
第二節 論文的不足之處與持續改善
本文也存在許多不足之處，體現在如下方面：
首先，相關(guān)量表設計還待完善。本文相關(guān)的量表設計是筆者參考國內外的一些資料，并結合L公司實(shí)際修訂而得電子商務(wù)企業(yè)薪酬管理體系論文提綱電子商務(wù)企業(yè)薪酬管理體系論文提綱。由于時(shí)間關(guān)系，這些量表的信度效度還需要在實(shí)踐中驗證，希望在今后的實(shí)際應用中不斷完善。
其次，薪酬調整標準不夠科學(xué)。由于L公司的薪酬管理體系升級還有很大空間，而關(guān)于薪級職等相關(guān)的歷史遺留問(wèn)題還需要高難度的管理溝通與協(xié)調，因此，薪酬調整標準還不夠科學(xué)，還需要通過(guò)幾次調薪來(lái)過(guò)渡，以便維持公司的相對穩定。
第三，薪酬理論創(chuàng )新較為有限。由于筆者的理論水平有限，關(guān)于薪酬理論的學(xué)習和思索還需要不斷結合工作實(shí)踐進(jìn)行，而本文對于薪酬理論方面的創(chuàng )新就比較有限，更多的是學(xué)習和應用于案例分析中，希望在下一步的進(jìn)修中，有機會(huì )對薪酬理論進(jìn)行創(chuàng )新。
本文改善的空間是巨大的。首先是對于薪酬體系等人力資源管理理論的'學(xué)習和實(shí)踐是無(wú)止境的，作為發(fā)展迅速，實(shí)踐性極強的學(xué)科，唯一持續學(xué)習先進(jìn)的理論知識并學(xué)以致用，方能不斷提升；其次，隨著(zhù)本文案例中L公司的快速發(fā)展，人力資源管理體系中對薪酬體系改善的部分也將日益完善，如勝任素質(zhì)模型、績(jì)效考核體系、福利制度的改善，員工職業(yè)生涯發(fā)展通路的規劃等，薪酬體系在人力資源管理體系整體水平提升的過(guò)程中，將扮演非常重要的角色。最后，由于目前L公司的薪酬體系依然處于打基礎的初步階段，巨大的提升空間是顯而易見(jiàn)的。
本文所研宄的案例中薪酬體系持續優(yōu)化的前景是樂(lè )觀(guān)的。對比歐美日韓等電子商務(wù)行業(yè)發(fā)展較早的發(fā)達國家，電子商務(wù)行業(yè)在中國市場(chǎng)未來(lái)10年的發(fā)展前景依然樂(lè )觀(guān)，作為在相關(guān)品類(lèi)的電商公司中已經(jīng)贏(yíng)得發(fā)展先機的L公司，在未來(lái)的持續快速發(fā)展中，必然將不斷建立健全各方面管理體制，人力資源管理體系作為其中非常重要的一個(gè)部分，也將在核心管理層的重視下得到更好的完善。
本論文在選題、寫(xiě)作構思、結構安排以及文章修改方面，都得到了我的導師吳文華教授的悉心指導下。吳文華教授嚴謹的治學(xué)態(tài)度和可惜的工作方法給了我極大的幫助與影響。雖然工作繁忙，仍在百忙之中抽出寶貴時(shí)間給予我學(xué)術(shù)上的指導與幫助。在此，謹向吳老師致以誠摯的感謝，并對吳老師嚴謹的治學(xué)態(tài)度和淵博的學(xué)識表示衷心的欽佩和由衷的敬意！
同時(shí)，也要向廈門(mén)大學(xué)工商管理學(xué)院MBA中心的各位領(lǐng)導、老師表示感謝，他們的辛勤工作和悉心教導讓我學(xué)到了寶貴的知識，開(kāi)拓了視野。
此外，還要感謝我的家人和朋友們，他們的支持和鼓勵使我能夠全身心投入到學(xué)業(yè)中并順利完成學(xué)業(yè)。
在工商管理碩士（MBA）學(xué)習階段即將結束之際，謹向所有關(guān)心、支持和幫助過(guò)我的老師、同學(xué)和親友們表示最誠摯的謝意！
薪酬管理的論文3
一、選題的背景與研究意義
選題的背景
二十一世紀最貴的是人才，企業(yè)管理最重要的也是人才管理，但是怎樣才能留住人才，激勵人才是很多企業(yè)管理者困惑的問(wèn)題。薪酬的話(huà)題是員工與企業(yè)矛盾的激化點(diǎn)，對于薪酬，員工年年不滿(mǎn)意，而企業(yè)也是經(jīng)常衡量自己?jiǎn)T工的薪酬水平，所以薪酬與人才激勵似乎是企業(yè)管理領(lǐng)域永不過(guò)時(shí)的話(huà)題。
研究的意義
企業(yè)薪酬管理理論隨著(zhù)管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。這些理論影響著(zhù)企業(yè)薪酬管理基本理念和基本風(fēng)險的變遷，而豐富多彩的管理方法和管理技術(shù)又折射出這些理論的精髓。在當今知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)導向已經(jīng)轉變?yōu)槿肆Y源導向，人力資源已真正成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的最重要驅動(dòng)者。在西方，人力資本已成為證券分析家分析企業(yè)投資價(jià)值的主要指標。企業(yè)戰略必須將人員放在第一位，否則其戰略是沒(méi)有基礎的。而在所有的人力資源管理任務(wù)中，設計與管理薪酬制度是很重要也很艱巨的一項。這一是因為員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔，二是由于薪酬管理理論與實(shí)踐的脫節。企業(yè)能否建立完善而有效的薪酬管理機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。
二、研究的思路與主要內容
研究的思路：現在企業(yè)對人才的需求越來(lái)越多，隨著(zhù)企業(yè)競爭的激烈和深入，越來(lái)越多的人對薪酬的要求增高，使得企業(yè)管理的要求更高。企業(yè)要建立更合理更實(shí)用的薪酬激勵機制。
論文的結構：
引言
主要對研究的背景、意義及研究的主要內容進(jìn)行闡述。
1 關(guān)于薪酬管理的基本概念
什么是薪酬管理；薪酬的基本原則； 薪酬管理特性；薪酬的分類(lèi)等一些基本概念。
2 企業(yè)薪酬管理現狀與存在問(wèn)題
隨著(zhù)社會(huì )的進(jìn)步和經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源作為企業(yè)最寶貴的資源，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中所起的作用越來(lái)越大。作為我國國民經(jīng)濟支柱的國有企業(yè)，要想在激烈的市場(chǎng)競爭中求得生存與發(fā)展，就必須要重視人力資源管理。近幾年來(lái)，國有企業(yè)大量高素質(zhì)人才流動(dòng)到了私營(yíng)企業(yè)，形成了單方向的人才流動(dòng)即人力資本的流失，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的損失，制約了國有企業(yè)的發(fā)展。
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類(lèi)：一類(lèi)是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會(huì )強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類(lèi)是內在激勵性因素，如員工的個(gè)人成長(cháng)、挑戰性工作、工作環(huán)境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會(huì )使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。
3 薪酬管理相關(guān)理論
薪酬是企業(yè)內部有效調動(dòng)員工積極性的基本手段，也是最為重要的管理工具。企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系的設計與優(yōu)化調整時(shí)，必須綜合考慮多方面的因素，才能獲得良好的激勵效果。這其中包括以下幾個(gè)方面的基本原則：
�。�1）明確適合的薪酬導向：薪酬設計時(shí)必須考慮公司所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性與所處產(chǎn)業(yè)的生命周期，任何一個(gè)企業(yè)在成長(cháng)期薪酬導向與成熟期的薪酬導向會(huì )有很大的不同。如果薪酬導向與公司長(cháng)短期策略無(wú)法相聯(lián)結將很難獲得所想要達到的效果，并對公司后續的發(fā)展帶來(lái)嚴重的傷害。
�。�2）增強激勵性因素：相對于保健型因素，真正能調動(dòng)員工工作熱情的，是激勵性因素。如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式。相反，如果是一個(gè)因實(shí)力弱小導致招聘困難的成長(cháng)期公司，可以采用高穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
�。�3）加強福利體系：完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個(gè)重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂(yōu)，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì )聲望。
�。�4）激勵措施差異化：人的需求是分層次的，只有滿(mǎn)足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。對較低層次的員工應重視其對于薪酬需求的保障條件，因為對此類(lèi)員工絕大多數人來(lái)說(shuō)，薪酬仍是考量轉職與否的主要因素。但對于知識人才與管理人才，則因其薪酬通常較高所以應著(zhù)重于非現金與福利規劃相關(guān)的因素。
�。�5）調整激勵的時(shí)間間隔：適當縮短常規獎勵的時(shí)間間隔、保持激勵的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會(huì )比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的.獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。
�。�6）重視對團隊的獎勵 ：盡管從激勵效果來(lái)看，獎勵團隊比獎勵個(gè)人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級之間由于薪酬差距過(guò)大導致出現低層人員心態(tài)不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵方案。
�。�7）應用長(cháng)期獎勵形式 ：很多員工特別是高層員工認為薪酬的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒(méi)有實(shí)行長(cháng)期激勵措施。上市公司紛紛實(shí)行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。
�。�8）重視高層員工和骨干員工：80%的業(yè)績(jì)是由20%的精英來(lái)完成的，少數的精英決定了公司的發(fā)展。在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，必須重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干，因此對于高層員工和骨干員工的激勵應當強化。
4 企業(yè)建立有效薪酬計劃策略
當一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì )積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績(jì)效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個(gè)過(guò)程中，他會(huì )體驗到由于晉升和加薪所帶來(lái)的價(jià)值實(shí)現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動(dòng)態(tài)的薪酬在多數情況下更能激發(fā)員工的積極性。 對于一個(gè)新興的企業(yè)，如果發(fā)展前景看好，各類(lèi)人才紛紛投奔。這個(gè)時(shí)候，為了充分調動(dòng)員工的積極性，加大公司發(fā)展的步伐，應選用具有較強激勵作用的薪酬制度；而如果這個(gè)新興的企業(yè)，品牌弱小導致招聘困難，那么可以采用高且穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
三 畢業(yè)論文所用的方法（技術(shù)路線(xiàn)）
通過(guò)查閱圖書(shū)、與行業(yè)同仁探討分析、網(wǎng)絡(luò )與傳統媒體等手段查閱、搜集相關(guān)資料、文章等。
通過(guò)所在公司現有管理系統的及日常工作中產(chǎn)生的工作記錄或結果作為論述的依據。
利用所學(xué)的經(jīng)濟、管理、人力資源方面的專(zhuān)業(yè)知識來(lái)聯(lián)系實(shí)際情況進(jìn)行分析研究。
采用調查法、經(jīng)驗總結法、比較法、文獻資料法等方法進(jìn)行論述。
四、主要參考文獻
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五 計劃進(jìn)度
準備、選題階段（20xx年6月11日-20xx年7月5日）
開(kāi)題報告撰寫(xiě)階段（20xx年7月8日—20xx年7月28日）
論文撰寫(xiě)階段（20xx年7月29日—20xx年9月15日）
驗收、準備答辯階段（20xx年9月16日—20xx年10月8日）
答辯階段（20xx年10月8日—20xx年11月30日）
報送畢業(yè)設計（論文）成績(jì)（截至20xx年12月中旬）
薪酬管理的論文4
摘要：闡述了傳統薪酬管理變遷的幾個(gè)階段和現代薪酬管理發(fā)展的趨勢。指出企業(yè)薪酬管理的基本思路將隨企業(yè)發(fā)展階段的不同而進(jìn)行調整。
關(guān)鍵詞：薪酬管理;薪酬體系;薪酬政策
薪酬是企業(yè)必須付出的人力成本，也是吸引和留住人才的最為有效的手段，是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的回報的總和，也就是說(shuō)薪酬是因員工為企業(yè)所作貢獻(包括實(shí)現的績(jì)效、付出的努力、時(shí)間、技能、經(jīng)驗等)而獲得的直接和間接的貨幣收入，包括基本工資、獎金、津貼、提成工資、分紅、福利等。不同的企業(yè)有不同的薪酬制度，在不同的薪酬制度下。員工的薪酬構成不同，薪酬的不同體現了企業(yè)對員工不同方面的認可。隨著(zhù)現代經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)薪酬管理理論也隨著(zhù)管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。
1傳統薪酬管理的變遷
從工業(yè)革命給早期工廠(chǎng)制度帶來(lái)沖擊開(kāi)始，發(fā)展到今天網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟對管理變革的全面滲透，傳統的薪酬管理也在不斷地變遷。以適應經(jīng)濟迅速發(fā)展的要求。傳統薪酬管理的變遷可以歸納為3個(gè)階段。
1.1早期工廠(chǎng)制度階段
這一階段的特點(diǎn)是把工資水平維持在最低限度。在前工業(yè)革命時(shí)期，當時(shí)的工人習慣于家庭或農村生活，不喜歡接受工廠(chǎng)的約束，工作時(shí)間隨意性大，工廠(chǎng)面臨的最大困難在于培養“工業(yè)習慣”。當時(shí)的工人如果能在4天的時(shí)間掙到足夠維持7天生活的錢(qián)，那么他們就會(huì )把剩下的3天作為休息日。在這樣的背景下，經(jīng)濟學(xué)家研究的結果是：收入與所提供的勞動(dòng)之間的關(guān)系是負相關(guān)的，也就是說(shuō)，當工資增加時(shí)，工人寧可去花掉他們的錢(qián)，等錢(qián)花光以后，需要更多的錢(qián)時(shí)再去工作。兇此，在很長(cháng)一段時(shí)間里，雇主們認為：最饑餓的工人就是最好的工人。他們盡可能地采用低工資標準，讓工資維持在最低水平上，使工人剛剛能夠維持生計，希望工人盡快把錢(qián)花完，然后不得不回到工廠(chǎng)工作。但是，為了吸引熟練的技術(shù)工人，這些雇主又不得不為他們提供穩定的、較高水平的工資。于是，雇主們?yōu)榱嗽趦烧咧g實(shí)現平衡，就采用了各種不同的薪酬辦法。在這個(gè)時(shí)期，工廠(chǎng)薪酬的支付沿用了家族制簡(jiǎn)單的計件付酬辦法。
在那些勞動(dòng)密集型的工廠(chǎng)里，工資激勵使用得相當廣泛，那里的勞動(dòng)力成本在總成本中占有很大的比例，勞動(dòng)報酬與個(gè)人勞動(dòng)付出緊密相關(guān)。
1,2科學(xué)管理階段.
