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構建企業(yè)內部協(xié)同的組織行為方法研究
摘要：競爭優(yōu)勢是競爭性市場(chǎng)中企業(yè)績(jì)效的核心，如果這種競爭優(yōu)勢不易被對手所模仿，企業(yè)將長(cháng)期擁有競爭優(yōu)勢。我們認為企業(yè)的內部協(xié)同是創(chuàng )造和提高企業(yè)自身競爭優(yōu)勢的一種手段，對企業(yè)發(fā)展具有重要影響。文章即對企業(yè)內部協(xié)同的構建進(jìn)行了探討�！ ￡P(guān)鍵詞：競爭優(yōu)勢；內部協(xié)同；方法研究一、 概述
“協(xié)同”最先由物理學(xué)家哈肯提出，但“協(xié)同”的經(jīng)濟學(xué)含義是戰略學(xué)家安索夫賦予的，他對協(xié)同的解釋強調了協(xié)同的經(jīng)濟學(xué)含義，即取得有形和無(wú)形利益的潛在機會(huì )以及這種潛在機會(huì )與公司能力之間的緊密關(guān)系，揭示了為什么企業(yè)整體的價(jià)值有可能大于各部分價(jià)值的總和。日本學(xué)者伊丹廣之對協(xié)同進(jìn)行了比較嚴格的定義，他把安索夫的協(xié)同概念分解成了“互補效應”和“協(xié)同效應”兩部分，他心中的協(xié)同是一種發(fā)揮資源最大效能的方法。
我們的研究不在于揭示協(xié)同是什么，而是在于如何通過(guò)構建協(xié)同以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，但是通過(guò)國內外大量協(xié)同的定義我們也不難發(fā)現協(xié)同所具有的“7C”特征：合作（Collaboration）、協(xié)調（Coordination）、溝通（Communication）、妥協(xié)（Compromise）、一致（Consensus）、連續（Continuous）以及承諾（Commitment）。
競爭優(yōu)勢是競爭性市場(chǎng)中企業(yè)績(jì)效的核心，通俗的講就是可以使企業(yè)處于強有力競爭地位的產(chǎn)品和市場(chǎng)的特性。如果這種競爭優(yōu)勢不易被對手所模仿，企業(yè)將長(cháng)期擁有競爭優(yōu)勢。我們認為企業(yè)的內部協(xié)同是創(chuàng )造和提高企業(yè)自身競爭優(yōu)勢的一種手段，對企業(yè)發(fā)展具有重要影響。
根據協(xié)同的“7C”特征，我們不然發(fā)現，協(xié)同將最大程度上消除阻礙企業(yè)內部各部分組合的障礙，在整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的環(huán)節上消除無(wú)價(jià)值增值的活動(dòng)，提高資源利用率，使整個(gè)價(jià)值鏈上價(jià)值最大化，從而相對于競爭對手具有難以模仿的競爭優(yōu)勢。
二、 國內外研究動(dòng)態(tài)
哈肯第一次在研究物理激光學(xué)的時(shí)候第一次提出了“協(xié)同”的概念�！皡f(xié)同”是指協(xié)同作用。這種作用所產(chǎn)生的結果可稱(chēng)為協(xié)同效應，這種效應是指開(kāi)放系統中大量子系統相互作用而產(chǎn)生的整體效應或集體效應。
戰略管理大師安索夫對協(xié)同的解釋比較強調它的經(jīng)濟學(xué)含義，亦即取得有形和無(wú)形利益的潛在機會(huì )以及這種潛在機會(huì )與公司能力之間的緊密關(guān)系。他提出的協(xié)同公式“2 2=5”表達了這樣一種理念，公司整體的價(jià)值大于公司各獨立部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和。但安索夫僅僅從戰略的層面討論了協(xié)同，對企業(yè)內部的協(xié)同并沒(méi)有研究，本研究則恰恰補充了安索夫的協(xié)同理論。
伊丹廣之在安索夫定義基礎上進(jìn)一步挖掘了協(xié)同的含義，他認為只有當公司開(kāi)始使用它獨特的資源—隱形資產(chǎn)時(shí)，才有可能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應。按照伊丹廣之的說(shuō)法，協(xié)同就是“搭便車(chē)”，因為從公司某一局部發(fā)展出來(lái)的隱形資產(chǎn)可以同時(shí)被用于其他領(lǐng)域，且不會(huì )被消耗掉。伊丹廣之對協(xié)同的定義僅局限于對隱形資產(chǎn)的使用。在我們構建新型組織形式的時(shí)候，充分考慮了知識、技能等隱形資產(chǎn)的使用，力圖使協(xié)同達到最優(yōu)狀態(tài)。
