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國有企業(yè)職工激勵機制改革研究
摘 要：建立健全國有企業(yè)職工激勵機制，對于促進(jìn)企業(yè)、職工的和諧發(fā)展具有重要意義。國有企業(yè)職工激勵機制應堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結合、以精神激勵為主，正激勵與負激勵相結合、以正激勵為主，內激勵與外激勵相結合、以?xún)燃顬橹�。對于完善國有企業(yè)職工激勵機制的具體措施也進(jìn)行了比較詳細的探討。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；職工；激勵機制；改革
1 激勵理論概述
激勵一詞含有激發(fā)動(dòng)機、鼓勵行為、形成動(dòng)力的意義。所謂激勵，就是創(chuàng )設滿(mǎn)足職工各種需要的條件，激發(fā)職工工作的動(dòng)機，使之產(chǎn)生實(shí)現組織目標的特定行為的過(guò)程。激勵這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)職工的工作動(dòng)機，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調動(dòng)職工的積極性和創(chuàng )造性，使職工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現組織的目標。激勵理論主要包括內容型激勵理論和過(guò)程型激勵理論。
激勵機制就是通過(guò)誘導因素、產(chǎn)權和約、組織設計及各種報酬與補償等一套理性化的制度把各種激勵方法與其他措施相配合，實(shí)現現代企業(yè)良性運行、快速發(fā)展的激勵體系。具體來(lái)說(shuō)，是指激發(fā)職工的工作動(dòng)機，用各種有效的方法去調動(dòng)職工的積極性和創(chuàng )造性，使之努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現組織的目標，同時(shí)實(shí)現自身的需要，增加其滿(mǎn)意度，從而使他們的積極性和創(chuàng )造性繼續保持和發(fā)展。有效的激勵機制的建立和運作是一個(gè)企業(yè)成長(cháng)的關(guān)鍵。
2 國有企業(yè)職工激勵機制設計的基本原則
(1)物質(zhì)激勵與精神激勵相結合、以精神激勵為主。
強調物質(zhì)激勵與精神激勵相結合，并不是說(shuō)不需要有所側重。物質(zhì)激勵與精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿(mǎn)足，而這兩種需要受多種因素的制約，并隨主客觀(guān)條件的發(fā)展而不斷變化。從社會(huì )角度來(lái)看，一般來(lái)說(shuō)，社會(huì )經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會(huì )比較強烈，而在社會(huì )經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會(huì )占主導地位。從個(gè)人角度來(lái)看，一個(gè)人受教育的程度、所從事的工作性質(zhì)及其自身的品德修養也會(huì )對需要產(chǎn)生很大程度的影響。所以，不論從個(gè)人發(fā)展還是從社會(huì )發(fā)展角度來(lái)看，精神激勵應該逐漸占據主導地位，人的追求將被引向更高的精神境界。
(2)正激勵與負激勵相結合、以正激勵為主。
正激勵與負激勵是激勵中不可缺少的兩個(gè)方面，俗話(huà)說(shuō)的“小功不獎則大功不立，小過(guò)不戒則大過(guò)必生”講的就是這個(gè)道理。在實(shí)際工作中，只有做到獎功罰過(guò)、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調動(dòng)起人們的工作熱情。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的不良局面，使激勵無(wú)的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針，才會(huì )形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。正激勵是主動(dòng)性激勵，負激勵是被動(dòng)性激勵，就二者的作用而言，正激勵是第一位的，負激勵是第二位的，所以在激勵中應該堅持以正激勵為主、以負激勵為輔的原則。在激勵過(guò)程中，宜積極采用正激勵的方式，慎重采用負激勵的方式，以調動(dòng)其積極情感，克服其消極情感。
(3)內激勵與外激勵相結合、以?xún)燃顬橹鳌?
首先了解內激勵與外激勵的相互關(guān)系。一個(gè)人若在強大外界獎酬或處罰下采取行動(dòng)，他多半會(huì )認為自己是受外部控制的，行為是外激勵的。但若外部因素不強烈、不突出，他就多半會(huì )認為自己的行為是對活動(dòng)本身的興趣所致，行為是內激勵的。內激勵與外激勵的正相關(guān)關(guān)系，體現了二者結合的必要性，而二者的負相關(guān)關(guān)系，則體現出內激勵的主導作用。要盡量以?xún)燃钍侄螢橹�，加強措施，開(kāi)拓內酬途徑，從而使激勵帶來(lái)更大的效果。
3 完善國有企業(yè)職工激勵機制的措施
3.1 薪酬激勵
個(gè)人貢獻大小決定收入水平。積極探索按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結合，允許技術(shù)、管理等其它要素參與分配。強化企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的責任主體，建立與責任相對應的利益分配機制，責權利對等，激勵和約束同步。重實(shí)績(jì)、重貢獻，工資待遇要向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜。調整薪酬結構，壓縮簡(jiǎn)化工資固定部分，合并工資單元，把工資總額中的津貼、補貼納入崗位工資，實(shí)行崗位貢獻工資制，工資主要由基本工資、年功工資、效益工資三部分組成；加大效益工資所占比重。建立長(cháng)效激勵機制，實(shí)行職工持股計劃。通過(guò)轉變機制，進(jìn)行股份制改造，吸收職工入股，按股分紅，把企業(yè)的利益與職工個(gè)人的利益緊密聯(lián)系在一起。
3.2 精神激勵
(1)參與激勵。創(chuàng )造和提供機會(huì )讓職工參與管理，是調動(dòng)他們積極性的有效辦法。通過(guò)參與，形成成員對組織的歸屬感和認同感，進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現的需要。實(shí)行民主領(lǐng)導和管理，給他們提供表達自己意見(jiàn)的正式渠道，在決策過(guò)程中充分汲取、采納職工的正確建議，并給予他們及時(shí)的反饋。企業(yè)各級管理人員要改變“獨裁式”和“家長(cháng)式”的工作作風(fēng)，提倡民主管理，讓職工充分參與。