這一階段的特點(diǎn)是圍繞工作標準和成本節約展開(kāi)薪酬政策。在科學(xué)管理時(shí)代，以“高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位成本”的.思想得到了發(fā)展。當時(shí)的觀(guān)點(diǎn)認為，最好的辦法就是把勞動(dòng)報酬與勞動(dòng)表現聯(lián)系起來(lái)。利潤分紅能夠鼓勵工人以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因為他們能分享盈利。
現代管理學(xué)之父泰羅不贊同當時(shí)正在實(shí)行的利潤分享計劃，認為利潤分享計劃不能促進(jìn)個(gè)人抱負的實(shí)現，因為不管人們作出的貢獻大小，所有的人都參與分享利潤。而且，按照時(shí)間接近的心理原則，這種制度獲得獎賞的日子太遙遠，在一年終了時(shí)分享利潤并不能激勵工人在每天都作出最大的成績(jì)。l9世紀末，他針對工人“偷懶”提出了差別計件工資制度，通過(guò)工時(shí)研究進(jìn)行觀(guān)察和分析，以確定工資率，即工資標準，差別計件工資制是把錢(qián)付給人而不是職位。泰羅認為，如果采用差別計件工資，一旦工作標準確定下來(lái)，差別計件工資制度就能產(chǎn)生兩方面的作用：使得達不到標準的工人只能獲得很低的工資率，同時(shí)向確實(shí)達到標準的工人支付較高的報酬。在此基礎上.甘特發(fā)明了“完成任務(wù)發(fā)給獎金”的制度，來(lái)實(shí)現泰羅制所無(wú)法達到的鼓勵工人相互合作的目的。根據這個(gè)制度，如果工人某一天完成了分配給他的全部工作，他每天就得到一定數額的獎金。甘特建議，工人如果在規定時(shí)間或在少于規定時(shí)間內完成任務(wù)，除了可得到規定內的報酬外，還能按該時(shí)間的百分比獲得另外的報酬。此外，甘特采納了一位同事的意見(jiàn)：一個(gè)工人達到標準，工長(cháng)就可以得到一筆獎金;如果所有的工人都達到標準，工長(cháng)還會(huì )得到額外的獎金。甘特認為，給工長(cháng)這種額外獎金是為了使能力差的工人達到標準，并使工長(cháng)把精力放在最需要他們幫助的那些人身上，可以說(shuō)，這是最早關(guān)于管理者薪酬激勵的表述。與此同時(shí)，利潤分享計劃也得到了修正和改善。
20世紀30年代末，美國的一個(gè)工會(huì )領(lǐng)袖斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃。當時(shí)，他所在的拉角公司處于破產(chǎn)的邊緣。斯坎倫在同鋼鐵工人工會(huì )職員商量以后，制定了一個(gè)工會(huì )—管理當局合作提高生產(chǎn)率的計劃，該計劃在工人節約勞動(dòng)成本時(shí)給予獎金，這項計劃使得拉角公司免于破產(chǎn)。斯坎倫計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會(huì )為主體，尋求節省勞動(dòng)成本的方法和手段;不對提出建議的個(gè)人付給報酬，整個(gè)計劃的首要原則是以團體為目標，強調的是協(xié)作和合作而不是競爭，任何一個(gè)人的建議都能使大家得到好處，在整個(gè)工廠(chǎng)或整個(gè)公司范圍內付給報酬，鼓勵工會(huì )和管理當局進(jìn)行協(xié)作以降低成本和分享利潤。斯坎倫計劃的獨特之處在于：對提出的建議實(shí)行團體付酬，建立討論和制定節約成本的聯(lián)合委員會(huì )，工人分享的是節約的成本，而不是增加的利潤。
從以上薪酬管理理論可以看出，這個(gè)時(shí)期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉變�！白铕囸I的工人就是最好的工人”的觀(guān)點(diǎn)逐漸為“最廉價(jià)的勞動(dòng)力是得到最好報酬的勞動(dòng)力，正是由于得到最好報酬的勞動(dòng)力去操縱機器，才保證了相對于資本投入的最多的產(chǎn)品”的觀(guān)點(diǎn)所替代。當時(shí)流行的觀(guān)點(diǎn)是：如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會(huì )下降;但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結合，產(chǎn)量就會(huì )提高。為了證實(shí)這個(gè)結論，舍恩霍夫比較以后發(fā)現支付工資最高的國家反而成本最低。當時(shí)美國匹茲堡制釘工人的工資收入是英國同類(lèi)工人的l0倍，而前者鐵釘的成本卻只有后者的一半。這樣，“高工資、低成本”的觀(guān)點(diǎn)便在企業(yè)中得到確立。
l-3行為科學(xué)階段
這一階段的特點(diǎn)是制定適應員工心理需求的薪酬制度。人際關(guān)系學(xué)派認為：工作中的人同生活中其他方面的人沒(méi)有多大差別，他們并不是徹底的理性生物。他們有感情，他們感到自己重要并使自己的工作被人認為重要。當然，他們對自己的工資袋頗感興趣，但這不是他們關(guān)心的主要問(wèn)題。有時(shí)候，他們更關(guān)心的是他們的工資能否確切地反映他們所做的不同工作的相對重要性。因此，一些企業(yè)為滿(mǎn)足個(gè)體心理需求而進(jìn)行不同的嘗試。
詹姆斯·林肯嘗試并試驗了一種以經(jīng)驗為基礎的方法。他認為，對工作的自豪、自力更生以及其他久經(jīng)考驗的品德正在消失，為了恰當地解決這個(gè)問(wèn)題，就要恢復個(gè)人“明智的自私自利”。激勵人們的主要因素不是金錢(qián)和安全，而是對他們技能的承認。林肯計劃試圖使員工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對公司成功作出的貢獻發(fā)給獎金。結果表明，與克利夫蘭地區其他制造工人的工資水平相比，林肯電氣公司沒(méi)有停工，也幾乎沒(méi)有員工離職現象，個(gè)人生產(chǎn)率是整個(gè)制造業(yè)平均生產(chǎn)率的5倍，股份的平均股息穩定上升，產(chǎn)品價(jià)格穩定下降，而工人的獎金保持在高水平上。林肯電氣公司的個(gè)人刺激計劃一直得以延續執行，而企業(yè)一如既往地取得成功。這些做法在現在的美國還仍然獲得很高的評價(jià)。
威廉斯最先提出工資權益理論。他認為，從工人的角度看，工資是相對的，也就是說(shuō)，重要的并不在于一個(gè)人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到20世紀60年代，經(jīng)濟學(xué)家們的公平激勵理論發(fā)展了這種觀(guān)點(diǎn)，即工資分配的公正是社會(huì )比較的結果。他們認為，一個(gè)人對薪金的感覺(jué)至少基于兩種比率：一種是所得工資相對于他人工資的比率，另一種是其“投入”(即所付出的努力、受教育水平、技術(shù)水平、培訓、經(jīng)驗)相對于“產(chǎn)出”(薪金)的比率。也就是說(shuō)具有市場(chǎng)競爭力的薪酬制度，并不是指一味的“高薪”，而是追求公平、合理，對員工有最佳激勵效果的薪酬制度。因此，他們強調了薪酬調查在薪酬決策中的地位。
從薪酬管理發(fā)展的整個(gè)過(guò)程來(lái)看，在傳統的薪酬管理思想中，薪酬政策考慮的因素往往是多維度的。證據表明：工資刺激的效力是如此依賴(lài)于它與其他因素的關(guān)系，以至于不能將它分離出來(lái)作為一個(gè)獨立的因素來(lái)衡量效果。
2現代薪酬管理發(fā)展的趨勢
傳統薪酬管理思想關(guān)注的基本點(diǎn)是一般員工的工作效率，支付薪酬是為了降低員工的“偷懶”程度。到了20世紀70年代，美國員工持股運動(dòng)持續了將近l0年時(shí)間，“員工可以擁有公司所有權”的思想逐步為許多企業(yè)所接受。特別是在委托代理理論提出后，經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界將這種思路用于解決管理者報酬問(wèn)題，提出把經(jīng)理人報酬與企業(yè)業(yè)績(jì)捆綁在一起，使經(jīng)理分擔部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，并努力提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，從而使企業(yè)所有者和企業(yè)經(jīng)理的目標趨于一致。這樣，經(jīng)理人報酬中與股票價(jià)值相聯(lián)系的長(cháng)期報酬比重越來(lái)越高。20世紀90年代以后，管理界開(kāi)始關(guān)心薪酬如何與新出現的管理變革，如柔性化、團隊管理、流程再造等情況相適應，使得股票期權和員工持股制度推廣得更為普遍，并從廣義的薪酬含義出發(fā)，提出了相對柔性的新型薪酬制度。
這個(gè)時(shí)期的薪酬管理強調的是員工的主動(dòng)性、協(xié)作性和創(chuàng )造性的發(fā)揮，而不是傳統的對“偷懶”行為的約束。一般認為，薪酬并不是簡(jiǎn)單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰略目標和價(jià)值觀(guān)轉化的具體行動(dòng)方案以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。大量案例表明，企業(yè)開(kāi)始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業(yè)績(jì)和競爭優(yōu)勢付酬，薪酬的概念已經(jīng)突破“金錢(qián)”與物質(zhì)的范疇，問(wèn)接收入(福利)和一些非經(jīng)濟性報酬(心理收入)在薪酬設計中的地位越來(lái)越重要。之所以出現這種情況，主要原因是對員工的需求又有了新的認識。許多員工既重視工資和收益，同時(shí)又在意工作環(huán)境和發(fā)展機會(huì )，無(wú)論任職的形式如何，都傾向于認為自己是在為自己工作。因此，除了各種形式的收益分享計劃外，薪酬制度又有了一些新的變化。
2.1寬帶薪酬制度
這種薪酬體系將原來(lái)報酬各不相同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類(lèi)，每類(lèi)的報酬相同，使同一水平工資的人員類(lèi)別增加，—些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，同時(shí)薪酬幅度加大，激勵作用加強。一些學(xué)者認為，這種薪酬模式突破了行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成晉升機會(huì )減少的客觀(guān)現實(shí)。當然，由于操作性問(wèn)題，這種薪酬體系還在繼續接受實(shí)踐的檢驗。
2.2以技能與業(yè)績(jì)?yōu)榛A的薪酬體系
20世紀90年代以來(lái)，西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。正如美國學(xué)者萊芭·尼爾斯1998年在一篇論文中指出的那樣，面對技術(shù)人才的獨立性，美國各公司的對策就是制定有競爭力的薪酬計劃來(lái)同其他公司競爭，吸引更多人才。為了適應新的環(huán)境，一些企業(yè)開(kāi)始改變傳統的根據職務(wù)或工作價(jià)值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據的薪酬制度，鼓勵員工自覺(jué)掌握新的工作技能和知識。這種做法適應了知識經(jīng)濟的本質(zhì)與特征。同時(shí)，為了更好地激勵員工，大量的企業(yè)也采用了以業(yè)績(jì)?yōu)榛A的收益分享薪酬體系。據調查，美國有70%的大型企業(yè)采用了這種制度，英國的不少企業(yè)也正在改善和嘗試與業(yè)績(jì)掛鉤的薪酬制度，為高級主管提供獎金和股票期權。這種政策的出發(fā)點(diǎn)不僅僅是為了降低成本，更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。
2.3泛化的薪酬政策
美國學(xué)者約翰·E·特魯普曼提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、晉升機會(huì )、發(fā)展機會(huì )、心理收人、生活質(zhì)量和個(gè)人因索等統一起來(lái)，作為整體薪酬體系來(lái)考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業(yè)績(jì)?yōu)橹鳌钡男匠昀砟钭鳛榛A.在投資和獎勵之間實(shí)現合理平衡，以滿(mǎn)足員工對非現金薪酬成分的要求。這種非常規的薪酬模式剛提出時(shí)，沒(méi)有企業(yè)敢進(jìn)行嘗試，后來(lái)為“美國薪酬協(xié)會(huì )”所接受，并逐步得到推廣。這說(shuō)明，非貨幣薪酬的作用越來(lái)越受到西方企業(yè)的重視。
從以上論述可以看出，企業(yè)薪酬管理基本思路將隨企業(yè)發(fā)展的不同階段而進(jìn)行調整。但是。薪酬管理的技術(shù)和方法處于不斷完善和發(fā)展的過(guò)程中。比如，l9世紀末，巴比奇就提出了利潤分享計劃;1938年斯坎倫對之進(jìn)行了完善以實(shí)現其團隊激勵的目的;20世紀70年代以后，企業(yè)采用與股票價(jià)值相聯(lián)系的權益分享計劃來(lái)解決長(cháng)期激勵問(wèn)題，利用員工持股計劃強化員工的歸屬感和認同感，也只是當初利潤分享計劃的延續和發(fā)展。這些基于管理實(shí)踐需要的利潤分享理論要比經(jīng)濟學(xué)家威茨曼的“分享經(jīng)濟”理論早了將近一個(gè)世紀。因此，在薪酬管理領(lǐng)域中，往往實(shí)務(wù)先于理論，推動(dòng)理論的不斷發(fā)展。
薪酬管理的論文5
摘要：隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，人力資源對于企業(yè)影響越來(lái)越大。而薪酬管理作為人力資源的重要組成部分，其對于企業(yè)人力資源管理水平的提升意義重大。薪酬管理效率不僅僅影響著(zhù)企業(yè)的人力資源管理，同時(shí)對于企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現也有著(zhù)重要的意義。特別是由于我國處于社會(huì )主義的初級階段，人民對于物質(zhì)生活的追求遠遠高于精神需求，這就決定薪酬必然是影響企業(yè)職員工作積極性的重要因素。因此，如何創(chuàng )新創(chuàng )新企業(yè)人力資源管理，這已經(jīng)成為了企業(yè)面臨的重要課題。本文在此首先論述了薪酬管理的相關(guān)理論，在此基礎上分析了當下薪酬管理存在的問(wèn)題，并結合筆者的工作實(shí)踐提出了相關(guān)的建議和對策。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；創(chuàng )新路徑
一、關(guān)于企業(yè)人力資源薪酬管理理論分析
�。ㄒ唬┢髽I(yè)人力資源薪酬管理的概念
企業(yè)人力資源薪酬管理指的是在相關(guān)的法律框架內，企業(yè)為了更好地調動(dòng)職員的工作積極性、實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標，進(jìn)而通過(guò)一系列的方式和手段對薪酬管理進(jìn)行設計的過(guò)程。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)的薪酬管理主要包括薪酬發(fā)放標準、薪酬組成要素以及薪酬的分配結構等，這些因素對于企業(yè)職員工作積極性有著(zhù)重要的影響。
�。ǘ┢髽I(yè)人力資源薪酬管理的種類(lèi)
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的人力資源薪酬管理主要包含兩種，即經(jīng)濟型薪酬管理和非經(jīng)濟型薪酬管理。經(jīng)濟型薪酬管理指的是依據職員在某一階段的工作情況以及其為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值，給予企業(yè)職員一定的物質(zhì)獎勵。這種獎勵突出的表現在績(jì)效工資以及獎金上，其對于職員的激勵效果也最為明顯，但是其激勵的時(shí)效性較低。其次是非經(jīng)濟型薪酬管理。這主要是通過(guò)對職員的人文關(guān)懷以及其他精神獎勵，使得企業(yè)職員對于工作具有更高的認同感，最終提升職員的工作積極性。
�。ㄈ┢髽I(yè)人力資源薪酬管理的重要性
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，其對于企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)極其重要的意義和價(jià)值。首先良好的薪酬管理可以有效地提升企業(yè)職員的工作積極性。在當下員工選擇企業(yè)的重要因素就是工資水平，這是由我國社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展狀況所決定的。企業(yè)良好的薪酬管理主要體現在科學(xué)、公平的薪酬體系，而這恰恰可以最大限度的滿(mǎn)足職員的物質(zhì)需求，同時(shí)減少其對于企業(yè)的不滿(mǎn)。其次，有效地薪酬管理對于企業(yè)實(shí)現自身的經(jīng)營(yíng)目標意義重大。薪酬管理體系的制定和企業(yè)的發(fā)展目標以及經(jīng)營(yíng)水平緊密相關(guān)，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)薪酬激勵會(huì )明顯偏向同企業(yè)發(fā)展目標一致的行為，這就會(huì )對企業(yè)職員的工作努力方向產(chǎn)生一定的引導作用，進(jìn)而使得企業(yè)職員的努力和企業(yè)的發(fā)展目標相一致，最終更好地實(shí)現企業(yè)的發(fā)展目標和愿景。綜上所述，企業(yè)人力資源薪酬管理對于企業(yè)的發(fā)展影響巨大，創(chuàng )新薪酬管理的措施和手段在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中是十分必要的。
二、當前企業(yè)人力資源薪酬管理存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┬匠旯芾磉^(guò)于注重報酬因素
薪酬管理不僅僅包含著(zhù)報酬因素，其也包含一定的獎金、績(jì)效工資等，只有對這些因素進(jìn)行有效地整合，薪酬管理的重要價(jià)值才會(huì )被凸現出來(lái)。在企業(yè)的人員構成中人員的學(xué)歷、技能和工作積極性都會(huì )存在著(zhù)巨大的差異，其不可能僅僅通過(guò)固定的報酬去涵蓋全部的`情況。這就需要企業(yè)在薪酬管理管理中注重按勞分配的原則，設置一定的績(jì)效工資、獎金等。但是在當期很多企業(yè)的薪酬管理中主要注重基本工資，績(jì)效工資和獎金在工資中占比相對較少，這就使得薪酬難以對企業(yè)職員產(chǎn)生影響，進(jìn)而不利于職員工作積極性的調動(dòng)，更不利于企業(yè)目標的實(shí)現。
�。ǘ](méi)有實(shí)現薪酬管理與企業(yè)發(fā)展目標脫節