三、 企業(yè)內部協(xié)同的構建
1． 組織機構設計。內部協(xié)同需要有一個(gè)載體，以保證企業(yè)日常管理的有效進(jìn)行。我們在進(jìn)行組織結構設計時(shí)，考慮了工作專(zhuān)業(yè)化、部門(mén)化、指揮鏈、協(xié)同深度與幅度、集權與分權、正規化等幾個(gè)關(guān)鍵因素。
�。�1）工作專(zhuān)業(yè)化。工作專(zhuān)業(yè)化的實(shí)質(zhì)是指一個(gè)人不是完成一項工作的全部，而是先把工作分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人單獨完成。工作專(zhuān)業(yè)化的程度應著(zhù)協(xié)同的復雜性，工作專(zhuān)業(yè)化程度越高，工作任務(wù)分的越細，所參與的單位越多，協(xié)同范圍越廣，復雜性越高。之所以協(xié)同是為了提高組織運行的效率，對工作任務(wù)進(jìn)行合理的拆分有助于協(xié)同的進(jìn)行，效率的提高。在對工作進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化時(shí)不僅僅要考慮經(jīng)濟性因素也要考慮非經(jīng)濟性因素。通過(guò)對工作進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)濟性是顯而易見(jiàn)的，從對參與單位的培訓、資源的組織到工作責任的劃分等等在經(jīng)驗曲線(xiàn)的作用下成本會(huì )降低，但一定要在一定的范圍之內，因為工作專(zhuān)業(yè)化的極端將會(huì )導致非經(jīng)性影響的上升，比如參與單位的厭煩情緒、隨意性、壓力感等等，這些都會(huì )導致協(xié)同成本的上升。工作專(zhuān)業(yè)化就是要使得協(xié)同成為可能，即協(xié)同的成本要低于因過(guò)度專(zhuān)業(yè)化而導致的成本損失。
�。�2）部門(mén)化。一旦通過(guò)工作專(zhuān)業(yè)化完成工作任務(wù)細分之后，就需要按照類(lèi)別對它們進(jìn)行組合，以便共同的工作可以進(jìn)行協(xié)同。工作分類(lèi)組合的基礎是部門(mén)化。協(xié)同活動(dòng)中最小的參與單位是個(gè)人，但個(gè)人的歸口單位則是企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)，所以協(xié)同在部門(mén)間也是必不可少的環(huán)節。
�。�3）指揮鏈。指揮鏈是一種不間斷的權利途徑，一種行政紐帶。在整個(gè)協(xié)同載體中，指揮鏈將協(xié)同的各要素以權威和命令的形式鏈接起來(lái)。它能夠回答諸如“我有問(wèn)題去找誰(shuí)？”以及“我對誰(shuí)負責？”等參與單位在執行任務(wù)時(shí)可能會(huì )提出的問(wèn)題。這種行政紐帶可以對協(xié)同施加外部壓力，推動(dòng)協(xié)同的運作。
�。�4）協(xié)同深度與幅度。協(xié)同的深度與幅度與工作專(zhuān)業(yè)化聯(lián)系緊密，協(xié)同的深度決定運作載體需要設置多少層次，幅度決定著(zhù)配備多少參與單位。協(xié)同的深度更多的是靠行政紐帶來(lái)維系，而幅度則靠利益紐帶來(lái)維持。深度與幅度的選擇將影響著(zhù)協(xié)同成本的高低，協(xié)同效果的好壞。
�。�5）集權與分權。在協(xié)同中參與單位的權利大小將影響著(zhù)協(xié)同的難度，如何分配各參與單位的權利是解決協(xié)同執行的關(guān)鍵。集權則更多的需要采取行政紐帶靠施加外部壓力來(lái)維持協(xié)同的運作，而分權則要采取利益的紐帶通過(guò)內部壓力來(lái)推動(dòng)協(xié)同的進(jìn)行。
2． 組織機構協(xié)同機理。有些項目單元或部門(mén)在業(yè)務(wù)上沒(méi)有任何聯(lián)系，彼此之間互無(wú)所求，而且各自不同的職業(yè)發(fā)展道路、交流習慣或上下級從屬關(guān)系等也使職員們互不往來(lái)。當企業(yè)之間存在著(zhù)這種明顯的不可彌合的組織上的分隔關(guān)系時(shí)，協(xié)同難以實(shí)現。與此相反如果組織方面的聯(lián)系可以使企業(yè)建立相互依存關(guān)系，合作就會(huì )由此產(chǎn)生。
