企業(yè)接班人計劃

接班人計劃（succession planning），又稱(chēng)管理繼承人計劃，是指公司確定和持續追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進(jìn)行開(kāi)發(fā)的過(guò)程。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。企業(yè)接班人計劃就是通過(guò)內部提升的方式來(lái)系統有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續有至關(guān)重要的意義�！　。ㄒ唬┢髽I(yè)接班人計劃的三個(gè)階段及實(shí)施步驟　　1.企業(yè)接班人計劃的三個(gè)階段一般來(lái)說(shuō)，高潛能人才的開(kāi)發(fā)主要包括三個(gè)階段：　�。�1）挑選高潛能人才。即將那些學(xué)業(yè)上取得優(yōu)異成績(jì)或者是工作上有突出業(yè)績(jì)表現的人挑選出來(lái)。在這一階段，最初可能會(huì )有一大批員工被視為高潛能人才，但隨著(zhù)時(shí)間的流逝，一些人會(huì )因為流動(dòng)、績(jì)效或個(gè)人努力方面的原因而逐漸減少�！　。�2）開(kāi)發(fā)高潛能人才。通過(guò)制定競賽模型，考核高潛能人才的各項素質(zhì)，如口頭或書(shū)面表達能力，人際關(guān)系及領(lǐng)導能力等�！　。�3）讓高潛能人才試演領(lǐng)導角色。在這個(gè)階段中，領(lǐng)導層應在開(kāi)發(fā)這些高潛能人才中發(fā)揮積極的作用，他們要經(jīng)常與這些繼任人接觸，并使這些高潛能人才對公司文化有更深的了解�！　�2.企業(yè)接班人計劃的實(shí)施步驟繼任管理是人力資源管理的重要組成部分，它的主要任務(wù)是為企業(yè)儲備未來(lái)的領(lǐng)導人，它關(guān)注繼任人員的潛力與未來(lái)的發(fā)展，因此對企業(yè)的現狀及未來(lái)發(fā)展有重大意義�！　￠_(kāi)發(fā)一個(gè)有效的企業(yè)接班人計劃應包括以下11個(gè)步驟：　�。�1）審查、相關(guān)文件。對企業(yè)的戰略和業(yè)務(wù)計劃、的組織結構、最近相關(guān)的組織調整方案進(jìn)行分析和審查�！　。�2）啟動(dòng)組織會(huì )議、制訂方案。在組織會(huì )議上確定實(shí)施方案的范圍，交付成果，時(shí)間限制，企業(yè)可以使用的資源，項目的成員等�！　。�3）對高層管理人員進(jìn)行培訓。對管理層人員進(jìn)行培訓的目的是，爭取他們對企業(yè)接班人計劃的支持和理解。召開(kāi)管理層人員培訓會(huì )，并在會(huì )議介紹企業(yè)接班人計劃的和測評流程，時(shí)間一般控制在兩個(gè)小時(shí)左右�！　。�4）進(jìn)行價(jià)值驅動(dòng)因素的行為描述。進(jìn)行價(jià)值驅動(dòng)因素的行為描述，是確定所有測評的基礎，其目的是確定價(jià)值驅動(dòng)因素行為描述庫。這個(gè)步驟需要3—4人參加，企業(yè)總經(jīng)理和人力資源部門(mén)的負責人必須參加，需要半天的時(shí)間�！　。�5）設計并確定崗位價(jià)值驅動(dòng)模型。對價(jià)值驅動(dòng)模型而進(jìn)行設計需考慮崗位描述、業(yè)務(wù)計劃、戰略目標等相關(guān)因素。不同的崗位有不同的價(jià)值驅動(dòng)模型，企業(yè)必須確定高層領(lǐng)導崗位的價(jià)值驅動(dòng)模型，才能對這些高層領(lǐng)導崗位創(chuàng )建相應的價(jià)值驅動(dòng)模型。