在很多企業(yè)管理中薪酬管理體系的設置是十分的粗放的，其主要是參考行業(yè)的基本工資標準，再結合企業(yè)職員的表現和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)來(lái)制定，而并沒(méi)有切實(shí)的考慮企業(yè)的發(fā)展目標和愿景，這種情況在中小企業(yè)中最為常見(jiàn)。企業(yè)薪酬管理和企業(yè)的發(fā)展目標脫節，這不僅僅使得薪酬管理難以體現自身的導向價(jià)值，同時(shí)也會(huì )使得企業(yè)的發(fā)展戰略和實(shí)際經(jīng)營(yíng)相脫節�？茖W(xué)的薪酬管理體系不僅僅注重薪酬的公平性，同時(shí)其也會(huì )注重薪資和企業(yè)發(fā)展目標的相一致。但是由于這需要科學(xué)的薪酬管理設計，很多企業(yè)并不具備上述的水平和能力，這就使得企業(yè)為了節省相關(guān)的成本和精力，在薪酬管理體系的設計上直接套用他人的模式，最終造成薪酬激勵失效或者效果不理想的問(wèn)題。
三、企業(yè)人力資源薪酬管理的創(chuàng )新路徑
�。ㄒ唬┩晟破髽I(yè)薪酬管理體系，注重多層次薪酬體系設計
企業(yè)的薪酬管理體系不僅僅包含基本工資，同時(shí)也包含績(jì)效工獎金等薪資。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設計的時(shí)候，其應該結合不同薪酬要素的價(jià)值和特性，對薪酬管理體系進(jìn)行科學(xué)、合理的規劃。例如在基本工資上應該以滿(mǎn)足企業(yè)職員的基本需求為主，其在整個(gè)員工薪資構成中的占比不應該太高。這樣既可以有效地消除企業(yè)職員對于薪酬的不滿(mǎn)，同時(shí)也為績(jì)效工資等留下足夠的空間。其次，在薪酬管理中績(jì)效工資的設定不僅僅和職員的表現相一致，同時(shí)企業(yè)應該和企業(yè)的發(fā)展目標相一致。只有這樣薪酬管理才可以既滿(mǎn)足激發(fā)職員工作積極性的要求，同時(shí)也可以使得企業(yè)職員的努力方向和企業(yè)目標相一致。最后，在薪酬管理中的獎金設計也應該注重激勵作用。綜上所述，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)應該設計多層次的薪酬設計體系，只有這樣才可以最大程度上凸顯薪酬管理的價(jià)值。
�。ǘ┬匠旯芾砗推髽I(yè)發(fā)展目標相結合
薪酬管理的最終目標是為了企業(yè)的發(fā)展，所以薪酬管理應該和企業(yè)的目標保持一致。薪酬管理的重要價(jià)值之一就在于其對于職員行為的導向作用，良好的薪酬管理制度可以使得員工的努力方向和企業(yè)目標保持一致。對于員工來(lái)說(shuō)其工作最主要的動(dòng)機就是獲取金錢(qián)，因此薪酬對于員工的引導作用無(wú)疑是最強的。所以在進(jìn)行薪酬管理設計的時(shí)候，應該在績(jì)效工資的設計上側重于企業(yè)的目標，這樣就可以使得企業(yè)職員自覺(jué)的和企業(yè)目標保持一致。當然在薪酬管理的設計中不應該僅僅考慮企業(yè)目標，同時(shí)管理者也應該和職員進(jìn)行溝通，使得薪酬體系的設計在企業(yè)目標以及職員利益之間尋得平衡，進(jìn)而避免由于過(guò)度重視企業(yè)的目標導致職員利益受損。
四、結語(yǔ)
薪酬管理設計是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，其對職員的工作積極性等有著(zhù)重要的影響。特別是在知識經(jīng)濟時(shí)代人的因素越來(lái)越重要，企業(yè)只有設計科學(xué)、完善的薪酬管理體系，其才可以在人才爭奪戰中搶得先機和寶貴的人才，進(jìn)而為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎。最后，希望通過(guò)本文的分析可以為企業(yè)薪酬管理水平的改善提供富有建設性的建議，使得企業(yè)在知識經(jīng)濟時(shí)代可以獲得更加優(yōu)質(zhì)的人才資源。
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薪酬管理的論文6
[摘要]績(jì)效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成，在日常企業(yè)管理中發(fā)揮著(zhù)重要的作用。實(shí)施良好的績(jì)效管理可以改善企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現狀，提升企業(yè)和員工的績(jì)效。設計出合理的薪酬管理制度又是實(shí)施良好的績(jì)效管理的重要體現，合理的薪酬管理制度可以極大地提高企業(yè)員工的積極性和創(chuàng )造力，從而增強企業(yè)的競爭力。因此，探討企業(yè)績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中薪酬管理存在的問(wèn)題并提出相應措施，具有積極的現實(shí)意義。
[關(guān)鍵詞]績(jì)效;績(jì)效管理;績(jì)效薪酬;薪酬管理
一、引言
隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化以及我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，當今企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競爭越來(lái)越殘酷激烈和復雜多變。人力資源管理在企業(yè)中作用日益凸顯，大部分企業(yè)對人力資源管理，特別是績(jì)效管理和績(jì)效薪酬管理越來(lái)越重視。作為管理思想和管理工具的績(jì)效管理和薪酬管理在國外已經(jīng)被許多企業(yè)實(shí)踐了很多年，而國內企業(yè)引入這一概念相對較晚，從具體的實(shí)施過(guò)程來(lái)看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來(lái)自國外學(xué)者的研究成果，國內企業(yè)在引進(jìn)推行的過(guò)程中存在著(zhù)“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內企業(yè)的績(jì)效管理過(guò)程中在薪酬制度設計上存在著(zhù)諸多問(wèn)題。如何設計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應的薪酬制度，真正發(fā)揮績(jì)效管理的作用，還需要不斷的探索和實(shí)踐。
二、績(jì)效管理的涵義
績(jì)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結果，是組織為實(shí)現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效兩個(gè)方面。組織績(jì)效實(shí)現應在個(gè)人績(jì)效實(shí)現的基礎上，但是個(gè)人績(jì)效的實(shí)現并不一定保證組織是有績(jì)效的。只要每一個(gè)人達成了組織的要求，組織的績(jì)效就實(shí)現了�？�(jì)效管理是績(jì)效的具體展開(kāi)和落實(shí)活動(dòng)，是指識別、衡量以及開(kāi)發(fā)個(gè)人和團隊績(jì)效，并且使這些績(jì)效與組織的戰略目標保持一致的一個(gè)持續性的過(guò)程�？�(jì)效管理強調組織目標和個(gè)人目標的一致性，強調組織和個(gè)人同步成長(cháng)，形成“多贏(yíng)”局面;績(jì)效管理體現著(zhù)“以人為本”的思想，在績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績(jì)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，主要側重信息溝通和績(jì)效提高。強調事先的溝通與承諾，績(jì)效管理伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程。企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的關(guān)鍵在于企業(yè)要樹(shù)立戰略性績(jì)效管理和績(jì)效薪酬制度。另外，企業(yè)績(jì)效管理還要注重企業(yè)內部組織結構的變化和外部環(huán)境的適應能力，加強內外部的協(xié)調和溝通能力。
三、績(jì)效薪酬的涵義
薪酬對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要支出，薪酬管理制度設計科學(xué)與否，直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而進(jìn)一步影響到企業(yè)的可持續發(fā)展�？�(jì)效薪酬常用來(lái)將業(yè)績(jì)和薪酬聯(lián)系起來(lái)，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學(xué)管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實(shí)上，企業(yè)需要這樣一種績(jì)效薪酬模式，其績(jì)效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績(jì)效定薪酬。不過(guò)，需要在績(jì)效與薪酬間尋找一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，正確地把握好這個(gè)平衡點(diǎn)，既能保證員工工作穩定的心態(tài)和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個(gè)平衡點(diǎn)把握得不好，就可能會(huì )使員工心理的不穩定因素增加，還會(huì )挫傷員工的工作積極性。無(wú)論是對企業(yè)還是員工本身都是一種損失。
績(jì)效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績(jì)效薪酬更注重績(jì)效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業(yè)績(jì)掛鉤，員工的表現好壞與最終的薪水相聯(lián)系。對于企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，管理者需要更多的引導員工為長(cháng)期的職業(yè)發(fā)展做好準備，加強員工的企業(yè)歸屬感和忠誠度意識，提倡中長(cháng)期績(jì)效薪酬激勵，同時(shí)，注重員工之間的有效溝通和感情培養。第二，績(jì)效薪酬目標制定要與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展戰略目標相一致。企業(yè)的未來(lái)發(fā)展關(guān)系到員工的長(cháng)遠利益，在具體的制定合理的薪酬時(shí)，應該著(zhù)手考慮到員工的切身利益問(wèn)題，特別是薪酬目標與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業(yè)忠實(shí)度和歸屬感。第三，績(jì)效薪酬制度要充分體現其靈活性，具有相對的彈性�，F代意義上的績(jì)效薪酬與傳統的薪酬相比，績(jì)效薪酬是通過(guò)調節績(jì)效優(yōu)的和績(jì)效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進(jìn)行合適的調控，來(lái)刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發(fā)揮其潛在能力的目的。在不同企業(yè)的薪酬文化中，薪酬改革根據具體情況實(shí)行統一薪酬標準。從企業(yè)的技術(shù)層面、制度層面和戰略層面都實(shí)行一體化的整合。進(jìn)而具體的整合職位、能力和績(jì)效三位一體來(lái)促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。
四、薪酬管理存在的問(wèn)題及其對策分析
績(jì)效管理是一個(gè)比較完整的系統，而績(jì)效薪酬是這個(gè)系統中的一個(gè)組成部分，一個(gè)環(huán)節�？�(jì)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重管理的方方面面。同時(shí)，績(jì)效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠期發(fā)展中遇到的棘手問(wèn)題。薪酬管理是一個(gè)結果和階段性的總結。企業(yè)的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業(yè)的績(jì)效管理水平高低的一個(gè)重要參考依據。
隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟改革的不斷深入，大多數企業(yè)對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實(shí)現了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無(wú)論是企業(yè)的基礎層面的員工還是戰略層面的`高管都對薪酬管理的認識上升到一個(gè)新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業(yè)的薪酬管理時(shí)，發(fā)現還存在有待改進(jìn)的地方。
�。ㄒ唬┬匠旯芾泶嬖诘膯�(wèn)題
1。薪酬管理戰略與公司發(fā)展戰略的不一致
我們對薪酬管理的認識應該從企業(yè)和員工兩個(gè)方面來(lái)加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿(mǎn)足其多種需求得以實(shí)現，并且對企業(yè)產(chǎn)生更深厚的忠誠感。同時(shí)，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對薪酬管理進(jìn)行戰略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰略，以戰略為導向將企業(yè)薪酬管理構建與發(fā)展戰略有機結合起來(lái)。根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)內員工和企業(yè)發(fā)展。
2。薪酬管理執行情況與員工溝通存在脫節
企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持�，F在一般企業(yè)并沒(méi)有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯(lián)系起來(lái)，可能大多數企業(yè)只考慮眼前的短暫經(jīng)濟效益和企業(yè)發(fā)展。管理者與員工進(jìn)行溝通是加強薪酬管理的關(guān)鍵，只有讓員工理解企業(yè)的薪酬設計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質(zhì)需求與精神需求相聯(lián)系起來(lái)，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實(shí)可行的薪酬方案，滿(mǎn)足員工的需求。
3。薪酬管理未能與企業(yè)文化相適應
薪酬管理制度的制定與執行情況與企業(yè)的管理者對其制度推行有很大的關(guān)聯(lián)性，管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對其重視程度直接關(guān)系到員工切身利益。同時(shí)，企業(yè)文化也是代表企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)文化是推行薪酬管理的關(guān)鍵一步，必須把企業(yè)的發(fā)展戰略、企業(yè)的人力資源、資本資源、物力資源等等相結合起來(lái)，帶動(dòng)企業(yè)的薪酬落實(shí)到實(shí)處。
�。ǘ┬匠旯芾泶嬖趩�(wèn)題對策分析
1。加強對薪酬管理溝通重要性的認識
在對企業(yè)進(jìn)行薪酬管理時(shí)，可能會(huì )遇到各種問(wèn)題，這種問(wèn)題可能是由于企業(yè)的管理者或者企業(yè)員工所產(chǎn)生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會(huì )使一些設計良好的薪酬制度在實(shí)際執行過(guò)程中效果大打折扣。經(jīng)常與員工溝通，吸收員工參與制度設計，促進(jìn)管理者和員工之間的相互信任。同時(shí)，改變員工對于自身薪酬與企業(yè)薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現的問(wèn)題共同去解決，有利于集思廣益能夠創(chuàng )造出更加合理的人性化的薪酬體系。
2。薪酬管理要使員工參與薪酬設計，加強對員工培訓教育
薪酬管理與績(jì)效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學(xué)有效的績(jì)效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績(jì)效管理或者考核上的問(wèn)題使得很優(yōu)秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時(shí)，讓員工參與其中，這時(shí)上下之間可以提供不同的意見(jiàn)，并且對員工進(jìn)行理論知識的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義。
3。企業(yè)內的薪酬管理制度靈活性與原則性相結合
企業(yè)的薪酬管理要體現靈活性的特點(diǎn)，就是企業(yè)內部根據不同的員工采取不同的薪酬標準，同時(shí)，要兼顧到企業(yè)薪酬總體原則。根據具體情況采取有區別的薪酬管理方法，對于表現比較好、業(yè)績(jì)比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值。
五、結語(yǔ)
合理的薪酬管理制度是建立在合理的績(jì)效管理與考核基礎上，而設計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應的薪酬制度則是企業(yè)進(jìn)行有效的績(jì)效管理的體現和必然結果。企業(yè)管理者采取績(jì)效管理來(lái)達到對企業(yè)的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，合理的薪酬管理制度要體現內在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿(mǎn)意的薪酬管理制度才能取得共贏(yíng)，而這種合理的薪酬管理制度一定會(huì )為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。
薪酬管理的論文7
一、三種現代企業(yè)薪酬管理模式的優(yōu)勢及具體分析
1、寬帶式薪酬管理模式的優(yōu)勢、所謂的寬帶式薪酬，就是指把企業(yè)內部數十個(gè)薪酬等級壓縮為幾個(gè)級別，也就是對企業(yè)的職位進(jìn)行評估和整合，擴大每一個(gè)薪酬等級所對應的薪酬浮動(dòng)范圍，即所謂的寬帶，從而形成一種新型的薪酬管理方式和管理理念。這種薪酬管理模式，有助于幫助員工端正態(tài)度，不注重職位的變化，而更加注重自身在企業(yè)中所扮演的角色。同時(shí)也有利于調動(dòng)工作的積極性，更加注重自身能力的培養，體現出能者多勞、能者多得的思想，在企業(yè)內部形成一個(gè)公平競爭的工作氛圍。
