客戶(hù)導向下的企業(yè)員工培訓體系構建

內容摘要：我國企業(yè)員工對企業(yè)培訓體系的滿(mǎn)意度明顯低于外資企業(yè)。這一現象的出現，最根本的原因在于企業(yè)沒(méi)有建立基于客戶(hù)導向的員工培訓體系模式。本文力圖在客戶(hù)導向觀(guān)念的指導下構建一種培訓模式，從而使培訓工作成為企業(yè)培養高素質(zhì)員工并增強企業(yè)核心競爭力的重要手段�！　￡P(guān)鍵詞：客戶(hù)導向 培訓體系 內部客戶(hù) 外部客戶(hù)
　　企業(yè)生存和發(fā)展最基本的出發(fā)點(diǎn)就是“客戶(hù)”，同樣，人力資源管理的根本出發(fā)點(diǎn)也是客戶(hù)。因此，員工培訓作為人力資源管理的一個(gè)重要職能也應該建立在客戶(hù)導向的基礎之上。
　　長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)的客戶(hù)、消費者、客戶(hù)與人力資源管理的良好互動(dòng)關(guān)系被忽略了，以客戶(hù)為導向的人力資源管理則充分利用、開(kāi)發(fā)了這一巨大的、潛在的價(jià)值。企業(yè)的客戶(hù)可能成為人力資源部門(mén)“產(chǎn)品”的購買(mǎi)者—接受人力資源部門(mén)的培訓。
　　所謂以客戶(hù)為導向，就是從企業(yè)的客戶(hù)出發(fā)來(lái)重新審視人力資源管理的諸項職能，重新確認自己所負的責任和所擔當的角色。
　　
　　傳統員工培訓與客戶(hù)導向下的員工培訓
　　
　　以客戶(hù)為導向的人力資源管理模式與傳統的人力資源管理模式相比較最根本的區別在于二者的出發(fā)點(diǎn)不同。傳統人力資源管理模式是以企業(yè)職能為導向的，它的根本的出發(fā)點(diǎn)在于企業(yè)的職能管理需要，而構建以客戶(hù)為導向的人力資源管理模式的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的內部客戶(hù)和外部客戶(hù)的現實(shí)需求，這與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體出發(fā)點(diǎn)是一致的。
　　表1是傳統員工培訓與客戶(hù)導向培訓的主要區別。從表1中我們不難看出，以客戶(hù)為導向的企業(yè)員工培訓模式證明自己的價(jià)值—企業(yè)員工培訓通過(guò)對企業(yè)消費者和客戶(hù)的關(guān)注、維持與發(fā)展來(lái)提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
　　同時(shí)從表1中我們還可以看出，傳統的企業(yè)員工培訓模式主要是基于工作崗位本身以及員工和組織整體的內部需要來(lái)培訓員工如何適應企業(yè)及其市場(chǎng)的變化、如何解決實(shí)際工作中的難題的；而以客戶(hù)為導向的員工培訓主要是從企業(yè)內部客戶(hù)和外部客戶(hù)的現實(shí)需求出發(fā)，培訓員工努力提升個(gè)人素質(zhì)，并最終提升企業(yè)整體素質(zhì)來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)要求，從而使得客戶(hù)、消費者更好的使用、宣傳、推介本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。
　　由此可見(jiàn)，以客戶(hù)為導向的人力資源管理模式證明了貫徹以客戶(hù)為導向的思想將會(huì )使人力資源管理進(jìn)入到一個(gè)新的境界，該模式也會(huì )更有力地證明人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、競爭優(yōu)勢的直接關(guān)系。