在現實(shí)當中，這種組織方面的聯(lián)系是在高層的壓力下建立的，許多部門(mén)的協(xié)同在高層的一定壓力強度之下才能進(jìn)行，協(xié)同中的壓力強度的范圍可以從簡(jiǎn)單地告知其他項目小組有新的知識被開(kāi)發(fā)出來(lái)，到向所有項目部門(mén)強行推行公司統一模式或是統一標準。這種應用行政命令手段而使各部門(mén)或各項目單位聯(lián)系在一起內在機制我們稱(chēng)為行政紐帶。
而另一方面，我們也很容易理解當彼此的命運被連接在一起的時(shí)候，人們就會(huì )開(kāi)始合作。合作將可以使雙方受益，合作也可以使雙方取得更大的成功。這種雙方受益的機制我們稱(chēng)之為利益紐帶。
我們發(fā)現，正是行政紐帶與利益紐帶相互交錯共同為協(xié)同提供動(dòng)力使之不斷運轉，但是協(xié)同的真正動(dòng)力不是來(lái)自訓令，而是來(lái)自可以共享的自我利益。
3． 溝通。每個(gè)部門(mén)或項目單元都有自己的工作方式、決策程序和行為方式，普遍存在著(zhù)“我們與他們”的思維方式，這樣，合作雙方可能要花費相當長(cháng)的時(shí)間才能了解彼此的工作習慣。許多時(shí)候，領(lǐng)導們總把自己的執行領(lǐng)域看作是一個(gè)“堡壘”，這使得他們很難與外來(lái)者共享知識和信息，或是很難認可其他組織所擁有的知識的價(jià)值，而由此產(chǎn)生的“本位”思維病癥可能會(huì )導致協(xié)同的可能性降低。此外，還有另外一個(gè)困難，即無(wú)論是在一個(gè)組織內還是在組織之間，知識和能力的傳播擴散都不是直接的。許多知識并不存在于手冊或程序中，而是蘊涵在組織的運作過(guò)程、行政管理網(wǎng)絡(luò )甚至是價(jià)值觀(guān)之中。對這樣的知識進(jìn)行交換或共享要求各方彼此相互信任和具有誠意，而雙方必須要花費一定時(shí)間去學(xué)習如何相互共事以及化解不可避免的矛盾分歧。
所以溝通交流是實(shí)現協(xié)同關(guān)鍵要素。許多協(xié)同的機會(huì )都來(lái)自于對知識、信息的共享，因此建立良好的溝通渠道可以大大提高協(xié)同的機率。比如高級主管辦公室會(huì )議，企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員會(huì )議以及負責協(xié)調多個(gè)地區的業(yè)務(wù)并促進(jìn)知識經(jīng)驗交流的專(zhuān)門(mén)委員會(huì )會(huì )議等。
4．激勵。
�。�1）激勵機制。在一般情況下，失敗者所失去的將與勝利者所得到的相同，勝利者將把唯一的獎勵拿走，而失敗者在失去獎勵的同時(shí)，則還要付出一定的代價(jià)。在這種情況下，人們對失敗的恐懼將促使競爭向反面發(fā)展，，而避免懲罰和尋求獎勵的動(dòng)機都同樣可以導致競爭演變?yōu)橐粓?chǎng)破壞性的爭斗。但是如果情況稍加改變，無(wú)論誰(shuí)取得勝利，只要表現的好就可以獲得獎勵，那么合作就有可能由此產(chǎn)生。而如果無(wú)論哪一方達到一定的表現水平，所有參與者都會(huì )得到獎勵，那么這種掛鉤式的激勵方式就將進(jìn)一步加大合作的可能性，也為協(xié)同中利益紐帶提供基礎。
�。�2）職業(yè)規劃。我們認為大多數從事研發(fā)的工作人員職業(yè)生涯應被設計成這樣一種形式：他們先在研發(fā)部門(mén)進(jìn)行一定年限的純研究工作，然后再到產(chǎn)品部門(mén)進(jìn)行一定時(shí)間的實(shí)用產(chǎn)品和工藝開(kāi)發(fā)工作，之后再被分派到某個(gè)類(lèi)似生產(chǎn)部門(mén)這樣的直接運營(yíng)部門(mén)擔任第一線(xiàn)的管理工作，并在這樣的崗位上渡過(guò)其剩余的從業(yè)時(shí)間。非�？傄囊稽c(diǎn)是，每個(gè)研發(fā)人員通常是跟隨著(zhù)他所參與研究的產(chǎn)品在各部門(mén)之間的轉移而轉移的。
四、 結論
1．經(jīng)理們應該把注意力放在對特定機會(huì )極其實(shí)現方式的升入分析上，而不應該放在寬泛的協(xié)同概念上。
2．在協(xié)同對象上以及協(xié)同方式等方面的細節問(wèn)題通常要由本部門(mén)員工參與，因為他們是最熟悉這些問(wèn)題的人。
3．循序漸進(jìn)的策略既可以使協(xié)同的參與方有時(shí)間適應變化，同時(shí)也可以避免使企業(yè)的運營(yíng)體系過(guò)載。
4．公司的高層管理者必須要對自己所要努力實(shí)現的目標有一個(gè)十分清楚的認識，而且他們既要對自己企業(yè)的能力極限有所把握，也要對企業(yè)各部門(mén)及員工的想法和能力具有相當的敏感性。
參考文獻：
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