2、全面薪酬管理模式的優(yōu)勢�？茖W(xué)技術(shù)的進(jìn)步所帶來(lái)的物質(zhì)富裕，使企業(yè)員工在追求物質(zhì)財富的同時(shí)，更加注重精神層次的追求，這種精神需求主要包括員工對自身工作能力的重視，對自身價(jià)值的追求，希望獲得一定的成就感以及企業(yè)對自身價(jià)值的尊重和認可等，這就要求企業(yè)要從內在和外在兩個(gè)方面滿(mǎn)足員工的需求，采取適當的激勵政策，而這，正式全面薪酬的含義。所謂的外在，實(shí)際上就是員工所得到的實(shí)際工資，相關(guān)福利政策，比如住房補貼、養老保險、醫療保險、退休金等，這些是可以量化的，被稱(chēng)為是外在的薪酬；所謂的內在，是指一些滿(mǎn)足員工精神層次的不能量化的薪酬激勵，比如員工的工作環(huán)境、公司的儀器設備、工作設施、為員工提供培訓的機會(huì )、提升個(gè)人地位和聲譽(yù)的機會(huì )的等等，只有達到物質(zhì)薪酬和精神薪酬的統一，才能在外在和內在共同激勵員工的工作熱情，有效推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
3、自助式薪酬管理模式的優(yōu)勢。自助式薪酬管理模式，要求企業(yè)自主設計出一個(gè)薪酬菜單，由員工根據自身需求，選擇出適合自己的薪酬組合，比如員工若對額外津貼感興趣，就可以選擇額外津貼比較豐厚的薪酬組合，當然工作難度和工作量可能會(huì )適當大些，但是這使員工自己的而選擇，因而會(huì )更有可行性。這種薪酬管理模式，是對傳統薪酬管理理念的挑戰，它把員工的個(gè)人需求作為中心，表達出員工自身的薪酬意愿，體現出尊重員工的特點(diǎn)。
二、合理運用現代企業(yè)薪酬管理模式的相關(guān)策略及解決方案
1、加強對寬帶式薪酬的認識，注重對團隊領(lǐng)導的素質(zhì)培養。加強對現代薪酬管理模式的認識，是合理運用現代企業(yè)薪酬管理方案的關(guān)鍵。在對寬帶式薪酬的運用上，要注意一下幾點(diǎn)。其一，要重視領(lǐng)導階層素質(zhì)的培養。寬帶式薪酬對企業(yè)領(lǐng)導的領(lǐng)導管理能力提出了更高的要求，要求企業(yè)領(lǐng)導有意愿并且有能力實(shí)施這種薪酬管理模式。同時(shí)，團隊領(lǐng)導還要有較強的責任心，能夠對領(lǐng)導工作負責到底，對員工的薪酬不但是對工作崗位的評估，還包括對勞動(dòng)力市場(chǎng)、員工在企業(yè)中所發(fā)揮的作用等多種因素綜合評估。其二，重視員工績(jì)效。寬帶式薪酬拉大了同一職位的薪酬浮動(dòng)范圍，使員工更加注重的是自身能力的提高，因此，重視員工的績(jì)效，尊重并承認員工為企業(yè)做出的貢獻以及在企業(yè)所發(fā)揮的作用，是有效實(shí)施這種薪酬管理模式的重點(diǎn)。
2、掌握全面薪酬的.核心，完善相關(guān)激勵措施。全面薪酬的核心是把員工的內在薪酬和外資薪酬相統一，通過(guò)滿(mǎn)足員工的內在和外在需求，從而調動(dòng)員工的工作積極性，完善公司的激勵措施。實(shí)行全面薪酬管理模式要注意一下幾點(diǎn)。首先，對物質(zhì)薪酬要進(jìn)行科學(xué)的控制。物質(zhì)薪酬的付出，包括在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本里，因而與企業(yè)的經(jīng)濟盈利息息相關(guān)。一個(gè)合理的薪酬制度的制定，必須要以企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況作為制定依據，符合企業(yè)的運行狀況和支付能力。其次，規范約束以及對員工的激勵措施，完善企業(yè)的激勵政策。以薪酬為手段，作為員工的激勵方案。對于員工物質(zhì)薪酬的制定，要采取動(dòng)態(tài)調整的方案，根據市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格的變化而有所變動(dòng)，這樣可以提高員工對薪酬、對工作的滿(mǎn)意度，提升工作熱情。同時(shí)可以適當引進(jìn)報酬風(fēng)險機制，也就是把員工的工資與企業(yè)的運營(yíng)狀況相掛鉤，工資隨著(zhù)企業(yè)盈利的高低而成正相關(guān)。
3、重視自助式薪酬的應用，優(yōu)化自助式薪酬菜單�，F代企業(yè)薪酬管理模式，是為了幫助企業(yè)更好的在現代社會(huì )生存和發(fā)展而產(chǎn)生，因而在實(shí)施上和發(fā)展上更具有可行性。從員工個(gè)人能力出發(fā)，以滿(mǎn)足員工自身需求為基礎的薪酬管理，體現了人性化的企業(yè)管理模式，這就是當前的自助式薪酬管理模式。實(shí)行這種薪酬管理要包括以下幾個(gè)方面，一方面，要重視員工的參與，積極鼓勵員工表達自己的薪酬意愿和理想的薪酬形成，為科學(xué)的制定薪酬菜單提供理論依據，同時(shí)也調動(dòng)員工的參與熱情。另一方面，要滿(mǎn)足員工的尊重需求和自我實(shí)現的需求。自助式薪酬本身體現了以員工為中心的思想，這符合人性化的管理理念，因此在實(shí)行時(shí)，要體現出尊重員工的特點(diǎn)。制定出員工所能接受的薪酬菜單，適當調整薪酬方案，滿(mǎn)足員工對自身價(jià)值和自我實(shí)現的追求。
三、總結
總而言之，現代企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)一個(gè)科學(xué)合理的薪酬管理方案，而加強對寬帶式薪酬的認識，注重對團隊領(lǐng)導的素質(zhì)培養、掌握全面薪酬的核心，完善相關(guān)激勵措施、重視自助式薪酬的應用，優(yōu)化自助式薪酬菜單這三種方案有利于現代企業(yè)薪酬管理水平的提高。相關(guān)工作者要注意加強對這些方面的研究，提升現代企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。
薪酬管理的論文8
摘要：知識經(jīng)濟時(shí)代，知識成為企業(yè)競爭的核心要素，而新成長(cháng)起來(lái)的新生代知識型員工作為企業(yè)中知識的獲取和應用的主角對企業(yè)的發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要的作用。本文主要通過(guò)文獻回顧的方法總結出新生代知識型員工的特征和激勵因素，并以此為根據為新生代知識性員工的薪酬管理提出一些建議，以使他們得到激勵，提高生產(chǎn)力，為企業(yè)核心競爭力保駕護航。
關(guān)鍵詞：新生代；知識型員工；薪酬管理；激勵知識
經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)使得知識逐漸成為現代企業(yè)的核心生產(chǎn)要素，關(guān)鍵性地決定著(zhù)企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。而作為知識的重要載體——知識型員工則成為了企業(yè)最重要的人力資源，關(guān)系著(zhù)企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，如何使知識型員工的生產(chǎn)力得到盡可能的提升是本世紀管理領(lǐng)域的重大課題。彼德德魯克指出，“21世紀對管理最重要的貢獻將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力�！倍匠旯芾碜鳛閱T工生產(chǎn)力最關(guān)鍵的影響因素之一就顯得格外重要了。再加上新生代知識型員工作為一個(gè)特殊人群，有著(zhù)與一般性員工不一樣的特點(diǎn)，建立起有效促進(jìn)新生代知識型員工生產(chǎn)力的薪酬管理體系就成為企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵性因素。
一、新生代知識型員工的定義與特征
知識型員工概念最先是由Drucker在1959年提出的。Drucker認為，“知識型員工是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人�！彪S著(zhù)知識經(jīng)濟的發(fā)展，很多學(xué)者對此概念進(jìn)行了進(jìn)一步的闡述和發(fā)展。本文認為，新生代知識型員工指那些主要從事腦力勞動(dòng)的，能夠創(chuàng )造性地應用自己掌握的知識為企業(yè)創(chuàng )造利潤，提高企業(yè)核心競爭力的新生代（年齡介于20-34歲）人群。
�。ㄒ唬┬律R型員工個(gè)人特征
眾多國內外學(xué)者從不同角度對知識型員工的特點(diǎn)進(jìn)行了詳述，在參考既有研究基礎上，本文認為新生代知識型員工主要有以下幾個(gè)顯著(zhù)特征。第一，較高的自主性。新生代知識型員工一般擁有較高的素質(zhì)，并不太依賴(lài)于組織，具有高自主性。并且，新生代知識型員工希望能在工作中擁有更多的自主權，討厭工作中受到過(guò)度監管。第二，強烈的學(xué)習欲望。新生代知識型員工迫于競爭壓力都會(huì )主動(dòng)進(jìn)行知識更新。第三，較強的自我成就動(dòng)機。新生代知識型員工往往有著(zhù)較高的需求層次。他們到企業(yè)工作，不僅看重工資報酬，更看重自己的.工作和能力受到尊重和認可的程度。第四，較高的流動(dòng)性。新生代知識型員工擁有自己工作所需的獨特的知識和技能，并不受限于特定的組織，自主性和獨立性較強。
�。ǘ┬律R型員工工作特征
第一，過(guò)程難以監督。知識型員工從事的是創(chuàng )造性的復雜的腦力工作，他們的工作過(guò)程沒(méi)有確定的流程而且容易變化，主觀(guān)能動(dòng)性和隨意性是知識型工作的顯著(zhù)特征；再加上腦力勞動(dòng)與傳統勞動(dòng)不同，創(chuàng )意和思路隨時(shí)隨地都有可能發(fā)生。因此，知識型員工的工作流程難以監督。第二，成果難以考核。一方面，與傳統員工的顯性成果不同，知識型員工的工作成果具有抽象性和滯后性，往往通過(guò)一些創(chuàng )意、思想、管理的創(chuàng )新、技術(shù)上的發(fā)明等方式出現，難以衡量他們的價(jià)值；另一方面，知識型員工往往在跨職能、跨部門(mén)、跨專(zhuān)業(yè)的團隊中開(kāi)展團體性的工作，工作成果是大家通過(guò)合作一起得到的，因此個(gè)人績(jì)效便難以考量。
二、新生代知識型員工激勵因素
工作績(jì)效是否能夠有個(gè)好的結果，除需要員工自身能力的支撐外，還需要通過(guò)員工內在產(chǎn)生或者通過(guò)企業(yè)外在給與的激勵�！皩�(shí)踐證明，組織中若沒(méi)有足夠的激勵，知識型員工的潛能只有20%-30%得以發(fā)揮，而企業(yè)環(huán)境中若存在有效的激勵措施，同樣的員工可發(fā)揮80%-90%的潛力。激勵的存在與否造成了50%-60%的差距”（程紅，20xx）�？梢�(jiàn)，有效的薪酬管理模式應當能夠激勵員工。那么新生代知識型員工受到什么因素的激勵呢?國外的學(xué)者很早便對此進(jìn)行了研究。Tampoe（1993）經(jīng)過(guò)大量對知識型員工的實(shí)證研究后提出了四因素激勵模型，分別是個(gè)人成長(cháng)（占比34%）；工作自主（31%）；業(yè)務(wù)成就（28%）；金錢(qián)財富（7%）。Zingheim和Schuster（20xx）指出，公司前景、個(gè)人職業(yè)成長(cháng)、工作環(huán)境和全面的薪酬策略這四個(gè)因素對知識型員工具有較強的激勵作用；Markova和Ford（20xx）調查了從事R&D的288名知識型員工，發(fā)現非物質(zhì)激勵比物質(zhì)激勵對知識型員工激勵效果更好；Jenna等（20xx）基于大數據指出，明確的工作目標設置和職業(yè)生涯管理的提供，能夠有效吸引和激勵新生代知識型員工。20xx年，鄭超和黃枚立通過(guò)對426名知識型員工進(jìn)行調查后指出，收入、個(gè)人成長(cháng)、業(yè)務(wù)成就及工作自主分別排列為激勵因素的前四個(gè)。同年，張望軍等人通過(guò)調研發(fā)現，工資報酬與獎勵、個(gè)人成長(cháng)與發(fā)展、有挑戰性的工作、公司前途和有保障的工作是影響我國知識型員工的激勵的前四個(gè)因素。20xx年，楊春華調查發(fā)現，個(gè)人成長(cháng)與發(fā)展、報酬、有挑戰性和成就感的工作、公平、福利與穩定對知識型員工的激勵起著(zhù)最主要的作用。張術(shù)霞等（20xx）通過(guò)實(shí)證調查指出，薪酬福利、能力發(fā)揮、公司前景、工作保障和領(lǐng)導素質(zhì)才是知識型員工最重視的激勵因素。從國內外研究我們發(fā)現，學(xué)者們的研究結論稍有不同，但大都發(fā)現薪酬福利，個(gè)人成長(cháng)，工作成就感及工作自主性的激勵作用顯著(zhù)。設計薪酬管理模式時(shí)，我們應特別注意這些因素的激勵作用。
三、新生代知識型員工全面薪酬管理模式
通過(guò)分析發(fā)現，新生代知識型員工與一般員工不同，需求層次更高。傳統的薪酬管理并不能很好地激勵新生代知識型員工，應當兼顧知識型員工的物質(zhì)需求和精神需求，啟動(dòng)全面薪酬管理模式。具體框架如下：
�。ㄒ唬┩庠谛匠暝O計
第一，寬帶薪酬為基礎的基本工資設計。寬帶薪酬的基本思想在于縱向級別減少，橫向職檔增加，反映同一級別不同崗位的重要性。寬帶薪酬通過(guò)減少工作之間的等級差別打破了現有薪酬結構的等級觀(guān)念，引導員工重視自身能力的發(fā)展，向員工傳遞了一種長(cháng)效激勵和自我激勵的個(gè)人績(jì)效文化，使員工保持較高的學(xué)習和工作熱情；另外，寬帶薪酬強調員工間合作與共享，一定程度弱化了企業(yè)內部的競爭，幫助企業(yè)形成積極的團隊績(jì)效文化。第二，自助式福利。企業(yè)根據新生代知識型員工的需求和特點(diǎn)制定一系列福利項目，讓員工在一定的福利總值范圍內自由選擇。這種模式可以根據員工的業(yè)績(jì)來(lái)決定他們可以得到的福利總額，對特殊的福利項目還可限定某種業(yè)績(jì)條件或等級條件才可選。這樣，可以增加員工的自由參與，提高他們對企業(yè)的承諾和主人翁的意識，有利于福利措施發(fā)揮出激勵作用。第三，股票期權激勵。股票期權，指的是企業(yè)根據員工績(jì)效的大小，給予其在未來(lái)購買(mǎi)一定數量本企業(yè)股票的權利。股票期權由于其具有的長(cháng)期契約效力而受到各大企業(yè)的歡迎。實(shí)行股票期權激勵能對新生代知識型員工產(chǎn)生有效的長(cháng)期激勵，降低流失率。
�。ǘ﹥仍谛匠暝O計
第一，提供職業(yè)生涯管理。一方面，企業(yè)應該根據新生代知識型員工的能力和興趣，結合企業(yè)發(fā)展，幫助員工制定員工職業(yè)生涯規劃。當企業(yè)結合企業(yè)發(fā)展和員工情況為員工規劃好職業(yè)生涯時(shí)，員工便會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生認同感，從而激發(fā)更高的忠誠度；另一方面，企業(yè)應為新生代知識型員工的個(gè)人成長(cháng)與發(fā)展提供多元化的職業(yè)發(fā)展道路。由于新生代知識型員工多為職業(yè)生涯初期，企業(yè)可以設置橫向與縱向職業(yè)發(fā)展渠道，促進(jìn)他們的個(gè)人成長(cháng)與發(fā)展。橫向渠道是跨越部門(mén)或專(zhuān)業(yè)到其他崗位上歷練，這有利于員工拓展經(jīng)歷和知識面，為進(jìn)一步晉升打基礎；縱向渠道是跨越層級邊界，獲得更高級別職位，這同時(shí)需要培訓作為補充。第二，創(chuàng )造相互尊重、信任和公平的環(huán)境。（1）創(chuàng )造彈性、自主的工作環(huán)境。（2）營(yíng)造良好的溝通環(huán)境。（3）建立公平合理的競爭環(huán)境。（4）和諧的人際環(huán)境�？赏ㄟ^(guò)建立員工互助基金委員會(huì )，關(guān)心員工而不只是工作，為員工舉辦生日或婚禮的慶祝會(huì )，向員工父母寫(xiě)信或寄禮物，記錄員工的愿望并幫助其實(shí)現等措施來(lái)增加員工的內在薪酬，同時(shí)加深員工對企業(yè)的感情，降低流失率，提高生產(chǎn)力。第三，提高新生代知識型員工參與度。新生代知識型員工創(chuàng )新性強，自我成就需求高。當組織授權員工參與公司管理時(shí)，員工能夠調動(dòng)主人翁意識，增強歸屬感，并促進(jìn)其才能的發(fā)揮。（1）成立合理化建議小組，重視員工的提案，并對得到采納的建議提出者給予口頭或書(shū)面表?yè)P和一定的經(jīng)濟獎勵。（2）共同制定目標。與新生代知識型員工資源共享，激發(fā)他們的主人翁意識，讓其參與到制定目標的，這樣目標可以更容易得到大家的接受，也更容易得到實(shí)施。（3）讓新生代知識型員工參與決策的制定。
四、結論
本文在國內外文獻基礎上分析了新生代知識型員工獨特的個(gè)人特征和工作特征及其受到激勵的影響因素，并在此基礎上給出了新生代知識型員工薪酬管理中最需要注意的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。包括要實(shí)施寬帶薪酬為基礎的基本工資設計，提供自助式福利和股票期權激勵，提供職業(yè)生涯管理，營(yíng)造相互尊重、信任和公平的氣氛，提高新生代知識型員工的參與度。通過(guò)實(shí)施這些措施，企業(yè)定能夠有效地激勵新生代知識型員工，提高他們的生產(chǎn)力，為企業(yè)核心競爭力的提高提供助力。
薪酬管理的論文9
薪酬管理制度改革一直是企業(yè)人力資源管理工作的重點(diǎn)。不少?lài)衅髽I(yè)在這方面進(jìn)行了積極的探索和實(shí)踐，但整體來(lái)看，國有企業(yè)薪酬改革仍處在探索階段，再加上受“平均主義”、舊有體制、歷史遺留問(wèn)題等因素影響，不可避免地暴露出一些問(wèn)題，與現代企業(yè)薪酬制度尚存在差距。
一、現階段我國國企薪酬管理存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┘顧C制不健全
國有企業(yè)的薪酬一般包括基本工資、獎金、福利、津貼等，基本薪酬不高，獎金所占比重較少，福利和津貼所占比重較大。獎金是薪酬中最具激勵作用的一項，而福利津貼與企業(yè)業(yè)績(jì)沒(méi)有太大聯(lián)系，所產(chǎn)生的激勵作用很小。這說(shuō)明國有企業(yè)的收入分配尚未實(shí)現與工作績(jì)效的有效掛鉤。大多數國有企業(yè)薪酬管理體系缺乏對技術(shù)、勞動(dòng)等要素的分配，激勵形式呈現單一、短期的特點(diǎn)。短期的激勵制度不利于調動(dòng)員工的自主性。
�。ǘ┐嬖谡^(guò)分干預
國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟時(shí)代步入市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代的過(guò)程就是從政府干預到自主經(jīng)營(yíng)的過(guò)程。目前國有企業(yè)的薪酬管理仍受政府較多的管控。國有企業(yè)依據政府限定的工資總額進(jìn)行分配，許多國有企業(yè)無(wú)法根據企業(yè)實(shí)際情況制定薪酬制度，抑制了企業(yè)薪酬管理改革的積極性。企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，薪酬制度不能及時(shí)調整，造成資源的極大浪費。同時(shí)政府的管制降低了企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力，使企業(yè)難以發(fā)揮薪酬的激勵作用。
�。ㄈ┬匠晁轿茨芘c市場(chǎng)接軌