模型創(chuàng )建的過(guò)程應基于價(jià)值分類(lèi)方法論�！　∧Ｐ蛣�(chuàng )建成功后，就要證實(shí)并最終確定崗位價(jià)值驅動(dòng)模型，可以采用焦點(diǎn)小組形式，小組的成員由每個(gè)部門(mén)的管理者組成�！　。�6）開(kāi)發(fā)測評工具，進(jìn)行高層領(lǐng)導測評。首先要依據崗位設計測評問(wèn)卷。然后由高層領(lǐng)導進(jìn)行測評�！　�測評流程一般分為兩個(gè)并行的工作程序：將現在的高層領(lǐng)導團隊對照企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的價(jià)值驅動(dòng)模型進(jìn)行測評；選擇企業(yè)的關(guān)鍵員工，將他們對照相應的價(jià)值驅動(dòng)模型進(jìn)行測評�！　。�7）生成高層領(lǐng)導測評報告并撰寫(xiě)綜合報告。每個(gè)高層管理人員和關(guān)鍵員工都將會(huì )收到一份測評報告，內容包括：個(gè)人價(jià)值驅動(dòng)因素的評估描述；單項得分；個(gè)人價(jià)值驅動(dòng)因素評估描述與崗位的價(jià)值驅動(dòng)模型之間的契合程度；個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)�！　∪缓蟾邔宇I(lǐng)導將依據以上的結果，撰寫(xiě)報告，包括以下內容：企業(yè)的領(lǐng)導力現狀、企業(yè)領(lǐng)導力差距、企業(yè)高層管理的人才連續性等�！　。�8）設計高層管理員工開(kāi)發(fā)方案。在識別企業(yè)關(guān)鍵崗位后繼人才后，企業(yè)還要根據他們個(gè)人的測評結果，將要繼任的關(guān)鍵崗位的價(jià)值驅動(dòng)模型、個(gè)人與關(guān)鍵崗位的匹配程度設計出針對這些后繼人才的開(kāi)發(fā)方案，并在實(shí)際開(kāi)發(fā)過(guò)程中進(jìn)行不斷反饋和調整�！　。ǘ�）CEO接班人計劃操作流程CEO的繼任對于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)可能顯得尤為重要，國際上比較成熟的企業(yè)在確定CEO接班人時(shí)，都有其非常規范的操作流程：　　1. 由董事會(huì )負責對企業(yè)下一任CEO進(jìn)行任命由于產(chǎn)權明晰化，因而能夠真正從企業(yè)長(cháng)遠利益去考慮企業(yè)接班人，因此董事會(huì )將對下一任CEO的任命擁有決定權。其一般做法是在董事會(huì )里成立一個(gè)小組，成員不宜超過(guò)5人，其職責是評價(jià)企業(yè)高層管理班子及其領(lǐng)導開(kāi)發(fā)工作。將現任CEO吸收入這一小組是十分必要的，但要保證他始終處于董事會(huì )監督之下�！　�2.董事會(huì )要制定CEO職位選擇的詳細標準董事會(huì )要做出今后5—10年內需要人才的選擇，就要制定3-5個(gè)特定的標準，這些標準將勾勒出下一任CEO的特征。例如，在—個(gè)重組特征明顯的行業(yè)里（如電信），是否具有超凡的談判技藝的CEO相當關(guān)鍵�！　�3.董事會(huì )對候選人進(jìn)行選擇并做出決定董事會(huì )要開(kāi)列一個(gè)候選人名單，不僅包括內部候選人，還要有外部候選者，然后做出正確的決定。董事會(huì )可以通過(guò)對比、親自與候選人見(jiàn)面等方式，獲得最佳人選�！　�4.董事會(huì )對候選人進(jìn)行面談選擇適當的CEO時(shí)，董事會(huì )至少要與候選人進(jìn)行4個(gè)小時(shí)左右的交流，以做出較佳的決定。有時(shí)董事會(huì )不得不利用整個(gè)周末來(lái)考察候選人，一個(gè)一個(gè)地面談，然后集體做出抉擇�！　