　　
　　企業(yè)傳統員工培訓體系的誤區
　　
　　傳統的人力資源培訓系統（簡(jiǎn)稱(chēng)HRT）代表了由五個(gè)環(huán)節構成的循環(huán)系統：確定培訓需求、確定培訓目標、擬定培訓方案、實(shí)施培訓和培訓效果評估。這種企業(yè)員工培訓系統并沒(méi)有將企業(yè)內、外部顧客的要求考慮到企業(yè)的員工培訓體系當中去，這樣的員工培訓體系會(huì )導致一系列問(wèn)題。
　�。ㄒ唬� 培訓理念誤區
　　由于傳統員工培訓體系沒(méi)有充分考慮企業(yè)客戶(hù)要求的變化，沒(méi)有考慮如何滿(mǎn)足不斷變化的客戶(hù)需求，從而導致企業(yè)在理念認識上存在誤區：認為只要企業(yè)的員工能夠勝任本職工作，就不需要進(jìn)行員工培訓開(kāi)發(fā)。在這種誤區的指導下，導致企業(yè)員工培訓經(jīng)費投入低、培訓普及程度低以及培訓效果不明顯。
　　美國企業(yè)每年在培訓上的花費約300億美元，占雇員平均工資收入的5%。我國只有5%的國有企業(yè)在加強對員工培訓的投入；20%左右的國有企業(yè)的教育培訓費人均僅10-30元；30%的國有企業(yè)年人均培訓費投入在10元以下。
　　我國企業(yè)員工培訓普及程度低。2005年的一項調查研究所得到的結果如圖1所示。從圖1可以看出我國企業(yè)員工接受培訓的比例相對西方發(fā)達國家是非常低的。
　　員工培訓效果不明顯。2004年的一項關(guān)于員工對企業(yè)培訓作用的認識的調查顯示結果如圖2所示。從圖2中可以看出，絕大多數的企業(yè)員工認為企業(yè)培訓作用不明顯。這種結果必然降低企業(yè)對培訓投入的積極性和關(guān)注的熱情。
　　以上誤區，其根本原因在于企業(yè)確定培訓體系時(shí)沒(méi)有考慮客戶(hù)的現實(shí)需求，當企業(yè)以客戶(hù)為導向建立培訓體系，將客戶(hù)的要求納入進(jìn)來(lái)的時(shí)候，企業(yè)高層和員工就會(huì )從根本上重視企業(yè)的員工培訓工作。
　�。ǘ�）培訓需求分析與培訓內容、培訓目標確定誤區
　　傳統的培訓體系對于員工的培訓需求分析主要是立足企業(yè)自身和員工來(lái)展開(kāi)分析的。采取這種培訓體系模式的企業(yè)主要是從組織自身、員工及工作崗位三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行需求分析。這種分析結果必然導致培訓目標的短期化，沒(méi)有滿(mǎn)足企業(yè)內部客戶(hù)的要求，同時(shí)確定的培訓需求和目標只是一味滿(mǎn)足工作崗位以及員工目前的工作技能要求，不能從根本上滿(mǎn)足企業(yè)崗位和員工未來(lái)的長(cháng)期發(fā)展需求。
　　從某種意義上而言，企業(yè)的下一道工序是上一道工序的內部客戶(hù)，傳統方式確定的企業(yè)培訓內容也沒(méi)有考慮企業(yè)內部的這種市場(chǎng)客戶(hù)關(guān)系，所以會(huì )導致工序或部門(mén)間的一種服務(wù)與工作質(zhì)量意識的滯后，也導致員工培訓內容的某種缺失。
　�。ㄈ�）培訓效果評估及成果轉化誤區