市場(chǎng)化的企業(yè)應當是根據勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需狀況來(lái)調節自身的薪酬結構，而我國的國有企業(yè)大多還是按照自身的節奏來(lái)調整薪酬結構，甚至大型壟斷國企的薪酬常年高于其他國企的薪酬和市場(chǎng)平均水平。另外，不同的國有企業(yè)共用一套薪酬結構，難以做出因地制宜的調節，容易造成企業(yè)的薪資水平與所處的市場(chǎng)環(huán)境差異過(guò)大，更難以形成對員工的有效激勵。
�。ㄋ模┬匠瓴罹鄤澐植缓侠�
國有企業(yè)為吸引優(yōu)秀人才加入，紛紛采用了勞務(wù)派遣制、合同聘用制等靈活多樣的職工錄用形式，并且使薪酬標準盡量與市場(chǎng)平均水平保持一致。而原有員工的薪酬仍沿用以前的制度，與資歷、級別捆綁，國有企業(yè)存在薪酬“雙軌制”。新員工的薪酬基本與市場(chǎng)持平，老員工的薪酬又高于市場(chǎng)水平，這就容易激化企業(yè)內部矛盾，甚至形成反向激勵，影響員工的工作態(tài)度和工作質(zhì)量。另外，國有企業(yè)也普遍存在基層員工與中高層管理者薪酬差距過(guò)大的問(wèn)題�；鶎訂T工為職位晉升容易引發(fā)惡性競爭，不利于內部團結和企業(yè)目標的實(shí)現。
�。ㄎ澹┬匠旯芾眢w系臃腫
很多國企員工的收入既包括國家規定的薪資，又享有企業(yè)單獨的福利，工資項目種類(lèi)繁多，員工難以辨別各個(gè)項目確定的具體依據。這樣員工不能真實(shí)地了解到每月工資總量上調或下降的原因，員工自然也就無(wú)法得到自身某些行為更正的依據。薪酬分配的導向作用模糊，一方面造成了企業(yè)不必要成本的增加，另一方面也降低了對員工的激勵效度。企業(yè)薪酬體系臃腫問(wèn)題尤為嚴重，可能是受舊有體制、傳統觀(guān)念、企業(yè)特性、中高層管理者的管理方式等因素的影響。
二、如何完善國有企業(yè)薪酬管理
�。ㄒ唬┙⒖茖W(xué)的激勵制度
科學(xué)、完善的激勵制度應該與有效的薪酬管理制度配套，它的重要性不容忽視。首先，建立科學(xué)的職位工資薪酬體系。國有企業(yè)要對職位和員工的綜合素質(zhì)做一個(gè)客觀(guān)的評定，根據評價(jià)結果對每個(gè)崗位、每個(gè)任職者制定相應的工資水平。其次，薪酬結構應采用多元且適應性強的模式。應當結合各個(gè)崗位的勞動(dòng)過(guò)程特征，設計相應的薪酬結構。與崗位特征一致的薪酬結構，能夠準確反映不同崗位勞動(dòng)貢獻的差距。再次，完善績(jì)效考核機制，明確考核的依據，采用統一的標準，使職工的收入與績(jì)效有效掛鉤，切不可出現績(jì)效考評因人而異、因事而異的特殊情況，確�？己顺绦蚬焦�。最后，可以借鑒國外經(jīng)驗，采用股票期權等長(cháng)期激勵機制，留住優(yōu)秀的管理人才，減少人才流失，以滿(mǎn)足企業(yè)持續發(fā)展的需要。國有企業(yè)還可以采用彈性福利的方式，由員工在福利菜單中自主選擇需要的福利，這樣既可以節省成本，增強福利的效用，又能滿(mǎn)足員工的個(gè)性化需求，獲得滿(mǎn)足感和認同感。
�。ǘ⿲�(shí)行與市場(chǎng)經(jīng)濟相適應的薪酬分配制度
國有企業(yè)的現代管理要正確處理好政府管控與市場(chǎng)自由的關(guān)系。市場(chǎng)作為資源配置的有效有段，起基礎性作用。政府應逐步減少對國企決策的干預，使企業(yè)的管理符合市場(chǎng)化需要，但也不能放任其自由發(fā)展。實(shí)行與市場(chǎng)經(jīng)濟適應的薪酬分配制度，就是要平衡政府與市場(chǎng)的關(guān)系。政府必須意識到其控制薪酬管理體系對國企薪酬改革的危害性，同時(shí)也要認識到這種控制對員工激勵有很大的阻礙。政府要充分賦予國有企業(yè)決策自主權和薪酬決策權，使薪酬管理制度真正結合市場(chǎng)需求進(jìn)行改革。國有企業(yè)要盡量消除員工“旱澇保收”、有獎無(wú)罰的鐵飯碗思想，使其樹(shù)立公平競爭的'意識。
�。ㄈ┎捎门c市場(chǎng)水平保持一致的薪酬水平
國有企業(yè)要想持續健康發(fā)展下去，市場(chǎng)必須在國企的薪酬水平的制定過(guò)程中起到關(guān)鍵性作用。企業(yè)的中高層管理者作為職業(yè)經(jīng)理人，要按照市場(chǎng)上的均衡薪酬水平進(jìn)行招聘，并且采用市場(chǎng)化的管理方式；普通員工采用靈活多樣的招聘形式，其薪資情況按照市場(chǎng)情況與自身績(jì)效確定。薪酬水平完全由行政級別決定的制度將不被采用。職工的業(yè)績(jì)、綜合素質(zhì)等將在薪酬制定中占據越來(lái)越多的比重。薪酬水平并不是一成不變的，企業(yè)要根據市場(chǎng)變化，結合實(shí)際，適時(shí)調整其薪酬水平。薪酬水平只有與市場(chǎng)水平保持一致，企業(yè)才能在激烈的角逐中有競爭優(yōu)勢。另外，終身編制員工與聘任制員工的薪酬差距、基層員工與管理者的差距必須統一，不能區別對待。企業(yè)還應制定合理的薪酬水平層級跨度，較低的職位與較高職位的薪資不能過(guò)大。企業(yè)可以召開(kāi)職工代表大會(huì )，提高員工的參與度，傾聽(tīng)廣大員工的建議，結合實(shí)際情況，從而制定出既能提升普通員工與管理者滿(mǎn)意度，又有利于企業(yè)發(fā)展的薪酬水平。寬帶薪酬作為一種較為先進(jìn)的模式，實(shí)用性強，可以為國有企業(yè)借鑒。
�。ㄋ模┙⒍嘣涂茖W(xué)化的薪酬體系
薪酬體系的設計結構關(guān)系到后續財務(wù)部門(mén)的工作與企業(yè)整體發(fā)展，企業(yè)必須要足夠重視。人力資源管理部門(mén)應努力提升薪酬測評指標的可量化標準，使薪酬支付的依據更加清晰，形成企業(yè)效益與薪酬總額聯(lián)動(dòng)，從而鼓勵員工為企業(yè)的發(fā)展減員獻策，員工在自己的崗位上盡職盡責。薪酬體系的設計要實(shí)現職工個(gè)人基本需求與國有資產(chǎn)收益分配、短期收益和長(cháng)期效益的結合�？茖W(xué)合理的薪酬體系會(huì )根據市場(chǎng)變化和企業(yè)實(shí)際，及時(shí)做出調整，使薪酬體系得到社會(huì )的認可，為國民經(jīng)濟的持續發(fā)展做出貢獻。
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以人為本就是要理解人、尊重人、關(guān)心人、滿(mǎn)足人的真正需求。以人為本就是以員工為本，了解員工的真實(shí)需要，尊重員工，關(guān)心員工。薪酬管理的主體是企業(yè)職工，所以薪酬管理制度制定和實(shí)施的出發(fā)點(diǎn)就是以員工為本。國有企業(yè)激勵機制的完善、薪酬差距的縮小、科學(xué)的薪酬體系的建立等對策都體現了以員工為本的理念。員工的利益要與企業(yè)的利益保持一致，不能相互沖突，原則上是共同發(fā)展。要想充分實(shí)現以人為本的薪酬管理制度，在初始環(huán)節就要下功夫，在選拔人才方面，執行嚴格的標準，減少后續管理的阻力。國企現代企業(yè)制度的建立離不開(kāi)“以人為本”的薪酬管理制度，只有實(shí)現以人為本，才能實(shí)現企業(yè)效益的最大化。
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薪酬管理的論文10
【摘要】薪酬作為廣大員工最關(guān)心的問(wèn)題之一，一直是企業(yè)用于激勵員工的手段之一。它不僅是員工應有的勞動(dòng)所得，同時(shí)也是一個(gè)企業(yè)對員工的自身價(jià)值的一種評價(jià)。因此科學(xué)的、合理的薪酬設計對員工自身以及企業(yè)的發(fā)展都有著(zhù)不容忽視的重要意義。而城市軌道交通企業(yè)是隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展而逐漸高速發(fā)展起來(lái)的一個(gè)行業(yè)。這個(gè)行業(yè)涉及的領(lǐng)域之廣，需要各個(gè)方面的人才，給企業(yè)的人力資源管理部門(mén)帶來(lái)了不小的壓力，對于企業(yè)的人力資源的管理提出了更高的要求，人力資源管理的規劃應該適應時(shí)代的要求做出改變，其中薪酬體系的規劃可以說(shuō)是人力資源整個(gè)規劃的核心所在。
【關(guān)鍵詞】薪酬管理體系；城市軌道交通企業(yè)；人力資源規劃
1城市軌道交通行業(yè)的發(fā)展
城市軌道交通已有一百多年的發(fā)展歷史，在全世界的個(gè)主要城市里已經(jīng)形成了非常完善發(fā)達的城市交通網(wǎng)絡(luò )。我國是從1965年開(kāi)始建造地鐵的一期工程，當時(shí)是在首都北京。一個(gè)城市的發(fā)展離不開(kāi)城市交通的良好發(fā)展，而城市軌道交通的可持續發(fā)展更是發(fā)展好城市交通的重要前提。近幾年來(lái)我國城市軌道交通發(fā)展迅速，雖然我國的城市軌道交通較于世界上其他國家起步稍晚，但是其發(fā)展規模之大、速度之快在全世界都是前所未有的。軌道交通大大改善了其所經(jīng)過(guò)的沿線(xiàn)交通狀況，緩解了交通壓力，帶動(dòng)了沿線(xiàn)經(jīng)濟的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)的增值，可以說(shuō)是帶來(lái)了巨大的附加經(jīng)濟，可以肯定的說(shuō)未來(lái)軌道交通的發(fā)展前景將會(huì )越來(lái)越好。由上述闡述不難看出，軌道交通的發(fā)展衍生了一個(gè)城市軌道交通的產(chǎn)業(yè)鏈，存在著(zhù)巨大的商業(yè)機遇，已經(jīng)不能僅僅以單純的城市交通去看待它，而是應該將其放到帶動(dòng)城市經(jīng)濟發(fā)展多方面產(chǎn)業(yè)化的重要的城市產(chǎn)業(yè)。
2城市軌道交通企業(yè)的背景
城市軌道交通的快速發(fā)展，不僅僅是交通行業(yè)的自身的一個(gè)巨大的飛躍，還帶動(dòng)了城市周邊相關(guān)產(chǎn)業(yè)的協(xié)調發(fā)展，給城市的布局還有相關(guān)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了很大的影響。軌道交通是一個(gè)跨越多個(gè)領(lǐng)域的的多技術(shù)性的行業(yè)，其所運用的技術(shù)裝備需要各個(gè)學(xué)科的支持，因此城市軌道交通的發(fā)展推動(dòng)了相關(guān)軌道交通技術(shù)設備行業(yè)，例如軌道車(chē)輛的制造行業(yè)還有軌道交通的電氣化技術(shù)行業(yè)的發(fā)展。同時(shí)城市軌道交通的發(fā)展還帶動(dòng)了交通沿線(xiàn)房地產(chǎn)行業(yè)的興起。人們對于住宅的要求無(wú)外乎出行便利、基礎設施齊全，因此在城市軌道交通沿線(xiàn)開(kāi)發(fā)住宅、商場(chǎng)、及寫(xiě)字樓所收獲的利益，例如一部分的物業(yè)經(jīng)營(yíng)所獲得的收益，成為固定收入的同時(shí)還大大彌補了城市軌道在運營(yíng)初期的支出。此外還有地鐵內部的附加收入例如引進(jìn)的廣告投資等也是經(jīng)營(yíng)城市軌道交通企業(yè)的重要收入來(lái)源之一。從以上所述不難看出，城市軌道交通企業(yè)就是指管理著(zhù)地鐵的運營(yíng)以及軌道交通帶動(dòng)的周邊的產(chǎn)業(yè)的綜合開(kāi)發(fā)，包括城市軌道交通本身的經(jīng)營(yíng)以及周邊相關(guān)產(chǎn)業(yè)的綜合運營(yíng)，整合該企業(yè)所擁有的現有的資源，借助城市軌道發(fā)展的沿線(xiàn)不斷的擴張延伸，開(kāi)拓產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，形成一個(gè)完整的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈，真正的體現出城市軌道交通的發(fā)展所帶來(lái)的巨大的經(jīng)濟效益。于是，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的快速發(fā)展下，一個(gè)資產(chǎn)運營(yíng)管理的公司就應運而生。這個(gè)資產(chǎn)管理運營(yíng)公司的工作范圍就是負責城市交通軌道的日常運營(yíng)，以及相關(guān)事務(wù)例如軌道的維護，客運流量的控制和票務(wù)的管理等。同時(shí)還將地鐵內空間充分利用起來(lái)，對于地鐵內不廣告的投入管理以及物業(yè)、通訊等一些其他的相關(guān)業(yè)務(wù)也一并劃入了城市軌道交通資產(chǎn)運營(yíng)管理的公司工作范疇。
3城市軌道交通企業(yè)薪酬管理的背景
城市軌道交通企業(yè)資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)范圍涉及各個(gè)方面，橫跨多個(gè)領(lǐng)域，不僅有自身地鐵設備的相關(guān)方面，還涵蓋了物業(yè)管理的開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)、地鐵廣告的招商與管理、租賃服務(wù)、電信運營(yíng)與管理等各個(gè)領(lǐng)域，從深層次上來(lái)分析，也就是說(shuō)城市軌道交通企業(yè)資產(chǎn)管理有限公司橫跨多個(gè)行業(yè)，但是各個(gè)行業(yè)之間都有著(zhù)內在的聯(lián)系，即都是依托著(zhù)城市軌道交通的發(fā)展建立起來(lái)的，也就是地鐵經(jīng)濟帶來(lái)的附加利益。也正因為如此，這些依托地鐵經(jīng)濟發(fā)展起來(lái)的產(chǎn)業(yè)與原先獨立發(fā)展的它們在經(jīng)營(yíng)方式與盈利方式上可能就會(huì )有所不同[1]。當下城市軌道交通發(fā)展迅速，其所帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)鏈似的經(jīng)濟效益也越來(lái)越顯著(zhù)，當然這些橫跨多行業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式給企業(yè)的人力資源管理部門(mén)也帶來(lái)了嚴峻的考驗。人力資源管理需要根據實(shí)踐積極的做出相應的調整，而其中薪酬體系的調整就是整個(gè)人力資源部門(mén)需要調整的重中之重。
4企業(yè)薪酬管理的目標
整個(gè)城市軌道交通企業(yè)對于人才的需求可以說(shuō)是相當大的，尤其對高科技方面的人才需求量很大，因為目前國家地鐵項目的一些軌道設備還需從國外進(jìn)口，因此未來(lái)軌道交通的發(fā)展就需要機電一體化、工程建設、通信工程、鐵道工程等各個(gè)行業(yè)的高科技人才。不僅在高科技方面需要大量的工作人員，在技術(shù)工人的方面也需要很多的人員。例如我們乘地鐵時(shí)就會(huì )看到的站務(wù)員，就是在地鐵里有一個(gè)獨立的透明玻璃房的位置，還有行車(chē)的值班員、值班站長(cháng)等，當然我們平常接觸最多的還有售票員、在地鐵里維持秩序的督導員等。在整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理里，因為行業(yè)的迅速發(fā)展，不僅企業(yè)高層需要大量的管理人員，就是一些專(zhuān)業(yè)人員例如會(huì )計師、經(jīng)營(yíng)師的配備也變得極為重要。以上種種就要求企業(yè)必須適應行業(yè)的發(fā)展來(lái)調整企業(yè)內部的組織結構，而在這個(gè)自我調整的過(guò)程中，對于薪酬體系的'調整澤斯整個(gè)人力資源需要調整規劃的重中之重。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬體系的建立目標主要包括人才高地的積聚作用和員工行為的導向作用兩點(diǎn)[2]。
4.1人才高地的積聚作用
上文說(shuō)到城市軌道交通企業(yè)橫跨的領(lǐng)域眾多，因此需要各個(gè)領(lǐng)域的人才，不僅需要高層次的管理人才，專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的高端技術(shù)人才，對于基層有能力有專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的管理者、技術(shù)工的需求也是相當大的。一個(gè)企業(yè)所需要的人才跨度之大，就會(huì )造成該企業(yè)人才供給缺乏平衡，也就會(huì )導致各個(gè)崗位人才的需求達不到滿(mǎn)足。這時(shí)候就需要通過(guò)調整薪酬的管理來(lái)適應這種高跨度的人才需求，吸引那些高高層次人員或緊缺人員。
4.2員工行為的導向作用
一個(gè)企業(yè)的薪酬管理體系很大程度上就決定著(zhù)這個(gè)公司的員工的行為。而適應城市軌道交通企業(yè)的薪酬管理制度對于員工行為的導向應該側重于對能力的導向。據研究，現階段普遍存在的問(wèn)題是員工的能力素質(zhì)與企業(yè)的超常規的發(fā)展不匹配。因此提高員工的工作能力使其適應崗位發(fā)展的要求是當下人力資源管理需要注重的問(wèn)題，以此來(lái)作為薪酬的導向。
5薪酬設計的原則
對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)好的成熟的薪酬管理機制能夠長(cháng)久的激勵該企業(yè)的員工的工作積極性，和對工作的責任心，因為它解決了人力資源里最基礎的問(wèn)題即勞動(dòng)價(jià)值分配的問(wèn)題。因此在設計企業(yè)薪酬體系的時(shí)候應該遵守三個(gè)原則：內部一致性、外部競爭性和員工的貢獻性。何謂內部一致性，即在同一個(gè)部門(mén)的內部不同的職位之間或者是不同的專(zhuān)業(yè)技術(shù)之間進(jìn)行比較，比較各個(gè)職位對于部門(mén)整體運作發(fā)展的貢獻大小，這種比較影響著(zhù)員工的薪酬水平。但同時(shí)要注重內部的均衡性，要根據行業(yè)的真實(shí)情況來(lái)設計。同一個(gè)部門(mén)內部的薪酬水平的高低激勵著(zhù)一個(gè)員工是否愿意對自身進(jìn)行投資，以更加適應崗位的需求，間接的影響了這個(gè)部門(mén)的工作效率。同時(shí)公平也是在設計薪酬制度時(shí)所應當考慮的，只有員工覺(jué)得薪酬的設計時(shí)公平的，員工才會(huì )努力的去工作，這個(gè)薪酬制度才會(huì )產(chǎn)生激勵作用。外部競爭性就是指一個(gè)企業(yè)在制定本公司的薪酬水平的時(shí)候，參照競爭對手的薪酬水平。如果一個(gè)企業(yè)所設定的薪酬水平低于同類(lèi)競爭企業(yè)，那么就會(huì )造成人才流失的現象發(fā)生。但也并不是說(shuō)高水平的薪酬設計就能網(wǎng)羅住高素質(zhì)的人才，除了薪酬水平高以外，靈活多元化的薪酬結構以及專(zhuān)屬于個(gè)人的私人定制，也可以吸引高素質(zhì)的人才。員工的貢獻通俗的講就是我們常說(shuō)的業(yè)績(jì)。員工的績(jì)效成績(jì)也決定了該員工的薪酬水平。業(yè)績(jì)很直觀(guān)的反映了一個(gè)員工的工作態(tài)度和工作的水平，一個(gè)完整明確的績(jì)效獎勵政策是薪酬設計的重要組成部分[3]。
6結語(yǔ)
在設計一個(gè)企業(yè)的薪酬制度的時(shí)候，不能僅僅注重高薪這一個(gè)方面，要使員工形成努力才有收獲，高付出高回報，不努力就沒(méi)有回報的覺(jué)悟，只有制定一個(gè)是按照績(jì)效進(jìn)行分配的薪酬制度，才能更好的激勵員工的工作熱情，才能更有利于企業(yè)的發(fā)展。
參考文獻
[1]劉軍勝，著(zhù).薪酬管理食物手冊（第2版）.北京：機械工業(yè)出版社，20xx.
[2]約瑟夫J馬爾托奇奧，著(zhù)，劉小剛，童佳，譯.戰略薪酬管理（第三版）.北京：中國人民大學(xué)出版社，20xx.
