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淺談組織文化培訓體系的構建
摘要：優(yōu)秀的組織之所以能夠不斷發(fā)展壯大，一個(gè)十分重要的原因就是它成功地創(chuàng )造了一種能夠使員工衷心認同的核心價(jià)值觀(guān)念，這種組織文化會(huì )影響人們的思維模式和行為模式。組織的領(lǐng)導者都希望自己的員工能夠產(chǎn)生組織公民行為，但并不是所有組織都能夠達到這樣的目標，組織文化的培訓體系對于組織文化的傳遞是很重要的。本文試圖探討如何構建優(yōu)秀的組織文化培訓體系。
關(guān)鍵詞：組織文化;組織公民行為;培訓體系
組織文化的正確傳播對員工的行為具有很大的影響。當員工感覺(jué)組織的組織文化鼓勵或強調某種行為時(shí)，他們會(huì )更多表現出相應的行為;相反，當他們感覺(jué)到組織文化不鼓勵或者不強調某種行為時(shí)，他們則可能不會(huì )表現出某種行為。這種感覺(jué)就是一種解碼組織文化的過(guò)程，也是組織文化在引導員工的過(guò)程中體現出的效果。因此，為了提高組織文化的傳播效果，我們要追求對組織文化的正確編碼和解碼，具體表現為對組織文化培訓體系的構建。
一、組織文化培訓
對組織文化的培訓，與技能培訓有所不同，組織文化的培訓是一種思想上的引導，最好的效果是達到潤物細無(wú)聲的境界，因此光靠專(zhuān)業(yè)培訓和補習教育等僵化的培訓方式是不能起到良好效果的，反而會(huì )使文化培訓流于形式，單純的灌輸不能形成信息對稱(chēng)甚至會(huì )產(chǎn)生逆反效果。越是正規的組織越重視培訓制度。培訓體系是動(dòng)態(tài)平衡的體系，為實(shí)現一定的培訓目標，將培訓四要素(講師、學(xué)員、教材、環(huán)境)進(jìn)行合理、有計劃、有系統的安排而形成的一種指導性活動(dòng)。人們通常認為講師、學(xué)員、教材是培訓體系的三大核心工作內容。這里環(huán)境要素往往不受重視。
然而筆者認為，對于組織文化的傳承培訓，恰恰最應該重視的就是環(huán)境因素。文化是組織系統的軟實(shí)力，文化需要附著(zhù)于制度之上，組織的各種制度構成了組織的環(huán)境，環(huán)境是文化的體現。只有將文化與制度結合起來(lái)，相互滲透、相互促進(jìn)，軟硬兼施，剛柔并濟，才能形成獨特的組織環(huán)境，利用環(huán)境對人的影響，將組織治理到極致。優(yōu)秀的組織文化培訓制度是通過(guò)創(chuàng )造一種符合組織及員工價(jià)值理念的組織氛圍，在此基礎上形成一系列的執行制度，通過(guò)執行制度傳遞組織文化，這樣嵌入組織文化的制度，才能夠真正起到時(shí)刻培訓員工的效果，同時(shí)又進(jìn)一步渲染了組織氛圍。如果對組織文化的培訓通過(guò)硬性的培訓方式制度化，就等于將理念和實(shí)際分離開(kāi)，容易造成理念和實(shí)際脫離，各自發(fā)展卻無(wú)法融合的情況;或者組織文化得不到更新發(fā)展與應用，慢慢變成高高在上的空想，而失去其原本設定的作用。因此本文所倡導的的培訓制度不僅僅是對目標結果的培訓，更重要的是傾向于行為過(guò)程的培訓。
二、組織文化培訓與組織公民行為
組織文化的類(lèi)型大致可以按五種要素取向分類(lèi)，分別為人本與創(chuàng )新取向、敬業(yè)與奉獻取向、保守與權威取向、成本與績(jì)效取向、規范與安定取向。有研究顯示，不同取向的組織文化對不同層面的組織公民行為有不同的引導作用，其中人本與創(chuàng )新取向的組織文化對組織公民行為的引導作用最強。不同年齡和不同組織類(lèi)型的員工，員工的組織公民行為有顯著(zhù)差異，但是在性別和教育水平方面沒(méi)有差異。而組織文化培訓在組織引導員工組織公民行為的過(guò)程中起到了明顯正向作用。
三、構建文化培訓體系的建議
(1)明確組織的核心價(jià)值觀(guān)
