外包：不可濫用的法寶

豐立公司外包制作部門(mén)人事管理以求縮減薪水開(kāi)支，制作部門(mén)總監王齊在無(wú)任何具體計劃的條件下，對公司非常重要的、市場(chǎng)上也炙手可熱的28名專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員采取了整體外包的方式。結果是員工領(lǐng)取了豐厚的離職金，絕大多數員工又被金領(lǐng)公司聘回了豐立公司。由此，王齊的縮減成本、引進(jìn)新鮮血液的計劃基本落空，豐立公司基本上恢復了原樣，還支付了不菲的離職金。案例顯示不論是豐立公司，還是王齊個(gè)人都有多方面的失誤。 　　豐立公司犯了一個(gè)原則性的錯誤，將自己的核心部門(mén)進(jìn)行外包。無(wú)論豐立公司生產(chǎn)何產(chǎn)品，無(wú)論其制作部門(mén)是從事產(chǎn)品設計還是產(chǎn)品包裝設計，該制作部門(mén)都可視為其核心部門(mén)之一。生產(chǎn)同一產(chǎn)品的很多，不同企業(yè)生產(chǎn)的同一種產(chǎn)品其功能都一樣，不同的是其外觀(guān)造型的設計，或產(chǎn)品包裝的設計上。殊不知，產(chǎn)品的外觀(guān)設計還可申請專(zhuān)利保護。尤其這次改革涉及的是28名專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，"他們的技能和知識對于公司運作非常重要，市場(chǎng)上也炙手可熱"。企業(yè)的競爭說(shuō)到底就是人才的競爭。豐立公司將28名專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員外包無(wú)異于將公司的靈魂交給了別人，公司將失去生命力。 　　從案例中可看出，王齊外包的出發(fā)點(diǎn)是好的，主要就是為了能節約成本。但是，通過(guò)外包他真的做到了這一點(diǎn)嗎？事實(shí)上并沒(méi)有，他不僅支付了高額的離職金，金領(lǐng)還重新把大多數人聘回了豐立公司。那么，王齊的失誤還有哪些呢？具體說(shuō)來(lái)，主要有：首先是缺乏戰略性的思維。他在毫無(wú)行動(dòng)框架和計劃的情況下，貿然進(jìn)行外包，對外包的利弊沒(méi)有進(jìn)行透徹的。其次是對哪些業(yè)務(wù)可以外包，哪些不可以外包，沒(méi)有具體了解清楚。最后，就是沒(méi)有對外包的整個(gè)過(guò)程和的態(tài)勢進(jìn)行有效的反饋、控制。 　　如果豐立公司確實(shí)要對制作部人事進(jìn)行改革，必須從內部著(zhù)手�？扇〉霓k法很多，比如，引進(jìn)競爭機制、嚴格考核措施、建立激勵機制等。如果豐立公司制作部門(mén)確實(shí)超編，比如說(shuō)，只需要15個(gè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員足矣，公司可進(jìn)行定編上崗，只給該部門(mén)15個(gè)上崗編，從原來(lái)的28名專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中考核挑選出15名優(yōu)秀人員，剩下的13名暫作下崗處理，只領(lǐng)基本工資�；�本工資不宜太高，應該實(shí)行低工資高獎金制度。同時(shí)實(shí)行末位淘汰制并不斷引進(jìn)新的人才，每年對在崗人員進(jìn)行考核，不稱(chēng)職者則下。這樣，在崗人員有壓力，下崗人員有機會(huì )，員工的積極性提高，公司必定走上良性循環(huán)。