[3]付亞和，許玉林，主編.績(jì)效管理.上海：復旦大學(xué)出版社，20xx.
薪酬管理的論文11
經(jīng)過(guò)數十載的發(fā)展，小微企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟中的重要組成部分。根據國家工商總局20xx年初發(fā)布的《全國小微企業(yè)發(fā)展報告》顯示，截至20xx年底，小微企業(yè)總數占到全國各類(lèi)企業(yè)總數的76.57%，創(chuàng )造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值占到國內生產(chǎn)總值的60%，解決我國1.5億人口的就業(yè)，70%以上的新增就業(yè)和再就業(yè)人口［1］。小微企業(yè)在國民經(jīng)濟的地位和作用日漸突出，其生存狀態(tài)直接影響到國民經(jīng)濟的健康發(fā)展，但復雜多變的國內外經(jīng)濟形勢，讓大多數小微企業(yè)面臨困境。調查顯示，僅有12%的小微企業(yè)表示在近幾年營(yíng)業(yè)額快速或高速增長(cháng)，近50%的小微企業(yè)反映市場(chǎng)需求不足、產(chǎn)品銷(xiāo)售困難，近60%的小微企業(yè)反映市場(chǎng)競爭壓力加大［1］。如何通過(guò)薪酬管理變革充分激發(fā)人力資源的潛在能力，從而提升企業(yè)競爭力，是小微企業(yè)急待解決的困局。
1小微企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題及原因分析
1.1對薪酬管理的重要性認識不足
在知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源作為企業(yè)競爭力最重要的資源，長(cháng)期以來(lái)在小微企業(yè)中沒(méi)有得到應有的重視。數據顯示，接近一半的小微企業(yè)中人力資源部門(mén)的地位仍然處在財務(wù)部門(mén)之后，人力資源部門(mén)地位偏低的企業(yè)多于地位偏高的企業(yè)，超過(guò)30%的小微企業(yè)的人力資源部門(mén)仍處在尋求關(guān)注、爭取待遇的局面［2］。
1.2薪酬水平缺乏外部競爭性
小微企業(yè)迫于經(jīng)營(yíng)壓力，多方面控制企業(yè)成本，包括人力資源成本。數據顯示，超過(guò)70%的小微企業(yè)薪酬水平處在當地同行中下游水平，員工離職原因中有22.1%的比例認為待遇低。小微企業(yè)采取的薪酬水平市場(chǎng)拖后政策缺乏外部競爭性，導致對高質(zhì)量員工的吸引力不足，員工的流失率偏高。滯后于外部競爭性水平的薪酬政策削弱了小微企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，同時(shí)又不能提供未來(lái)收益作為補償，員工對企業(yè)的組織承諾度、團隊意識、個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效都會(huì )受到負面影響。
1.3薪酬水平對員工的激勵不足
數據顯示，不足一半的小微企業(yè)年終獎分配是以個(gè)人年度績(jì)效為依據，超過(guò)50%的小微企業(yè)是依據老板喜好或平均分配發(fā)放年終獎［2］。薪酬是員工和企業(yè)之間的心理契約，這種契約通過(guò)員工對薪酬狀況的感知來(lái)影響員工的工作行為、態(tài)度和績(jì)效，產(chǎn)生激勵作用。小微企業(yè)薪酬制度的不完善，薪酬發(fā)放的隨意性，薪酬與績(jì)效之間的關(guān)聯(lián)度不高，必然對員工的激勵無(wú)法產(chǎn)生積極正面的影響。
2小微企業(yè)薪酬管理變革
2.1實(shí)施戰略性薪酬管理
小微企業(yè)競爭力不足、增長(cháng)乏力，其中一個(gè)很重要的原因是薪酬管理沒(méi)有從企業(yè)的總體戰略和人力資源戰略出發(fā)，而是就薪酬論薪酬，就制度論制度，不重視薪酬管理對企業(yè)戰略和人力資源戰略實(shí)現的重要作用。正因為小微企業(yè)在薪酬管理方面缺乏戰略眼光，所以導致對員工、團隊激勵效果收效甚微，組織績(jì)效無(wú)法達成預期目標，在激烈的市場(chǎng)競爭中不能保持長(cháng)久的生命力。在當今瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，薪酬管理不再是人力資源管理體系中的一個(gè)環(huán)節或者僅僅是一種保健因素，它的作用和影響已經(jīng)超越了人力資源管理乃至企業(yè)管理框架的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略本身。為應對時(shí)刻變化的外部環(huán)境，小微企業(yè)應從戰略的高度和層面看待薪酬管理，充分認識到薪酬管理對員工、企業(yè)具有的重大影響作用，積極實(shí)施薪酬管理變革，使之持續成為企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的重要源泉［3］。
2.2薪酬體系再造
數據顯示，技術(shù)人員、中層管理者、高層管理者是小微企業(yè)最難招聘的三種人才類(lèi)型，累計比例達到81.9%，這表明小微企業(yè)運用的傳統薪酬體系無(wú)法適應企業(yè)和員工的需要，因此必須根據變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)戰略重新設計和變革。小微在運用技能薪酬體系和能力薪酬體系時(shí)，可以充分利用團隊可變薪酬、個(gè)人可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵和股權激勵多種形式，滿(mǎn)足不同層次、不同時(shí)期員工的需求。小微企業(yè)招聘員工難與福利制度不完善有著(zhù)密不可分的關(guān)聯(lián)。作為間接薪酬的福利是薪酬體系的重要環(huán)節，是不容忽視的吸引和保留員工的有力工具。同時(shí)，有效的福利制度有助于強化小微企業(yè)員工的歸屬感和忠誠感，在雇用關(guān)系中增加情感成分，提高員工的工作滿(mǎn)意度。福利制度的完善，小微企業(yè)應在提供國家規定的法定福利政策，如為員工購買(mǎi)社會(huì )保險，提供帶薪休假等基礎之上，建立彈性福利計劃，滿(mǎn)足員工個(gè)性化的需求，在可承擔福利成本水平的條件下提高福利制度的激勵性。
2.3制定薪酬溝通策略
薪酬溝通是指為了實(shí)現企業(yè)的'戰略目標，管理層與員工通過(guò)某種途徑或方式將薪酬信息，包括薪酬戰略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬結構、薪酬價(jià)值取向等內容相互溝通交流，并取得相互理解的過(guò)程。薪酬溝通屬于薪酬管理的重要組成部分，是一種有效的激勵機制，但往往被小微企業(yè)所忽視。目前小微企業(yè)的薪酬溝通大多僅限于從上到下的告知，或者是薪酬發(fā)放后的詢(xún)問(wèn)。不僅薪酬溝通的內容存在局限，而且還存在溝通方式單一、周期過(guò)長(cháng)、溝通滿(mǎn)意度不高等問(wèn)題。薪酬溝通能夠為小微企業(yè)員工創(chuàng )造良好的工作軟環(huán)境，使員工能在人際關(guān)系和諧、心情舒暢的氛圍中工作，有利于激發(fā)員工的工作熱情，吸收并留住優(yōu)秀人才。同時(shí)，薪酬溝通可以把小微企業(yè)的組織文化、價(jià)值觀(guān)念、企業(yè)遠景有效地傳導給員工，引導員工行為與企業(yè)發(fā)展目標一致，進(jìn)而激勵員工。為了順應薪酬管理的變革，小微企業(yè)應將薪酬溝通貫穿于薪酬管理的始終，涵蓋薪酬管理的各個(gè)環(huán)節。因為只有這樣，才能確保薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略保持一致，也才能讓員工接受薪酬管理的變革。同時(shí)，薪酬溝通必須開(kāi)誠布公、公開(kāi)透明、及時(shí)和直接，讓員工能夠方便、準確和高效地獲取薪酬方面的各種信息，避免由于信息缺失導致員工對薪酬管理的滿(mǎn)意度下降。薪酬溝通除了采取紙質(zhì)媒介、會(huì )議、面對面等傳統的方式以外，還可以利用內網(wǎng)、即時(shí)溝通軟件、電子郵件等現代電子媒介方式。
薪酬管理的論文12
1我國公益類(lèi)科研機構科技人員薪酬管理存在的問(wèn)題
公益類(lèi)科研機構包括農業(yè)科研機構、從事基礎研究及高技術(shù)研究的機構、為社會(huì )提供公共服務(wù)以及為這些服務(wù)提供技術(shù)支撐服務(wù)的科研機構和從事醫藥、水利工程、環(huán)境保護、產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)的機構[2]，是公益科研的創(chuàng )新主體和服務(wù)主體。目前，全國公益類(lèi)科研機構有2400多個(gè)[3]。20xx年以來(lái)，我國事業(yè)單位推行了第四次工資制度改革，它在制度模式上建立了崗位績(jì)效工資制度[4]。但薪酬制度改革和薪酬管理工作是一項復雜的社會(huì )系統工程，公益類(lèi)科研機構作為我國公益類(lèi)事業(yè)單位的組成部分，大多數還未建立起科學(xué)有效的內部分配制度和激勵機制。
1.1科技人員薪酬體系不夠完整完整的薪酬體系應包括工資、福利、社會(huì )保險和工作待遇四部分。目前，大多數公益類(lèi)科研機構還未建立社會(huì )保險體系，有些機構雖然已經(jīng)建立了包括工資、福利在內的薪酬體系，但是工資與福利二者所占的比例還不是很合理，福利的項目還不夠豐富；有些機構對科技人員工作待遇的重視不夠，不利于穩定和吸引人才。
1.2科技人員薪酬水平的吸引力不夠與其他文化、教育、醫療事業(yè)單位相比，公益類(lèi)科研機構薪酬水平相對較低；與科技企業(yè)相比，公益類(lèi)科研機構薪酬的市場(chǎng)決定機制還未形成，在薪酬政策上不太重視外部競爭性，市場(chǎng)化程度低。長(cháng)期以來(lái)，大多數公益類(lèi)科研機構一直沿用事業(yè)單位內部分配標準，導致了科技人員的薪酬水平和市場(chǎng)價(jià)格脫軌，高層次人才的薪酬低于市場(chǎng)價(jià)格，從而形成了單位想淘汰的人淘汰不掉，想引進(jìn)的人才進(jìn)不來(lái)，想留的人才留不住的惡性循環(huán)[5]。
1.3科技人員薪酬增長(cháng)比較困難隨著(zhù)國家事業(yè)單位退休人員補貼、工作人員績(jì)效工資政策不斷出臺，國家用于調資的撥款又不能足額到位，產(chǎn)生了工資實(shí)際增量與國家財政撥款缺口問(wèn)題。公益類(lèi)科研機構主要從事基礎性、公益性工作，其工作性質(zhì)決定了創(chuàng )收項目來(lái)源較少，加上離退休人員的不斷增多，人員費用不斷增加，給科研工作的穩定帶來(lái)隱患[6]。
1.4科技人員薪酬激勵的方式比較單一從目前狀況來(lái)看，科技人員的薪酬激勵方式主要是崗位工資、績(jì)效工資和科技成果獎勵，而對資本要素、管理要素、技術(shù)要素參與分配的方式使用較少，重視程度不夠，人力資本的價(jià)值還未得到充分體現。單一的事業(yè)工資制度不能符合所有崗位特點(diǎn)和要求，不能合理拉開(kāi)收入差距。長(cháng)期的單一激勵方式和未建立健全的利益共享機制，很難使科技人員為單位的發(fā)展和長(cháng)遠利益著(zhù)想。
1.5對科技人員內部管理不夠規范由于缺乏具有可操作性的政策引導，收入分配的各項規定在不同科研機構的執行情況差別較大�？�(jì)效工資管理的不規范、不完善，導致績(jì)效工資在管理上出現了許多漏洞，造成分配不公平。有部分課題經(jīng)費又轉換成經(jīng)費使用的非貨幣性收入，給科研工作帶來(lái)了負面影響[6]。
2公益類(lèi)科研機構科技人員薪酬管理改革的思路
要適應事業(yè)單位分類(lèi)的改革和收入分配制度改革的總體要求，遵循市場(chǎng)價(jià)值規律，構建公益類(lèi)科研機構科學(xué)的內部分配制度和有效的激勵機制，在加強工資福利管理和收入分配調控的前提下，進(jìn)一步擴大單位內部分配自主權，以公平、效率為基礎，積極探索規范化、多樣化、多元化、社會(huì )化、人文化的分配方式，形成機制健全、關(guān)系合理、調控有力、秩序規范的薪酬管理運行體系，以更好地吸引、保留所需要的人才，充分調動(dòng)科技人員的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng )造性，促進(jìn)公益類(lèi)科研機構不斷提高自身公益服務(wù)的能力和水平[7]。
3公益類(lèi)科研機構科技人員薪酬管理改革的對策
3.1建立規范化的分配機制堅持“按勞分配，多勞多得，優(yōu)績(jì)優(yōu)酬”的原則，在分配機制上要確�？萍既藛T薪酬對外具有吸引力，對內具有公正性，并具有個(gè)性化的激勵效應�，F階段，科研機構構建規范化的分配機制可側重于五個(gè)方面。1）建立工資總量決定機制。根據公益類(lèi)科研機構的特點(diǎn)和經(jīng)費的來(lái)源不同，以效益為核心，對工資總額實(shí)行分類(lèi)管理。在核定的工資總額內，根據行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)工資水平來(lái)決定其工資構成和內部分配辦法。2）建立薪酬國家保障機制。對公益類(lèi)科研機構工資調資實(shí)際增量，國家財政撥款要及時(shí)足額到位，并逐步提高定員定額基數，確�？萍既藛T安心開(kāi)展基礎性、公益性科研工作。3）建立績(jì)效考評分配機制。構建以提高工作績(jì)效為核心，以能力貢獻為根本，以目標為導向，以崗位分類(lèi)、分級管理為基礎的新型開(kāi)放式考評體系，形成系統規范的、科學(xué)合理的、相對穩定的、持續改進(jìn)的、有利于發(fā)展的科技人員績(jì)效考評機制[8]。依據科技人員的工作實(shí)績(jì)和貢獻決定績(jì)效工資分配檔次和標準，公正合理，拉開(kāi)差距。同時(shí)，妥善處理單位內部各類(lèi)人員之間的分配關(guān)系，防止差距過(guò)大。4）建立薪酬動(dòng)態(tài)管理機制。定期清理歸并津貼補貼項目，合理確定津貼補貼、福利標準，統一津貼補貼、福利資金來(lái)源和發(fā)放辦法，杜絕科研機構內部課題自行發(fā)放津貼補貼，保證津貼補貼、福利的合規和有效。5）建立長(cháng)期激勵機制。鼓勵技術(shù)要素按貢獻參與分配，可采取技術(shù)成果作價(jià)入股、技術(shù)轉讓收入提成、技術(shù)成果轉化利潤分成、期權期股獎勵等多種形式，積極鼓勵科技人員通過(guò)轉化科技成果取得合法收入[7]。
3.2實(shí)行多樣化的工資制度工資具有基本的保障功能和明顯而直接的激勵作用。應根據科研機構各類(lèi)崗位的特殊性，確立不同崗位的薪酬水平，采用相應的工資結構和工資形式并運用不同的手段進(jìn)行調控，以有效激勵各類(lèi)科技人員的工作積極性。1）對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員實(shí)行崗位績(jì)效工資制。崗位績(jì)效工資由崗位工資、薪級工資、津貼補貼和績(jì)效工資組成。崗位工資、薪級工資、津貼補貼和基礎性績(jì)效工資根據相應的13個(gè)級別崗位標準發(fā)放；獎勵性績(jì)效工資與崗位的績(jì)效掛鉤，向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和作出突出貢獻的工作人員傾斜。2）對高層次創(chuàng )新人才實(shí)行協(xié)議工資制。通過(guò)協(xié)商實(shí)行協(xié)議工資，在現有薪酬分配制度基礎上，按照不同層次的創(chuàng )新人才增加相應的特殊津貼，提高待遇來(lái)吸引人才、留住人才和發(fā)揮他們的作用。3）對學(xué)科負責人、平臺負責人實(shí)行獎勵工資制。根據其所處的不同級別學(xué)科和平臺，制定不同的薪酬標準，擔任實(shí)職領(lǐng)導且兼任學(xué)科、平臺負責人的人員，提高其基礎性績(jì)效工資待遇；不擔任領(lǐng)導實(shí)職，但保留、享受行政級別的學(xué)科、平臺負責人，其工資按保留、享受行政級別薪酬執行；無(wú)行政級別的學(xué)科、平臺負責人，參照相應行政級別薪酬執行。4）對“雙肩挑”人員實(shí)行就高工資制。在保證完成各個(gè)崗位本職工作前提下，“雙肩挑”人員薪酬分配可選擇在管理崗位或在專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的任職單位發(fā)放，且薪酬按管理崗位或專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位就高標準執行。5）對兼職人員實(shí)行兼職兼薪制。兼職工作的報酬，可以通過(guò)項目工資、科技獎勵、技術(shù)成果盈利分成等形式體現。6）對返聘專(zhuān)家實(shí)行績(jì)效報酬制。返聘專(zhuān)家薪酬與返聘崗位工作績(jì)效掛鉤，其報酬參照同類(lèi)在職人員的績(jì)效工資標準發(fā)放，同時(shí)，沖銷(xiāo)其退休生活補貼標準。
3.3健全多元化的福利制度福利是為職工提供的除納入工資總額以外的經(jīng)濟性支出，包括發(fā)放給科技人員或為科技人員支付的各項現金補貼和非貨幣性集體福利。福利是薪酬體系不可或缺的重要組成部分，其積極作用則是間接而隱約，但又極其巨大而深遠[9]。多元化的福利制度可更好地吸引和保留高素質(zhì)的科技人員。公益類(lèi)科研機構可實(shí)施的福利主要有八類(lèi)：一是因工作需要發(fā)放或支付的福利。包括通訊補貼、交通補貼、掛職補貼、班車(chē)、工作服等。二是因保健需要發(fā)放或支付的福利。包括醫療補貼、健康體檢、防暑降溫費等。三是因生活需要發(fā)放或支付的福利。包括午餐補助、安家費、洗理費、經(jīng)濟適用房、周轉住房等。四是因教育需要發(fā)放或支付的福利。包括培訓費、在職攻讀學(xué)位補貼、博士后研究補貼、訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者補貼、書(shū)報費等。五是因撫恤需要發(fā)放或支付的福利。包括喪葬費、撫恤金、遺屬生活困難補助、職工遺屬慰問(wèn)、烈屬定期撫恤金等。六是因休養需要發(fā)放或支付的福利。包括專(zhuān)家休假、帶薪休假、探親假路費等。七是因慰問(wèn)需要發(fā)放或支付的福利。包括節日慰問(wèn)（元旦、春節、中秋、國慶職工慰問(wèn)、“三八”婦女慰問(wèn)、“五四”青年慰問(wèn)、“六一”獨生子女慰問(wèn)、“七一”黨員慰問(wèn)等）、科技人員困難補助、科技人員住院慰問(wèn)、科技人員生日慰問(wèn)等。八是因文體需要發(fā)放或支付的福利。包括科技人員業(yè)余活動(dòng)、社交集會(huì )、實(shí)踐考察等。
