如何確保企業(yè)資源計劃系統項目的有效實(shí)施

摘要：隨著(zhù)信息化的不斷推進(jìn)，大部分企業(yè)都實(shí)施了ERP項目，為了保證ERP系統在企業(yè)中的有效應用，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng )新，做好ERP系統的有效實(shí)施，文章分析了ERP實(shí)施的核心，總結了ERP項目實(shí)施過(guò)程中的經(jīng)驗和對策。 　　關(guān)鍵詞：ERP；ERP的核心；ERP的實(shí)施
　　
　　企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）項目是一個(gè)企業(yè)治理系統工程，是指建立在信息技術(shù)基礎上，以系統化的治理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的治理平臺。它不是一般意義上的企業(yè)治理信息系統工程或者是企業(yè)信息化建設工程。這不僅僅是由于整個(gè)治理系統基于ERP、SCM、BPR、系統工程和信息技術(shù)等現代科學(xué)技術(shù)的思想和方法，而是從本質(zhì)上深刻地揭示了現代企業(yè)治理與傳統企業(yè)治理、先進(jìn)與落后以及企業(yè)應用ERP與開(kāi)展企業(yè)治理創(chuàng )新、推進(jìn)企業(yè)治理現代化和進(jìn)步企業(yè)競爭力之間的必然關(guān)系。
　　
　　一、ERP的核心組成
　　
　　ERP治理系統具有雙重核心，即治理思想和信息技術(shù)。ERP就是運用信息技術(shù)將企業(yè)內的資金流、物流和信息流進(jìn)行有效集成。
　�。ㄒ唬┬畔⒘魇瞧髽I(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )系統
　　治理信息在企業(yè)中的活動(dòng)有三個(gè)方向：一是向上活動(dòng)信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過(guò)程；二是從上層向中層再向下層的向下活動(dòng)信息，這是對戰略、目標、方向的分解過(guò)程；三是水平活動(dòng)信息，這是部分之間的溝通和協(xié)調過(guò)程。信息必須真實(shí)、正確和及時(shí)，才能保證組織的效能，實(shí)施ERP可以帶來(lái)高效率的信息傳遞，這主要表現在信息格式規范化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。
　�。ǘ�）物流比如企業(yè)的消化系統
　　改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是BPR（Business Process Reengineering）——業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，運用信息化手段會(huì )對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動(dòng)往除某一環(huán)節的人工操縱，改變流程順序或實(shí)施平行化，嚴密監視過(guò)程的狀態(tài)和目標，實(shí)現不同任務(wù)和過(guò)程間的集成，消除過(guò)程中的中介活動(dòng)，越過(guò)空間來(lái)協(xié)調過(guò)程，改進(jìn)對決策信息的分析，從而使得基礎治理周全、規范，領(lǐng)導監控及時(shí)正確。
　�。ㄈ�）資金流宛如血液循環(huán)系統，也是企業(yè)運營(yíng)質(zhì)量的綜合反映
　　借助工具可及時(shí)發(fā)現和控制原料過(guò)量與停工待料、產(chǎn)品積存及銷(xiāo)售環(huán)節的呆板現象，及時(shí)解決浪費題目和暴露治理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財務(wù)治理，僅限于事后核算而無(wú)事前和過(guò)程控制的題目。
　　ERP實(shí)現了信息流、物流、資金流的集成，從而實(shí)現資源共享。同時(shí)，對信息的及時(shí)高效處理，減輕了加工負擔，對數據進(jìn)行統計、分析與挖掘，提煉了知識。ERP系統的有效實(shí)施將會(huì )使其協(xié)調運作，從而實(shí)現整個(gè)系統工作績(jì)效最優(yōu)。
　　ERP實(shí)施成功的標志是系統運行集成化、業(yè)務(wù)流程公道化、績(jì)效監控動(dòng)態(tài)化、治理改善持續化。成功實(shí)施ERP會(huì )給企業(yè)帶來(lái)看得見(jiàn)的效益，會(huì )使市場(chǎng)反應速度、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、資金周轉速度加快，客戶(hù)滿(mǎn)足度、產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)步，總本錢(qián)降低，終極進(jìn)步企業(yè)的競爭力。
　　
　　二、ERP項目實(shí)施對策
　　
　　總結在實(shí)施ERP過(guò)程中的一些經(jīng)驗，提出以下建議：
　�。ㄒ唬┡c企業(yè)“一把手”達成共叫是ERP項目的開(kāi)始
　　企業(yè)實(shí)施ERP是整個(gè)治理變革的開(kāi)始。當企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時(shí)，就必將面臨變革，這些變革包括：業(yè)務(wù)流程、職員配置、產(chǎn)品配置的公道化。那么領(lǐng)導這場(chǎng)變革的只能是企業(yè)“一把手”，只有他與項目組達成共叫，ERP項目才能開(kāi)始。
　�。ǘ�）明確項目實(shí)施目標