柔軟的文化，是讓員工長(cháng)久跟隨組織的有力武器;堅如磐石的制度，能約束員工的工作態(tài)度和行為。在組織里，領(lǐng)導者的權力很重要，制度的威力也很重要，但是比權力和制度更重要、更有威力的是企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)。組織的核心價(jià)值觀(guān)是對團隊最有感召力、約束力和推動(dòng)力的工具。優(yōu)秀的核心價(jià)值觀(guān)一定是從最根本的人心出發(fā)的，是關(guān)懷人。每個(gè)人都有自己的組織文化預期，而這種預期里一定是不會(huì )脫離人的五種需要的，即生理、安全、社交、尊嚴、自我實(shí)現。因此不同類(lèi)型的組織對核心價(jià)值觀(guān)的界定，也不應該脫離這五種需求。
(2)充滿(mǎn)關(guān)懷的入職培訓
在強調過(guò)組織的核心價(jià)值觀(guān)后，一定要把入職培訓放在第一位來(lái)說(shuō)，因為入職培訓實(shí)在太重要了，每一個(gè)新員工都在入職培訓中得到很多東西，每個(gè)員工的工作都會(huì )受到入職培訓的深刻影響，而如果做好這一環(huán)節，組織將獲得的更多。一般入職培訓會(huì )持續1周左右。
調查顯示，如果新員工入職一年內跳槽，其離職原因90%與組織的環(huán)境以及人際關(guān)系有關(guān)，而最容易讓員工產(chǎn)生孤獨感，影響其忠誠度的環(huán)節就在新員工入職的階段。心理研究證明，當人們面臨一個(gè)陌生的環(huán)境或者加入一個(gè)陌生的群體，往往會(huì )很自然地產(chǎn)生一些困惑和焦慮心理，這是人自我保護的本能反應。新人入職，有一段人人必經(jīng)，且刻骨銘心的心路歷程，職業(yè)心理學(xué)稱(chēng)之為“新人孤獨期”。“新人孤獨期”的時(shí)間一般在3個(gè)月。適應快的人，一個(gè)月就能過(guò)去;適應慢的人，或許需要6個(gè)月時(shí)間才能過(guò)去。但是如果一個(gè)人在一個(gè)群體中長(cháng)期處于這種心理狀態(tài)之下，就會(huì )影響到角色的轉變和自我的發(fā)展。有一些新人，在經(jīng)過(guò)“新人孤獨期”的時(shí)候，受到來(lái)自心靈的阻礙和創(chuàng )傷，使自己的職業(yè)生涯就此擱淺，其中不乏才華橫溢、技能超群的可造之才。所謂優(yōu)秀人才難留住，其重要原因之一，就是“新人孤獨期”的滯延和變異。因此，組織有必要幫助員工調整心理狀態(tài)，縮短其適應期，盡快地進(jìn)入角色。
其實(shí)入職培訓所介紹的業(yè)務(wù)流程和一些制度不是最重要的，最重要的是通過(guò)入職培訓，讓員工感受到組織的誠意與關(guān)懷，盡快消除孤獨感，產(chǎn)生歸屬感，進(jìn)入工作角色，融入大集體。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導和培訓師給員工傳遞的暗示至關(guān)重要，比如安排培訓的新員工一起吃飯，互相熟悉，公開(kāi)電話(huà)號，主動(dòng)關(guān)懷員工等等。在這些環(huán)節可以讓員工真正感受到企業(yè)的文化，而不是冰冷冷的文字，親身體驗總是好過(guò)長(cháng)篇說(shuō)教。經(jīng)過(guò)入職培訓，員工獲得最多的其實(shí)是心理上的暗示，一為“我是經(jīng)過(guò)培訓的正式員工，我了解這個(gè)組織，對它的運作過(guò)程也心里有數”;二為“我了解這個(gè)組織的愿景，我感受到了組織的文化，以后的工作我更加有底氣也更有希望”。這種熏陶會(huì )讓員工的一些行為受到鼓勵或抑制，而這種價(jià)值取向的形成，是受組織文化的影響。
(3)領(lǐng)導帶頭在崗培訓
在工作中，領(lǐng)導對于下屬有一個(gè)言傳身教的榜樣作用。因此，雖然在崗培訓有很多方式，比如各種碰頭會(huì )、聯(lián)誼會(huì )、談心會(huì )，但是對于組織文化的在崗培訓其實(shí)是時(shí)時(shí)刻刻的，而且要由領(lǐng)導帶頭，上行下效即是如此。