　　培訓一直是個(gè)“理念高，實(shí)踐低”的工作，員工培訓的目標是提升員工個(gè)人工作績(jì)效，最終提升企業(yè)整體績(jì)效。平衡計分卡是衡量企業(yè)的整體績(jì)效的一個(gè)有效方法。平衡計分卡的核心在于“平衡”。不過(guò)，就培訓效果而言，這并不是說(shuō)“財務(wù)”、“客戶(hù)”、“內部流程”和“學(xué)習與發(fā)展”各占四分之一的平衡，而是說(shuō)這四大方面因果相關(guān)的聯(lián)系性平衡，即：通過(guò)客戶(hù)導向的員工培訓服務(wù)“客戶(hù)”要有利于“財務(wù)”，改善“流程”要有利于“客戶(hù)”，“學(xué)習發(fā)展”要有利于“流程”。任何一個(gè)層面的問(wèn)題沒(méi)有搞清楚，就會(huì )使員工培訓工作缺乏系統性。
　　再看我們培訓工作的實(shí)際情況。即便是各類(lèi)財務(wù)指標、客戶(hù)指標和內部流程，培訓經(jīng)理大部分也是說(shuō)不清、想不通的。有時(shí)這是培訓經(jīng)理自身的知識結構和思維模式所限，而企業(yè)在設立培訓職能時(shí)缺乏戰略思考，僅把培訓視作一種行政職能應該是最根本性的問(wèn)題。
　　
　　構建客戶(hù)導向下的員工培訓體系
　　
　�。ㄒ唬﹩T工培訓體系客戶(hù)導向的界定
　　企業(yè)要以客戶(hù)為導向，就要視內部員工為顧客，建立以互為顧客為基礎的業(yè)務(wù)流程體系，最終來(lái)獲取外部顧客滿(mǎn)意，實(shí)現企業(yè)發(fā)展。從本質(zhì)上而言，企業(yè)的人力資源部門(mén)是一個(gè)具有較強服務(wù)性質(zhì)的部門(mén)。因此，員工培訓應該像營(yíng)銷(xiāo)人員對待外部顧客一樣將企業(yè)的員工作為內部顧客來(lái)確定培訓需求，并最終滿(mǎn)足外部顧客對企業(yè)及其員工整體素質(zhì)的要求。
　�。ǘ�）客戶(hù)導向的員工培訓體系的構建步驟
　　基于以上客戶(hù)導向的理念，筆者提出的以客戶(hù)為導向的人力資源培訓體系如圖3所示�？蛻�(hù)導向的理念在人力資源培訓體系中居于核心地位。
　　1.培訓需求分析和培訓方案的制定。以客戶(hù)為導向的員工培訓需求分析，必須要將企業(yè)內、外部客戶(hù)的要求納入到企業(yè)的整體需求分析中去，在此基礎上將企業(yè)培訓需求的可能性轉化為培訓需求的現實(shí)性。如圖4所示。
　　這就要求企業(yè)進(jìn)行培訓需求分析時(shí)要開(kāi)展企業(yè)內、外部顧客的需求調查工作，了解顧客對員工培訓內容方面的要求。并且企業(yè)將培訓需求的可能性轉化為現實(shí)性以后，在培訓內容和培訓方式上力求滿(mǎn)足顧客要求。
　　2.實(shí)施培訓計劃并進(jìn)行培訓效果的評估。培訓方案實(shí)施過(guò)程中，要嚴密控制，隨時(shí)收集受訓員工及客戶(hù)信息并及時(shí)調整方案細節，預防和解決培訓過(guò)程中隨時(shí)出現的問(wèn)題。完成培訓方案后，要進(jìn)行培訓效果的評估。我們仍然可以以柯克帕特里克提出的培訓評估模型為基礎來(lái)建立一個(gè)客戶(hù)導向式的培訓效果評估模型，見(jiàn)表2。
　　在此客戶(hù)導向員工培訓效果評估模型中，在反應層面一定要關(guān)注企業(yè)客戶(hù)的對培訓項目的意見(jiàn)，通過(guò)了解顧客意見(jiàn)，以改善企業(yè)培訓方案，使之更有效。
　　在評估模型的結果層次，要利用平衡計分卡，將客戶(hù)指標納入企業(yè)培訓效果評估當中來(lái)，通過(guò)客戶(hù)指標的考核，來(lái)評價(jià)培訓項目滿(mǎn)足客戶(hù)要求的程度。
　　
　　參考文獻：
　　1.諶新民.員工培訓成本收益分析.廣東經(jīng)濟出版社，2005
　　2.張金麟.制度創(chuàng )新與我國企業(yè)員工培訓投資[J].經(jīng)營(yíng)與管理，2006

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