　　實(shí)施ERP是一項深刻的治理革命，是一場(chǎng)耗資大、實(shí)施周期長(cháng)、涉及面廣的系統工程，因此需要進(jìn)行戰略規劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預算、過(guò)程控制、人力配備、組織保障等題目進(jìn)行系統設計，明確實(shí)施目標。明確的、切實(shí)可行的實(shí)施目標是ERP成功實(shí)施的保證，也是衡量一個(gè)ERP項目成功與否的標準。ERP項目的實(shí)施目標是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰略目標。ERP項目實(shí)施組通過(guò)對企業(yè)的上風(fēng)與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進(jìn)行全面分析，提出企業(yè)信息化建設的需求與期看，制定項目的總目標、分目標與分階段目標。
　�。ㄈ�）全面考察，選準軟件供給商
　　首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先做自我分析與診斷，然后要深進(jìn)考察多家供給商及供給商服務(wù)的客戶(hù)，必要時(shí)請治理咨詢(xún)機構參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投進(jìn)產(chǎn)出分析，留意本錢(qián)的公道性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節約一時(shí)本錢(qián)致使所選軟件無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實(shí)用與開(kāi)放。軟件應為治理服務(wù)，而非治理適應軟件，不能本末顛倒。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開(kāi)發(fā)量，保障實(shí)施周期，順利進(jìn)行BPR。供給商最好有同行業(yè)客戶(hù)的服務(wù)經(jīng)驗，要有成功實(shí)施ERP的案例，這樣才會(huì )降低實(shí)施風(fēng)險，并能在軟件編碼體系等基礎數據預備中大大縮短實(shí)施周期。同時(shí)要考察軟件供給商的綜合實(shí)力、實(shí)施職員素質(zhì)及其后續服務(wù)的能力。在選擇ERP軟件產(chǎn)品的時(shí)，應考慮以下因素：軟件公司的性質(zhì)；軟件公司的開(kāi)發(fā)能力；軟件公司的服務(wù)體系和服務(wù)能力；軟件產(chǎn)品的易用性；軟件產(chǎn)品的擴展性；軟件產(chǎn)品的升級性；軟件產(chǎn)品的生命周期；軟件產(chǎn)品的價(jià)格體系。 　�。ㄋ模┙鹱炙�式的實(shí)施團隊
　　要想成功實(shí)施ERP，必須有一批精通ERP治理思想、把握軟件技術(shù)，同時(shí)又有中國環(huán)境下組織實(shí)施ERP項目經(jīng)驗的實(shí)施顧問(wèn)隊伍，實(shí)施ERP項目要依靠整個(gè)團隊。成立由企業(yè)“一把手”掛帥的金字塔式的專(zhuān)題組來(lái)治理整個(gè)項目，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應用顧問(wèn)包括業(yè)務(wù)實(shí)現和技術(shù)實(shí)現兩大部分負責項目的實(shí)現，中間一層是治理顧問(wèn)保證項目的成功度，控制項目的進(jìn)度和方向，頂端是咨詢(xún)顧問(wèn)，主要負責整合業(yè)務(wù)，提升治理。應用顧問(wèn)與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)職員和技術(shù)職員緊密合作，治理顧問(wèn)與企業(yè)中層領(lǐng)導配合，咨詢(xún)顧問(wèn)與企業(yè)的高層領(lǐng)導進(jìn)行溝通。通過(guò)這種方式使整個(gè)項目?jì)炔磕軌虺猩蠁⑾孪嗷�協(xié)作，在每個(gè)環(huán)節都保證暢通。
　�。ㄎ澹┟鞔_的需求分析，可行的實(shí)施方案
　　企業(yè)并不一定對自己存在的題目和需求了如指掌，需要咨詢(xún)顧問(wèn)提供有價(jià)值的參考建議。咨詢(xún)顧問(wèn)需要對企業(yè)進(jìn)行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)的主要流程進(jìn)行具體的調研，幫助企業(yè)從諸多的題目中回結出亟待解決的題目，以此作為事件的驅動(dòng)點(diǎn)，使實(shí)施目標更明確。應留意的是，用戶(hù)的需求不是一成不變的固定值，而是動(dòng)態(tài)的。耐心聽(tīng)取基層操縱職員的迷惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項目的實(shí)施才輕易成功。
　�。�六）重視培訓，并貫串始終
　　ERP是借用一種新的治理模式來(lái)改造原企業(yè)舊的治理模式，是先進(jìn)的、行之有效的治理思想和方法。它基于治理思想、治理技術(shù)、計算機技術(shù)的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供給鏈。成功實(shí)施ERP，必須重視培訓，而培訓盡不僅僅是單純系統操縱的培訓，從項目的實(shí)施開(kāi)始到后期，相應的培訓都是貫串始終的，分階段、分內容、分職員、分管里層次地分別進(jìn)行系統的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學(xué)性、有效性、實(shí)用性，分階段、分層次進(jìn)行，借助培訓手段同一員工的熟悉，提升治理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀(guān)念上接受了，數據、制度未必能到位。ERP是整體治理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操縱的電子化。