3.4完善社會(huì )化的`保險制度保險是通過(guò)國家強制政策實(shí)施，獨立于事業(yè)單位之外、資金來(lái)源多渠道、保障方式多層次、管理服務(wù)社會(huì )化的社會(huì )保險體系，可保障科技人員的基本生活要求，解除科技人員的后顧之憂(yōu)，確保公益類(lèi)科研機構分類(lèi)的改革順利實(shí)施。一是工作人員要按照國家現有政策，參與屬地社會(huì )保險統籌，建立和完善基本養老保險、基本醫療保險、工傷保險、失業(yè)保險和生育保險�；攫B老保險可保障科技人員達到國家規定的退休年齡界限，或因年老喪失勞動(dòng)能力退出崗位后的基本生活；基本醫療保險可補償科技人員因疾病風(fēng)險造成的經(jīng)濟損失，提供必要的醫療服務(wù)或物質(zhì)幫助；工傷保險可為科技人員在工作中遭受意外傷害或患職業(yè)病導致暫時(shí)或永久喪失勞動(dòng)能力以及死亡時(shí)，提供必要的物質(zhì)幫助；失業(yè)保險可對因辭去工作而暫時(shí)中斷生活來(lái)源的科技人員提供物質(zhì)幫助；生育保險是對懷孕和分娩的女職工暫時(shí)中斷勞動(dòng)時(shí)，提供醫療服務(wù)和生育津貼。二是建立工作人員職業(yè)年金制度，解決科技人員退休后養老金發(fā)放“事企差”問(wèn)題，保證不低于事業(yè)單位退休待遇，提高其退休后的生活水平，增強公益類(lèi)科研機構的吸引力。三是對海外引進(jìn)人才，在未納入社保統籌前，養老保險由聘用單位參照養老保險政策和社會(huì )保險費征繳規定，代收代管；醫療、工傷保險由聘用單位購買(mǎi)國內的專(zhuān)項保險，并支付相關(guān)醫療、工傷費用，促進(jìn)海外人才的合理流動(dòng)。
3.5構建人文化的工作待遇工作待遇主要指非經(jīng)濟性報酬，包括工作硬環(huán)境、軟環(huán)境和工作本身提供的成長(cháng)樂(lè )趣、個(gè)人發(fā)展空間等[10]�，F代薪酬管理則越來(lái)越重視非經(jīng)濟性報酬的激勵作用，充滿(mǎn)人文化的工作待遇可以增強科技人員對組織的歸屬感和認同感。一是國家繼續加大公益類(lèi)科研機構科技投入，改善科研環(huán)境、科研設施和生活服務(wù)設施，使科技人員安心本職工作，并保持較高的工作動(dòng)力和創(chuàng )造有效的工作業(yè)績(jì)。二是進(jìn)一步提高公益類(lèi)科研機構的社會(huì )地位，形成良好的文化氛圍，讓穩定的工作、自由探索的寬松科研環(huán)境、從事科研工作的社會(huì )榮譽(yù)感吸引高素質(zhì)科技人才的加盟。三是建設和打造公益類(lèi)科研機構的軟文化、軟資源，真正體現以人為本，依靠人才發(fā)展科技的理念，使人才隊伍在全面協(xié)調和又好又快的發(fā)展中日益壯大起來(lái)。四是實(shí)行靈活充分的精神激勵方式，如發(fā)揮榜樣的帶動(dòng)作用，向科技人員授權，對他們的工作績(jì)效認可等。五是構建完善的職務(wù)晉升培訓通道和系統的培訓體系，使科技人員增長(cháng)不斷獲得新知識、新技術(shù)的能力，提高單位核心競爭力。六是通過(guò)指導科技人員職業(yè)生涯規劃、提供發(fā)展空間咨詢(xún)等手段，協(xié)調組織目標與科技人員個(gè)人發(fā)展目標，使個(gè)人實(shí)現價(jià)值的同時(shí)，能與符合國家利益的組織目標更好地結合起來(lái)。
4結語(yǔ)
薪酬制度改革和薪酬管理工作是一項復雜的社會(huì )系統工程，涉及各個(gè)方面人員的切身利益，其運行和實(shí)踐的結果直接關(guān)系和影響著(zhù)公益類(lèi)科研機構科技人員的工作積極性和創(chuàng )造性的發(fā)揮。只有采取有效的改革措施，才能更好地優(yōu)化配置公益類(lèi)科研機構的人力資源，促進(jìn)我國公益類(lèi)科研機構更好更快地改革與發(fā)展，以適應我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的要求。
薪酬管理的論文13
摘要：企業(yè)人力資源管理掌管著(zhù)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟命脈，是決定煤炭企業(yè)發(fā)展前景的關(guān)鍵。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)有力管理手段，是給煤炭企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的重要核心環(huán)節。企業(yè)的價(jià)值在于員工的創(chuàng )造價(jià)值，合理的薪酬管理規劃有利于鼓勵員工的工作積極性，激發(fā)礦工潛能，有利于企業(yè)的持續發(fā)展。因此，建立健全的、科學(xué)合理規范的管理方針對促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展具有重大意義。對此作者將對煤炭企業(yè)的發(fā)展存在的問(wèn)題以及企業(yè)薪酬管理進(jìn)行探討分析并提出相應的對策。
關(guān)鍵詞：人力資源；煤炭企業(yè)；薪酬管理
改革開(kāi)放以來(lái)，國民經(jīng)濟水平不斷提升，煤炭企業(yè)的快速發(fā)展離不開(kāi)國家的調控和整管。職工酬薪得到提升以及生活質(zhì)量得到改善，離不開(kāi)企業(yè)在職工薪酬管理方面的大幅度改革。在一些企業(yè)中，如果員工沒(méi)有工作積極性，缺乏創(chuàng )新精神的原因很大一部分是因為員工對薪酬不滿(mǎn)意，工資沒(méi)有得到晉升。所以企業(yè)應該不斷給予員工充分的滿(mǎn)意度和認同感才能達到激勵的作用。
一、企業(yè)要樹(shù)立“以人為本”的重要目標
“以人為本”是企業(yè)可持續發(fā)展的重中之重。國有煤炭企業(yè)發(fā)展的薪酬問(wèn)題還需創(chuàng )新，制定相應的規章制度。企業(yè)的管理者不能為了一己私利而忽視職工價(jià)值。職工是企業(yè)發(fā)展的重要命脈，是給企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的功臣。一個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵作用在于人才，人才的管理及合理分配關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展前景。所以，制定相應合理的人才激勵措施能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；反之，過(guò)度地重視利潤而忽視人力資源戰略將會(huì )使企業(yè)失去發(fā)展的動(dòng)力。導致問(wèn)題存在的原因有很多方面：
1.酬薪管理制度方法不明確。薪酬是用來(lái)激勵員工積極性的一種勞動(dòng)報酬，企業(yè)應注重人才、注重創(chuàng )新發(fā)展。那么，如何留住人才，激發(fā)員工的潛能，實(shí)現人才的個(gè)人目標與組織目標的合理統一？企業(yè)應制定相關(guān)的政策，進(jìn)行業(yè)務(wù)的規劃，提高工作效率，建立薪酬和業(yè)績(jì)掛鉤的管理制度，提高員工工作積極性，使煤炭企業(yè)的發(fā)展方向更加清楚明確，是企業(yè)贏(yíng)得未來(lái)可持續發(fā)展的重要保證。
2.企業(yè)員工之間還存在著(zhù)很大的差距。企業(yè)中存在著(zhù)高層管理和低層管理崗位，高層管理人員的工資普遍比低層管理人員的工資高很多，存在著(zhù)很大的差異。如果實(shí)行按勞分配多勞多得的制度，低層的工作人員也許比高層的工作付出的體力勞動(dòng)要多一些，但低層的員工缺乏創(chuàng )新思維，管理力度不高，存在這樣酬薪分配的問(wèn)題對企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展將帶來(lái)不利影響。因此，為了保證煤炭企業(yè)發(fā)展工作順利地進(jìn)行，在企業(yè)招聘職工時(shí)，應制定明確的規章細則，要標明員工崗位的任職要求以及薪酬方面的說(shuō)明，各取所需，讓員工了解所從事的工作重點(diǎn)，做到公平公正，擇優(yōu)選擇。抓住能給企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的人才，建立健全的考核制度，企業(yè)需要制定規范化的`考核制度，薪酬的管理方案必須要根據員工的自身能力水平以及實(shí)踐能力進(jìn)行薪酬分配。另一方面是將業(yè)績(jì)作為確定薪酬的一個(gè)可靠依據，科學(xué)合理地制定多重評估績(jì)效，還要結合煤炭企業(yè)的發(fā)展實(shí)際情況，對為企業(yè)發(fā)展出謀劃策以及做出貢獻的職工進(jìn)行酬薪的適當調整，合理制定員工的獎金以及福利，讓職工通過(guò)自己的努力去爭取酬薪，體現自己的價(jià)值，使員工在創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)也能提升自身的能力。因此，制定合理的薪酬管理對策能促進(jìn)職工的全面發(fā)展，同時(shí)也能給企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤。
3.人力資源沒(méi)有充分的發(fā)揮作用，可能存在著(zhù)招聘機制上的漏洞，使招聘的人員不符合企業(yè)的發(fā)展需要。有的煤炭企業(yè)的薪酬福利制度設計還不完善，因此造成員工心理的不平衡。沒(méi)有激勵作用的薪酬制度不利于企業(yè)的和諧發(fā)展，這樣的制度對企業(yè)的發(fā)展具有阻礙作用，很容易導致人才的大量流失。其次，同樣作為企業(yè)的員工，企業(yè)要公平對待，體貼關(guān)心員工的心理情緒和身體健康方面的問(wèn)題，讓員工體會(huì )到家的溫暖；企業(yè)要做到權責分明、分工明確，合理管理，合理設計職位，對職工的價(jià)值進(jìn)行合理量化，實(shí)行薪酬透明化，對員工不隱瞞、公開(kāi)化，企業(yè)員工之間可以進(jìn)行公平性的監督；薪酬高的員工說(shuō)明自有其的高處，酬薪低的員工可能還存在著(zhù)很多不足，需要提高。所以，員工之間要和平共處，互相學(xué)習，互相交流，彌補不足的地方，提高自身能力，才能提升薪酬；還要根據具體工作的重要性以及危險性進(jìn)行規范規劃，明確薪酬的合理分配；完善績(jì)效管理系統，讓制度體系與管理系統有效地結合，促進(jìn)煤炭企業(yè)的和諧健康發(fā)展。
二、煤炭企業(yè)實(shí)施有效薪酬管理的對策
在我國的煤炭行業(yè)里，企業(yè)一般都會(huì )實(shí)施一種對策，而這種對策往往是對薪酬的管理最為有效的。一般而言，中國式的人力資源管理模式仍然是不成熟、不全面的一種管理制度。中國煤炭企業(yè)的體制在一定程度上是對中國經(jīng)濟體制的不適應，煤炭企業(yè)應該要隨著(zhù)中國的經(jīng)濟體制而發(fā)展。隨著(zhù)中國經(jīng)濟的深度發(fā)展和全球經(jīng)濟化的程度加深，中國企業(yè)的管理模式現在已經(jīng)難以跟上經(jīng)濟發(fā)展的速度，落后于經(jīng)濟的發(fā)展。怎樣解決這個(gè)問(wèn)題？唯一的方法就是要建立一個(gè)可以適應中國煤炭行業(yè)的管理體制。我們一般可以對此提出這幾個(gè)方面的要求：第一，企業(yè)管理要有一種以人為本的理念。在日常生活中的薪酬理念是促進(jìn)員工工資提高的最關(guān)鍵動(dòng)力。在如今社會(huì )當中，企業(yè)與企業(yè)之間的經(jīng)濟競爭可謂日益激烈，企業(yè)如若想處于一種可持續的發(fā)展狀況，首先就得有人力資源。再次，我們要正視人才的培養，建立良好的企業(yè)機制，給員工帶來(lái)發(fā)展的機遇，用之以長(cháng)，補己之短，給員工創(chuàng )造機會(huì )，提供發(fā)展的平臺。企業(yè)對人才的招聘以及吸引人才的關(guān)鍵在于企業(yè)的薪酬待遇和企業(yè)管理方式。企業(yè)要提高競爭意識，就要不斷加強管理與創(chuàng )新。所以要加快企業(yè)的快速發(fā)展，就要實(shí)施人才發(fā)展戰略。當今社會(huì )缺的不是勞動(dòng)力，缺的是人才，應用型的人力發(fā)展戰略才是現代化的發(fā)展模式。
三、加強企業(yè)文化建設，促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展
煤炭企業(yè)的發(fā)展需要加強文化建設，加強煤炭企業(yè)的文化建設能促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)和諧的社會(huì )環(huán)境，企業(yè)文化是創(chuàng )造價(jià)值的一種無(wú)形資產(chǎn)，是員工行為的指導思想，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)同時(shí)主宰著(zhù)企業(yè)的活動(dòng)方向和經(jīng)濟價(jià)值觀(guān)念。企業(yè)文化是員工認可和共有的核心價(jià)值觀(guān)，好的文化力量的傳播能給企業(yè)帶來(lái)積極的作用可以給員工提供一個(gè)實(shí)現自身價(jià)值的良好環(huán)境，企業(yè)中存在的良好的文化因素是企業(yè)長(cháng)期發(fā)展蘊含出來(lái)的。因此，加強煤炭企業(yè)的文化發(fā)展具有重要的意義，也是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)的管理理念與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念是管理的重要因素，所以，企業(yè)文化要強調以人為本。精神文化的力量是企業(yè)的靈魂，能使員工在創(chuàng )造價(jià)值時(shí)找到歸屬感、積極性以及創(chuàng )造性，引導著(zhù)員工為企業(yè)發(fā)展不斷創(chuàng )新、不斷創(chuàng )造強有力的價(jià)值。加強企業(yè)文化建設，是構建企業(yè)內部和諧共同發(fā)展的有力保障，同時(shí)也是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，是促進(jìn)社會(huì )和諧發(fā)展的重要力量。
四、結束語(yǔ)
隨著(zhù)我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國民經(jīng)濟水平不斷提高，員工的酬薪福利待遇也得到了很好的完善。煤炭企業(yè)的發(fā)展要結合現代化發(fā)展的新趨勢，適應新的時(shí)代。企業(yè)與員工之間是息息相關(guān)的，職工通過(guò)企業(yè)獲得想要的資源，去體現自身的能力以及價(jià)值。企業(yè)的薪酬結構與企業(yè)的利益密切相聯(lián)，所以企業(yè)薪酬的管理對企業(yè)的發(fā)展有重要作用。要最大程度地充分發(fā)揮它的作用，需要企業(yè)內部與外部多方面的有效結合，實(shí)現企業(yè)管理力度的最大化。因此，企業(yè)發(fā)展需要做好薪酬管理的工作，這體現了企業(yè)對員工的合理利益的重視，維護了員工的利益，從而提升了員工的工作效率。所以，堅持以人為本，尊重員工、理解員工以及關(guān)心員工，上下同心合力去實(shí)施，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，避免企業(yè)人才的流失，才能保障企業(yè)的順利發(fā)展，從而促進(jìn)整個(gè)行業(yè)以及社會(huì )的和諧發(fā)展。
參考文獻：
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薪酬管理的論文14
1.刺激性的薪酬政策的制定
雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個(gè)科學(xué)的變革，使其能達到激勵員工的作用。在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來(lái)講，工作人員關(guān)注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業(yè)其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺(jué)不滿(mǎn)意，會(huì )影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能力去服務(wù)公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會(huì )讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。重視工資和小組的合作關(guān)系，以小組為單位，小組協(xié)作的工作方式越來(lái)越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數少強調協(xié)作的公司。再設計薪酬方案時(shí)，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進(jìn)行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質(zhì)量和效益的提升。在激烈的競爭環(huán)境下、人才競爭已一發(fā)不可收拾。為了保證公司人員的穩定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長(cháng)期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實(shí)是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協(xié)議可以推遲薪酬的發(fā)放時(shí)間。一般來(lái)說(shuō)長(cháng)期激勵包括：與股票(股權)相關(guān)的權益性激勵計劃、長(cháng)期性的績(jì)效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。