�5.實(shí)行公開(kāi)、公平競爭，確保選到最佳人選比較成熟的企業(yè)的繼任CEO是在上任前數月前才做出選擇的，而且不將任何人排除在圈外，對所有的候選者實(shí)行公正、公開(kāi)的競爭，就極可能找到最佳的候選人�！　�6.對候選人進(jìn)行全方位的評估，讓其提供具有深度的、獨立的評估運用數據對候選人進(jìn)行全方位評估，并在交流與探討之中幫助董事會(huì )和現任CEO真正了解候選人，從而吸納聰慧的人才加入�！　�7.不斷充實(shí)企業(yè)的人才庫董事會(huì )要不斷充實(shí)企業(yè)的人才庫，選擇一位合適的CEO僅僅是其中的一小部分。CEO的交接應在幾年前便開(kāi)始籌劃，以保持企業(yè)人才庫的持續性。大多數成功的企業(yè)總是不斷地補充自己的基因庫，一是通過(guò)提升本企業(yè)管理人員，二是從企業(yè)外部聘任管理者。此外，董事會(huì )和現任CEO要保持連貫性的工作，確定企業(yè)的領(lǐng)導層�！　。ㄈ�）實(shí)施企業(yè)接班人計劃的注意事項　　1. 確定組織需求人才的能力確定組織需求人才的能力是制定實(shí)施企業(yè)接班人計劃的第一步。企業(yè)戰略是組織的關(guān)鍵能力來(lái)源，而企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導人則是戰略實(shí)施的組織者與領(lǐng)導者，因此所具備的能力必須符合企業(yè)的戰略要求�！　�2.注意運用評估工具對潛在候選人進(jìn)行評估對潛在的候選人進(jìn)行評估時(shí)要注意運用評估工具，常用的評估工具包括績(jì)效考核的數據，還可運用在招聘甄選中慣用的個(gè)性和心理測試、角色扮演、評價(jià)中心等方式。候選人能否人圍，要以某段時(shí)間內的績(jì)效水平，改進(jìn)程度及工作中表現出來(lái)的能力與潛質(zhì)等為依據�！　�3.要為企業(yè)接班人提供量身定做的職業(yè)生涯規劃企業(yè)接班人選經(jīng)過(guò)前一階段的評估，將獲得有關(guān)其績(jì)效及能力評估的詳細反饋。企業(yè)要根據未來(lái)職位的素質(zhì)模型確定對接班人的培訓需求，從而使其具備適合組織發(fā)展需要及勝任未來(lái)職位要求所需要的各種專(zhuān)業(yè)知識和能力。為企業(yè)接班人量身定做職業(yè)生涯發(fā)展規劃，為其分配具有挑戰性的關(guān)鍵任務(wù)，這樣，雙重的壓力及動(dòng)力使真正優(yōu)秀的未來(lái)領(lǐng)導人能夠脫穎而出�！　�4.關(guān)注職位空缺及候選人的接班人發(fā)展狀況企業(yè)接班人計劃的最終目標是保證組織在適當的時(shí)候能為職位找到合適的人選。它關(guān)注與管理的對象是職位與接班人兩個(gè)方面，協(xié)同把握職位空缺及候選人發(fā)展的動(dòng)態(tài)情況�！　�5.繼任并非選擇組織領(lǐng)導人的終點(diǎn)企業(yè)接班人計劃并不以找到了組織未來(lái)的領(lǐng)導人為終點(diǎn)，它延伸至新的任職者真正接任工作，行使職權那一刻�！　。ㄋ模�　　有效的企業(yè)接班人計劃，不僅需要確認哪些人適合哪些職位，而且還需要不斷地識別和準備新的關(guān)鍵人才，讓他們在未來(lái)的職位上獲得成功�！　∶總�(gè)高層管理人員的管理生涯都是有限的，公司必須在關(guān)鍵領(lǐng)導崗位在任者管理生涯結束之前的相當一段時(shí)間，進(jìn)行企業(yè)接班人計劃的工作，連續地準備后繼領(lǐng)導人才，這樣公司才能真正實(shí)現持續性地發(fā)展。

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