　�。ㄆ撸┣袑�(shí)做好BPR業(yè)務(wù)流程重組
　　BPR曾被稱(chēng)作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，BPR是成功實(shí)施ERP的基礎。在進(jìn)行BPR之前，必須對所有的流程從有無(wú)效率、是否公道的角度進(jìn)行審閱，然后從不公道且無(wú)效率的業(yè)務(wù)流程進(jìn)手，逐一規范和調整。治理流程效率低下，導致產(chǎn)銷(xiāo)周期長(cháng)，決策過(guò)程遲緩，使得企業(yè)無(wú)法承接多批小量訂單，無(wú)法承接短交期訂單，無(wú)法及時(shí)推出適應市場(chǎng)變化的新品；更有甚者，出現流程出錯偏失，導致治理決策錯誤、不當庫存、不當采購、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原則：面向供給鏈設計流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用，利用信息技術(shù)協(xié)調分散與集中的矛盾，實(shí)現從職能治理到面向業(yè)務(wù)流程治理轉變。
　�。ò耍┢髽I(yè)規章制度的更新與落實(shí)
　　在實(shí)施ERP的同時(shí)，要下大力氣對企業(yè)以往的制度做公道的調整和修改，使它能夠對項目的實(shí)施起到推動(dòng)作用。除了由計算機技術(shù)職員對硬件網(wǎng)絡(luò )設施的維護外，各個(gè)部分操縱職員的數據及時(shí)更新尤為重要。如《計算機治理辦法》等慣標文件。
　�。ň牛�決戰—基礎數據預備
　　在整個(gè)目標被確定以后，有一個(gè)環(huán)節非常重要，即基礎數據的預備。前期的基礎數據預備是保證系統正確運行的關(guān)鍵。很多企業(yè)實(shí)施其他的系統往往在這個(gè)環(huán)節停滯不前，終極導致失敗。同樣我們要把這個(gè)環(huán)節看得很重要，并稱(chēng)之為決戰。制造型企業(yè)的數據不僅復雜，而且在開(kāi)始階段會(huì )非常不規范。這些數據包括：客戶(hù)數據、供給商數據、物料數據、產(chǎn)品結構、工序及工藝等靜態(tài)數據，還包括庫存、客戶(hù)訂單，發(fā)貨，交貨、發(fā)票，應收，應付等每時(shí)每刻會(huì )變化的動(dòng)態(tài)數據。
　�。ㄊ�）加強進(jìn)度控制
　　實(shí)行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應性。實(shí)施過(guò)程具體包括項目啟動(dòng)、組建隊伍、設計、編碼、測試、數據預備、軟件安裝、軟件調試、項目試運行、二次開(kāi)發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節。每一階段都需要領(lǐng)導強有力推進(jìn)和各方協(xié)調，否則會(huì )有中斷、延時(shí)、超預算的風(fēng)險。實(shí)施過(guò)程中可能出現的題目有：忘記預期目標，在各種利益均衡和困難眼前降低原有目標；項目可能暫時(shí)影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負效應；不可預見(jiàn)性因素影響項目進(jìn)程，動(dòng)搖領(lǐng)導的決心。針對以上種種情況，領(lǐng)導必須謀劃得當，意志堅定，監視有力，實(shí)施項目治理，及時(shí)溝通，及時(shí)分析過(guò)程中偏失的原因，積極尋求對策。
　�。ㄊ�一）選準突破口
　　企業(yè)治理變革盡非一揮而就，選擇突破口、進(jìn)手點(diǎn)及目標很重要，企業(yè)應慎重論證，認清現狀，循序漸進(jìn)，由易到難，可把“效益驅動(dòng)、整體規劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破”作為ERP項目實(shí)施的方針，從短期內易見(jiàn)效處進(jìn)手，以便樹(shù)立成功的信心。
　　以上是企業(yè)實(shí)施ERP過(guò)程中的一些主要對策，能否有機的在實(shí)施工作把它們落實(shí)，直接關(guān)乎ERP實(shí)施的成功與否。
　　ERP無(wú)論是在中國，還是在全世界都掀起了一場(chǎng)關(guān)于治理思想和治理技術(shù)的革命。更為值得留意的是，在MPRII還沒(méi)有被中國的企業(yè)界人士所完全認可之前，它卻已經(jīng)在短短的幾年時(shí)間內一躍發(fā)展成為現今的電子商務(wù)時(shí)代下的ERP�？梢�(jiàn)，這一新的治理方法和治理手段正在以一種人們無(wú)法想象的速度在中國的企業(yè)中如火如荼地被應用和發(fā)展起來(lái)了，它無(wú)疑給我們在市場(chǎng)經(jīng)濟大潮中奮力搏擊的眾多企業(yè)注進(jìn)了新的血液。因此，為了我們更好地把握和使用這一革命性的治理工具，很有必要對ERP實(shí)施中的難點(diǎn)及對策有一個(gè)清醒的熟悉。
　　
　　參考文獻：
　　1、汪國章.ERP原理、實(shí)施與案例[M].電子產(chǎn)業(yè)出版社,2002.
　　2、陳莊.ERP原理與應用教程[M].電子產(chǎn)業(yè)出版社,2006.
　　3、宋衛.企業(yè)資源計劃(ERP)原理與實(shí)施[M].機械產(chǎn)業(yè)出版社,2006.

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