2.基于“虛擬股權”實(shí)現價(jià)值增值
沒(méi)有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場(chǎng)上發(fā)行股票：同時(shí)國有資產(chǎn)(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經(jīng)營(yíng)意圖隨意進(jìn)行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實(shí)施傳統股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著(zhù)非上市的國有工作單位在長(cháng)期激勵上沒(méi)有操作空間，實(shí)際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地，“虛擬股權計劃”便是在實(shí)踐中比較適用的一種方式。所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績(jì)效單位的水平作為虛擬股權的股價(jià)。虛擬股權的持有者不具有對公司實(shí)際股份所有權以及與此相關(guān)聯(lián)的治理決策權，也不允許對虛擬股權進(jìn)行全額(拋售)兌現，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現虛擬股價(jià)的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個(gè)初始價(jià)格進(jìn)行購入，將虛擬股、權轉化為實(shí)際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒(méi)有上市的國有公司所采用。
3.向核心集中合理評估對象的激勵價(jià)值
我國國有工作單位在改革中才采取運作實(shí)際股權去提升工作人員積極性的實(shí)踐，例如成立員工持股大會(huì )的方式去實(shí)現全員持股。但隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展我國頒布了一系列的法律規定，禁止這種方案的實(shí)行。且國際上的實(shí)踐也逐漸證明，這種長(cháng)期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專(zhuān)家等，但是目前已經(jīng)有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時(shí)將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會(huì )，也可以由董事會(huì )決定能否用于對核心人員的激勵。這就關(guān)系到對激勵對象的評估問(wèn)題，職位評估和能力評估是兩個(gè)最基本的方面，前者基于職位體系關(guān)注對象所任職位的'相對價(jià)值，后者基于能力認證序列關(guān)注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來(lái)說(shuō)，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長(cháng)期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實(shí)際接軌，因此對于這種長(cháng)期的歷史貢獻的人員也要適當的予以薪酬激勵。
4.以績(jì)效為根本條件
激勵對象實(shí)際完成的績(jì)效，便是權益授予的一項根本條件。通過(guò)約定績(jì)效條件來(lái)調整和控制虛擬股權等權益的實(shí)際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無(wú)條件的贈予而言，這也被稱(chēng)之為“受限制”的權益授予方式�？�(jì)效標準是最常用的限制條件，可通過(guò)與激勵對象訂立績(jì)效合同等方式，來(lái)約定對象在相應時(shí)間段里應實(shí)現的績(jì)效目標，及達到目標后可獲得或兌現的虛擬股權或其他權益的授予量。有些績(jì)效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務(wù)期，作為授予或兌現其增值權的條件。在安排績(jì)效條件時(shí)，通常采取的方式是將權益的授予量與對象的績(jì)效實(shí)現狀況掛鉤。在設定基準授予量之后，安排與對象實(shí)際績(jì)效不同水平相對應的授予系數。這樣，激勵對象獲得權益的實(shí)際授予量即為基；隹授予量與授予系數的乘積。這實(shí)質(zhì)上實(shí)現了當期績(jì)效和長(cháng)期績(jì)效的統一。前者與虛擬股權或其他類(lèi)型權益的授予量掛鉤，后者則體現為公司單位價(jià)值的整體增值。激勵對象只有在當期績(jì)效和長(cháng)期業(yè)績(jì)上都做出好的成績(jì)，才能夠獲得更充分的權益實(shí)際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績(jì)效考核機制，讓績(jì)效考核服務(wù)于工作人員的發(fā)展，需要充分考慮工作人員工作的特點(diǎn)，體現以人為本的經(jīng)營(yíng)理念。在績(jì)效考核上形成雙贏(yíng)的觀(guān)念，保證績(jì)效考核的真實(shí)性和公正性，讓績(jì)效管理變得人性化一點(diǎn)。
5.人員新老更迭時(shí)的“降落傘”
除了權益性的激勵之外，還要重視員工退休后的福利性措施。隨著(zhù)我國國有單位的不斷發(fā)展和改革的逐步推進(jìn)，必須對員工進(jìn)行調整，吸收年輕能干的取代老一輩員工，目前我國已經(jīng)推出了退休補償計劃，這大大的促進(jìn)了國有單位的人員發(fā)展。在對薪酬制度的探索中，必須具體結合單位的實(shí)際情況，選擇合適的激勵方案；在科學(xué)評估職位價(jià)值和能力價(jià)值的基礎上，強調員工對單位的貢獻，還要認可長(cháng)期工作人員對單位做出的歷史貢獻，使得單位的每一個(gè)結存都能享受到薪酬激勵，并達到相應的目的。這樣員工們一定會(huì )用最飽滿(mǎn)的熱情參加工作，用最好的質(zhì)量和效益去回報工作單位，促進(jìn)單位的全面發(fā)展。
薪酬管理的論文15
摘要：企業(yè)中人力資源管理最重要的內容莫過(guò)于薪酬管理，它不僅影響著(zhù)企業(yè)的日常運營(yíng)，還對企業(yè)目標的實(shí)現有著(zhù)直接的聯(lián)系。無(wú)論是企業(yè)還是員工，對于他們來(lái)說(shuō)薪酬管理無(wú)疑是最為重要的。本論文主要闡述了在中小企業(yè)中會(huì )經(jīng)常發(fā)生的有關(guān)薪酬管理的問(wèn)題以及相應的解決對策。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；薪酬管理；問(wèn)題；解決對策
隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，中小企業(yè)不斷快速地壯大，在社會(huì )中有著(zhù)舉足輕重的位置，發(fā)揮著(zhù)很重要的作用，但是企業(yè)當中的管理者的能力并沒(méi)有跟上社會(huì )的快速發(fā)展，在薪酬管理方面仍舊存在著(zhù)很多問(wèn)題。針對這些問(wèn)題提出相應的解決對策來(lái)提高員工的工作積極性和滿(mǎn)意度以及企業(yè)的競爭力，使中小企業(yè)能有一個(gè)質(zhì)的飛躍。
一、中小企業(yè)中薪酬管理的現狀及問(wèn)題
�。ㄒ唬⿲π匠暾J知不足，薪酬制度不健全
現階段中小企業(yè)對薪酬的認知不足，對薪酬這一概念沒(méi)有達到十分完全的了解，只注重薪酬的保健功能而忽略了激勵功能，對薪酬的功能把握不當。員工上班只為了工資，而作為獎勵的獎金也帶動(dòng)不了員工的積極性，時(shí)間一長(cháng)就提高了員工的惰性和不主動(dòng)性。合理的薪酬制度會(huì )很好的留住人才，激發(fā)他們工作的激情，但是大部分的中小企業(yè)的薪酬制度還不太健全。
�。ǘ┬匠杲Y構不合理，缺少公平性
中小企業(yè)薪酬結構設計的不合理。一是內外部薪酬不公平。薪酬分為內部薪酬和外部薪酬，而現在的中小企業(yè)往往只重視員工的外部薪酬，比如公司給員工發(fā)放的工資，福利，獎金等經(jīng)濟型報酬，但總是忽略員工自身的滿(mǎn)意度�？粗赝獠啃匠�，忽略?xún)炔啃匠�，造成了企業(yè)薪酬內外部不公平。二是著(zhù)重注意個(gè)人而忽略團隊，企業(yè)往往過(guò)于重視員工個(gè)人的績(jì)效，就會(huì )加大對員工個(gè)人的激勵，這樣就忽略的員工與員工之間的協(xié)調，就影響整個(gè)團隊的運作，從而對企業(yè)的生產(chǎn)和盈利造成了影響。
�。ㄈ┬匠曛贫仍O計不科學(xué)
很多中小企業(yè)沒(méi)有制定較為科學(xué)的薪酬制度，有的將員工的工資與他們的職位高低相聯(lián)系。完全是按照職位本身所具有的價(jià)值來(lái)衡量應該支付該崗位上的員工多少工資，降低了員工的滿(mǎn)意度和工作積極性。另外，有的是完全按照領(lǐng)導或面試官心意隨意制定員工的工資，沒(méi)有固定的薪金標準，缺乏良好的規范性。還有很多企業(yè)會(huì )追求物質(zhì)，甚至連最基本的工作說(shuō)明書(shū)都沒(méi)有。
�。ㄋ模┬匠旮＠w系不完善，激勵效果不佳
福利，是屬于員工的間接報酬。很多中小企業(yè)并沒(méi)有意識到福利的重要性，對福利并不重視，導致福利體系的不完善。然而有很多企業(yè)的，只有較少的福利，甚至有的企業(yè)根本沒(méi)有福利，就達不到對員工的激勵效果，這樣會(huì )給員工帶來(lái)緊張感，從而失去工作積極性。
�。ㄎ澹┬匠暧嬃糠椒惻f，員工的薪酬與績(jì)效脫節
很多公司在計算薪酬時(shí)，只以工作的年限，工作的崗位以及背景等因素為依據，并沒(méi)有考慮到員工自身的工作績(jì)效。有的企業(yè)沒(méi)有根據員工的工作績(jì)效制定相應的薪酬，只是針對相應的崗位來(lái)制定薪酬。而且績(jì)效考核的標準不明確，無(wú)法準確的衡量員工做出的貢獻。
�。﹩T工薪酬晉薪渠道單一
薪酬，是企業(yè)發(fā)放給員工的經(jīng)濟型報酬，是對員工工作結果和業(yè)績(jì)的一種反饋，員工的業(yè)績(jì)越好，企業(yè)發(fā)放的報酬也會(huì )相應的增加。但這只是其中的一種渠道，企業(yè)中并沒(méi)有其他的好的薪酬晉升的方法。造成了企業(yè)薪酬晉升渠道單一，不通暢。這十分不利于企業(yè)的發(fā)展，長(cháng)此以往，企業(yè)也會(huì )受到很大的影響。
二、分析存在問(wèn)題的原因
�。ㄒ唬┲行∑髽I(yè)在主觀(guān)認識上的偏差，在薪酬管理上的意識不強
很多中小企業(yè)忽略了人是企業(yè)中最重要的因素，而導致忽視了對人的.激勵，然而薪酬歸根結底對人是起著(zhù)激勵的作用的，這種對薪酬的不重視大大降低了員工對工作的積極性。雖則競爭力的不斷壯大，企業(yè)仍舊認為員工只需要生理上的滿(mǎn)足，只需要外部薪酬，而大大的忽視了員工心理上的滿(mǎn)足，忽略了內部薪酬，造成了對薪酬在主觀(guān)認識上的偏差。
�。ǘ┲行∑髽I(yè)在完善薪酬管理方面缺少正確的方法和技術(shù)
以往中小企業(yè)的規模較小，員工也較少，企業(yè)中的管理人員就算并不是專(zhuān)業(yè)人員也能很好的制定出薪酬制度，但是隨著(zhù)越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始擴大規模，增加工作人員，企業(yè)中一些非專(zhuān)業(yè)的管理者已經(jīng)不能負荷規模擴大后的企業(yè)，應該尋找具有專(zhuān)業(yè)知識和能力的人員來(lái)制定新的薪酬制度。其中的很多公司不想對員工進(jìn)行一些專(zhuān)業(yè)性的培訓，認為這是一些無(wú)用的投資，導致企業(yè)中缺少專(zhuān)業(yè)人員，現有員工的自身素質(zhì)已經(jīng)跟不上社會(huì )發(fā)展的需要。
�。ㄈ┬匠曛贫葲](méi)有與企業(yè)戰略相結合
企業(yè)中的薪酬制度應該符合企業(yè)的戰略，與企業(yè)的目標相一致，這決定了企業(yè)是否能夠長(cháng)遠并很好的發(fā)展。有的企業(yè)目光只停留在“眼前”，沒(méi)有將企業(yè)的薪酬制度與企業(yè)的戰略完全的聯(lián)系起來(lái)，無(wú)法站在長(cháng)遠地角度制定薪酬制度，最終導致薪酬制度的制定的不合理，不符合公司戰略和目標。
�。ㄋ模┢髽I(yè)缺乏現代化管理制度和科學(xué)的崗位分析
崗位分析是人力資源的基礎和前提。在國外大部分企業(yè)的崗位分析在實(shí)際操作上已經(jīng)趨于成熟，很多企業(yè)都有完整的崗位分析。但在國內，中小企業(yè)在崗位分析上還存在著(zhù)一定的問(wèn)題，現在的企業(yè)有時(shí)過(guò)于注重績(jì)效而忽略崗位的配置，人力資源管理通常將著(zhù)重點(diǎn)放在招聘，培訓，等方面而忽略了最基本的崗位分析。
�。ㄎ澹](méi)有建立完整的薪酬分配體系
在每個(gè)企業(yè)中，每個(gè)崗位的工作強度，負責的范圍都各有不同，缺少完整的薪酬分配體系，那么企業(yè)中一些責任重大、工作強度較高的工作就找不到適合該崗位的人，而對于一些相對簡(jiǎn)單、普通的職位則有一大部分人去準備嘗試。許多中小企業(yè)仍在實(shí)施按勞分配，則會(huì )使一些身處重要崗位的工作人員失去工作的積極性。
三、解決對策
�。ㄒ唬┙⒑侠淼男匠曛贫�，使薪酬制度符合企業(yè)戰略
想要建立合理的薪酬制度，薪酬的規劃要做到科學(xué)化，要明確對象，建立合理的評價(jià)系統。要對崗位進(jìn)行優(yōu)化，合理地設置崗位，要對企業(yè)的每一個(gè)崗位進(jìn)行分析并適當的調整。還要針對不同的崗位選擇不同的薪酬結構。另一方面薪酬制度必須要結合企業(yè)的文化和戰略，結合多種因素，及時(shí)修改和調整，與企業(yè)額目標相一致，才能使企業(yè)有更長(cháng)遠、更穩定的發(fā)展，調動(dòng)員工的工作積極性和滿(mǎn)意度。
�。ǘ┩晟菩匠旯芾眢w系，建立科學(xué)公正的績(jì)效考核體系，使薪酬管理和績(jì)效管理相掛鉤
薪酬管理體系能夠促進(jìn)人力資源水平不斷提高，具備合理的薪酬管理體系能激勵員工提升自己的人力資源能力。想要完善薪酬管理體系，首先要做的就是崗位分析，編制工作說(shuō)明書(shū)；然后合理地對其做出評價(jià)，一次來(lái)確定薪酬水平；再者進(jìn)行有效的績(jì)效考核，要確保結果是公平公正的。另一方面，只有薪酬與績(jì)效相結合，才能夠提高員工的工作積極性。根據績(jì)效來(lái)制定相應的薪酬，當員工的績(jì)效提高，其薪酬也隨之提高；當績(jì)效降低，其薪酬也隨之降低，充分展現薪酬的激勵作用。為了使薪酬與績(jì)效緊密相連，要建立一套科學(xué)的績(jì)效考核體系�？�(jì)效考核內容要公平，才會(huì )調動(dòng)員工的工作積極性和滿(mǎn)意度，從而使企業(yè)更好的發(fā)展。
�。ㄈ┲匾晝炔啃匠�，增加薪資的透明度，確保內外部的公平性
企業(yè)不僅要重視員工的外部薪酬也要重視內部薪酬，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是企業(yè)不僅要在物質(zhì)金錢(qián)上滿(mǎn)足員工，也要充分滿(mǎn)足員工的心理，這樣才會(huì )使員工在工作上更加有動(dòng)力，以此來(lái)確保內外部薪酬的平衡。在薪資方面要增加它的透明度，這樣會(huì )使員工更直接的看到計薪標準等相關(guān)因素，使員工的心里有一個(gè)更為直觀(guān)的判斷。增加薪資的透明度可以更好的獲得員工的信任，也在員工與管理者之間建立了一個(gè)能夠很好的溝通的橋梁。
�。ㄋ模┩晟聘＠w系，增加福利在薪酬制度中的比重，確保留住優(yōu)秀人才
福利是企業(yè)為了改善員工的生活質(zhì)量，為了更好的留住員工而提供的一種非現金形式的報酬。包括補貼，五險一金以及帶薪休假等措施。企業(yè)如果想留住人才，不僅要在薪資方面符合員工的要求，同時(shí)也要提供一定的福利，因此要更好的完善福利體系，增加福利的比重，來(lái)增加員工的積極性和滿(mǎn)意度，留住企業(yè)需要的優(yōu)秀人才。
�。ㄎ澹┩晟茊T工的晉薪機制
很多中小企業(yè)的晉薪渠道單一，所以要擴大和增加晉薪渠道。為了完善晉薪機制，可以建立寬帶式工資結構。寬帶式工資結構涉及到企業(yè)的文化、及戰略目標的實(shí)現，它是將工資等級和變動(dòng)的范圍重新排列，壓縮工資等級數目，擴大變動(dòng)范圍而形成的一種工資管理系統。這個(gè)系統可以讓員工轉移自己的注意力到如何提高自己的能力上去，在這個(gè)工資體系中就算沒(méi)有提高職位，但是績(jì)效又在不斷地提升，也是一樣可以獲得更高的工資。這樣不僅促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展，也在無(wú)形之中培養出許多復合型人才。
四、總結
薪酬管理是人力資源管理中最重要的部分，要建立科學(xué)的薪酬管理制度，要以人為本，增強對薪酬管理的認知，重視內部薪酬，導入合理的計量方法，要使薪酬與績(jì)效緊密的結合起來(lái)。中小企業(yè)應當不斷的完善薪酬管理體系，大膽創(chuàng )新，根據企業(yè)自身的文化特點(diǎn)制定新的薪酬激勵機制。只有不斷地面臨挑戰，才能在社會(huì )中生存下去并蓬勃發(fā)展。
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作者:張小鑫 裴鑫懿 單位:大連財經(jīng)學(xué)院
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