(2)工作激勵。工作本身具有巨大激勵力量，為了更好地發(fā)揮職工工作積極性，起到激勵作用，管理者要較多地考慮如何才能使工作本身更具有內在意義和更大的挑戰性，給職工一種自我實(shí)現感。為職工提供全方位的工作精神激勵，企業(yè)應該從以下三個(gè)方面入手。一是創(chuàng )造滿(mǎn)意的工作崗位，二是賦予挑戰性的工作，三是對職工進(jìn)行分權激勵。
(3)榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿(mǎn)足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵成本低廉，但效果很好。美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè )部”，當公司職工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂(lè )部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會(huì )。
3.3 培訓激勵
培訓也是一種重要的激勵方式。在物質(zhì)利益基本滿(mǎn)足的情況下，大家更愿意選擇參加一定量的培訓來(lái)作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來(lái)的競爭中占有一席之地�？梢哉f(shuō)，培訓己成為最大的獎勵�；诖�，一方面我們要將培訓本身作為現代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段，給職工“充電”的機會(huì )，會(huì )使他們感覺(jué)企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，而且在企業(yè)培訓機會(huì )的分配上，必須本著(zhù)“公平競爭，擇優(yōu)培訓”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應有的培訓機會(huì )。另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵。在企業(yè)中參加培訓的人往往都希望盡早將所學(xué)的知識、技能運用到實(shí)際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長(cháng)，則是對他們最大的激勵。
3.4 差別激勵
在制定激勵機制時(shí)一定要充分考慮職工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵。例如在年齡方面，一般較年輕的職工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而中年職工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現，既包括物質(zhì)利益方面的，但更看重的是精神方面的滿(mǎn)足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的實(shí)現，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿(mǎn)足；在性別方面，女性職工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展等。因此企業(yè)在制定激勵機制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和職工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
3.5 制度激勵
加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是職工在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所創(chuàng )造的具有本企業(yè)特色的群體意識和行為規范、環(huán)境形象、產(chǎn)品服務(wù)等。其中蘊涵的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心內容。企業(yè)文化是一種隱形與顯形結合并散落于組織的產(chǎn)品、價(jià)值觀(guān)、精神、行為、風(fēng)范和制度之中的東西。企業(yè)要有凝聚力和精神動(dòng)力，要在眾多企業(yè)中獨樹(shù)一幟，就必須創(chuàng )立自己獨特的企業(yè)文化。國有企業(yè)文化要在繼承中創(chuàng )新，要體現市場(chǎng)經(jīng)濟意識，體現與國際接軌的觀(guān)念�！ ≡O計具有激勵性質(zhì)的福利制度。首先要保證福利的質(zhì)量，防止好事反而釀苦果；其次要采取彈性福利制度，針對不同職工的不同需要，給予他們合理選擇的機會(huì )，允許他們把個(gè)人需要與所需福利結合起來(lái)。另外，把福利與工作年限、職級職務(wù)聯(lián)系在一起，更有利于長(cháng)期激勵。
重視職工的個(gè)體成長(cháng)和職業(yè)生涯設計。職業(yè)生涯設計是把職工個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展、個(gè)人理想與企業(yè)長(cháng)遠目標緊密結合起來(lái)的現代企業(yè)管理中的一種行之有效的激勵方法。把不斷滿(mǎn)足企業(yè)和個(gè)人的二元發(fā)展需要相結合，是激勵機制的要害。只有同時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)和個(gè)人的雙重發(fā)展的激勵機制，才是真正有生命力的激勵機制。企業(yè)高度重視職工的個(gè)體成長(cháng)和職業(yè)生涯設計，為職工提供不斷受教育提高技能的學(xué)習機會(huì )和適合其要求的發(fā)展道路，將極大地提高企業(yè)的凝聚力和向心力，極大地激發(fā)職工對企業(yè)的忠誠度和工作的積極性、主動(dòng)性。
3.6 綜合激勵
在合理運用物質(zhì)激勵的同時(shí)，要從滿(mǎn)足職工精神需要，特別是個(gè)人發(fā)展和個(gè)人實(shí)現的需要出發(fā)，尊重、理解和關(guān)心職工。此外，升遷的機會(huì )、有趣的工作、公司的賞識、開(kāi)放的管理、更大的權力、正面的回饋和必要的培訓等等，都可以成為激發(fā)職工動(dòng)機的有力手段，關(guān)鍵在于如何將這些手段融會(huì )貫通、綜合運用。聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng )造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個(gè)永遠開(kāi)放的系統，要隨著(zhù)時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。想辦法了解職工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是現在可以滿(mǎn)足的和是經(jīng)過(guò)努力才能做到的；在不同時(shí)期有不同的激勵機制，或者注重培養他們的集體主義精神和保障物質(zhì)生活的基本滿(mǎn)足，或者建立多條激勵跑道等�？傊�，聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
參考文獻
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