從新員工經(jīng)過(guò)培訓后的正式入崗開(kāi)始就不能忽視。領(lǐng)導一定要給予新員工優(yōu)待，親切對待新員工，告訴新員工一些注意事項，使新員工盡快熟悉環(huán)境，比如與新員工一起用餐，開(kāi)溝通會(huì )，給員工介紹其他領(lǐng)導和員工等等。領(lǐng)導熱情接待新員工，能給員工信心，也讓其他員工重視新員工，更快地接受員工。新員工入崗后的一周內，都應該對新員工多給予關(guān)注，叮囑員工的直屬領(lǐng)導在業(yè)務(wù)和生活上關(guān)心新員工，并隨時(shí)向新員工了解情況。新員工在這幾天受到的“禮遇”至少可以激勵他們充滿(mǎn)激情地工作一個(gè)月，而經(jīng)歷過(guò)這一個(gè)月，新人也就習慣了，能夠融入團隊。
(4)略高于預期的薪資福利待遇
組織都希望自己的員工是勤勞并且努力的，如果讓員工愿意并且更容易產(chǎn)生組織公民行為，那么僅僅有精神上的鼓勵是不夠的，在物質(zhì)待遇上一定要體現出與其相應的正向激勵，使員工的基本需求得到滿(mǎn)足，并對組織的未來(lái)及愿景充滿(mǎn)希望。而薪資和福利在什么程度是恰到好處的呢?如果是一刀切，大家都一樣，雖然會(huì )使人際關(guān)系和環(huán)境都和諧，但是起不到激勵的效果，最好的激勵機制是組織給予員工的福利待遇比他預期的高一點(diǎn)，而業(yè)績(jì)的鼓勵是分層級的，這樣的物質(zhì)激勵機制才會(huì )讓員工相信他們有更好的未來(lái)。
(5)鼓勵創(chuàng )新的輪崗培訓
薪資待遇再好，領(lǐng)導在崗培訓再令人振奮，一直做一樣工作，也會(huì )讓員工感覺(jué)到倦怠，這樣容易喪失積極的動(dòng)力，更容易造成“各掃門(mén)前雪”的情況，而苦心經(jīng)營(yíng)的積極向上的環(huán)境就會(huì )被破壞，因此，輪崗培訓是很必要的，是否掌握自己部門(mén)的所有業(yè)務(wù)，也應該成為考核晉升的一個(gè)標準。
讓人員流動(dòng)起來(lái)，也就是讓組織活動(dòng)起來(lái)。每一次輪崗，都會(huì )使員工從另外一個(gè)角度理解組織，也會(huì )讓員工處于不斷學(xué)習的狀態(tài)，并且承諾本部門(mén)領(lǐng)導不會(huì )“空降”對于員工是非常重要的，這會(huì )使他們的動(dòng)力更加充沛。不斷給員工希望并且不打破它，才會(huì )讓員工相信組織。而當一個(gè)員工去新的崗位的時(shí)候，往往會(huì )發(fā)現很多一直在崗工作員工不能發(fā)現的問(wèn)題，這時(shí)候則應該鼓勵員工表達意見(jiàn)，在例會(huì )上讓大家對意見(jiàn)進(jìn)行討論，如何可行且被其他員工認同，則制定為制度，這樣的制度一定是體現組織文化的，也一定是員工樂(lè )于遵守的，這樣的制度才不會(huì )失效。通過(guò)輪崗使員工不斷加深對組織各部門(mén)工作的了解，會(huì )加深員工對組織的感情，增強組織的協(xié)作能力，也使得組織獲得更多擁有綜合能力的員工。
(6)制定堅強有力且可行的制度
如果做到上述幾步，那么組織中的制度應該大部分都被員工認可，因為很多制度產(chǎn)生自他們自身且在不斷創(chuàng )新。那么在這樣組織中，制度是否起到應有的作用?一些團隊開(kāi)始的時(shí)候很優(yōu)秀，成員也夠積極。但發(fā)展過(guò)程中管理者就會(huì )發(fā)現，團隊的辦事效率不如從前，成員的積極性也有所下降。為什么?制度失效。在很多組織，領(lǐng)導獨大的現象并不少見(jiàn)，如果領(lǐng)導不能以身作則，甚至主動(dòng)破壞制度而無(wú)法約束的話(huà)，組織終會(huì )淪為人治。那么我們倡導的組織文化就更無(wú)從談起了。所以，根本制度要硬，要清晰明朗，要把領(lǐng)導的權力關(guān)在籠子里，保障領(lǐng)導行使正規權力，約束領(lǐng)導的不正當行為。
我們在期望員工的組織公民行為的時(shí)候，一定要讓員工覺(jué)得自己確實(shí)是組織的公民，自己的權力是得到保障的，通過(guò)什么來(lái)保障?通過(guò)優(yōu)秀的組織文化，通過(guò)一視同仁的制度。
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