外包適用于非核心業(yè)務(wù) 　　再來(lái)看看到底什么業(yè)務(wù)適合進(jìn)行外包。外包是現在企業(yè)管理發(fā)展的方向，也是現代企業(yè)內部流程改造的重要之一。美國著(zhù)名的管者德魯克曾預言："在十年至十五年之內，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng )造營(yíng)業(yè)額的工作都應該外包出去。" 　　但是外包法寶不可濫用，公司的核心部門(mén)萬(wàn)萬(wàn)不可外包。外包只適用于非核心部門(mén)。，上海市的高校均已將龐大的后勤部門(mén)外包給上海市高校勞動(dòng)服務(wù)公司統一管理，這樣做獲得了雙贏(yíng)：一方面，各高校甩掉了龐大的后勤隊伍的管理包袱，以便集中精力抓教學(xué)與科研；另一方面，上海市高校勞動(dòng)服務(wù)公司獲得了規模經(jīng)營(yíng)效益。此外，目前國際上流行著(zhù)OEM做法，許多跨國公司將核心技術(shù)保留在母公司，而將簡(jiǎn)單的加工部分外包到目標市場(chǎng)所在國家的一些工廠(chǎng)。沒(méi)有一所高校會(huì )將教學(xué)工作或教師隊伍外包出去，也不會(huì )有任何一家跨國公司會(huì )將其核心技術(shù)部門(mén)外包給第三方。人力資源管理方面，若能合理地進(jìn)行外包，確能給公司帶來(lái)好的效益：外包不僅能降低成本、還能引進(jìn)新鮮血液，使人員進(jìn)行合理的分配，每個(gè)崗位都能選到最合適的員工等等。人力資源管理包括：人員的聘用、培訓與發(fā)展、薪酬福利、公司構架及崗位設置，從這五大塊來(lái)看，其中許多業(yè)務(wù)都可以外包，如：招聘等事務(wù)性工作可以外包（如豐立公司與金領(lǐng)公司在招聘上的合作），在一定程度上可減輕人力資源部門(mén)的運作費用，而且可以保證在短時(shí)間內，以更廣的渠道找到合適的人才；培訓也可以外包，這樣可以減少公司的培訓方面的管理，還能保證培訓的質(zhì)量等。這里所舉的都是非核心業(yè)務(wù)，因此它們是可以進(jìn)行外包的。 　　但是如上述，涉及核心競爭力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)不能外包，如薪酬管理、核心技術(shù)部門(mén)等。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員是先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，也是公司競爭力的源泉。在核心競爭力的培育與過(guò)程中，要對人、物等要素進(jìn)行整合，缺乏人這一要素，特別是關(guān)鍵性的技術(shù)人才是無(wú)法想象的，一旦把他們外包出去，不僅使公司失去競爭力，而且技術(shù)機密也容易泄露出去。 　　人力資源管理中，對適合外包的業(yè)務(wù)，為了使外包達到預期的效果，至少必須處理好以下四個(gè)：計劃的完善性及可行性。如在本案例中，對王齊來(lái)說(shuō)，首先要明確目標，制定完善的外包計劃，并對計劃和方案進(jìn)行可行性。 　　執行力。每一項變革都需要有公司執行層的全力支持，但這種推動(dòng)力不是簡(jiǎn)單的召開(kāi)動(dòng)員大會(huì )和對外包結果進(jìn)行評價(jià)，而是需要執行層的具體參與。所以通過(guò)溝通形成強有力的執行力是人力資源外包成功的基礎。 　　溝通。豐立公司外包意味著(zhù)公司內部會(huì )發(fā)生重大的變革和各種利益的再分配，所以最重要的是與員工進(jìn)行合理的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個(gè)層面，以解釋、指導和推動(dòng)外包工作的順利進(jìn)行。 　　信任。這種信任不僅是豐立公司與金領(lǐng)公司應建立的相互信賴(lài)關(guān)系，而且包括豐立公司內部的信賴(lài)關(guān)系。讓員工清楚的認識到外包不僅是為公司利益著(zhù)想，而且也是為員工的利益考慮的，讓員工意識到實(shí)行外包是一種真正多贏(yíng)的、有效的方式。 　　就象其他業(yè)務(wù)一樣，人力資源管理部分外包的趨勢亦愈演愈烈。作為企業(yè)，首先應認真分析哪些部分工作最適合外包出去。 　　總之，外包的目的是為了取得更強的競爭優(yōu)勢。

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