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員工素質(zhì)導向的戰略性績(jì)效管理：ＥＳＰＭ模型
【摘要】在信息經(jīng)濟時(shí)代，績(jì)效管理要體現戰略性特點(diǎn)，而員工素質(zhì)是保證企業(yè)戰略實(shí)現的根本前提，需要體現于績(jì)效管理過(guò)程與結果。在分析關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法和平衡計分卡法基礎上，構建員工素質(zhì)導向的戰略性績(jì)效管理體系——ESPM模型，是以員工的職業(yè)成熟度為起始，員工發(fā)展潛力識別為基礎，BSC為導向的KPI績(jì)效評價(jià)為方法，績(jì)效提升為目的的循環(huán)發(fā)展的戰略性績(jì)效管理體系�！ 娟P(guān)鍵詞】 員工素質(zhì) 戰略性 績(jì)效管理 ESPM模型一、引言
績(jì)效管理體系在企業(yè)內部控制制度中有重要地位，是現代公司控制體系的三大支柱（分散決策、績(jì)效管理、薪酬政策）之一。一方面，績(jì)效管理體系是薪酬政策的基礎，另一方面，績(jì)效管理與薪酬政策又可以抑制分散決策的弊端，降低實(shí)施成本。獲取穩步提升的經(jīng)營(yíng)績(jì)效是企業(yè)可持續發(fā)展的基石，績(jì)效管理是現代企業(yè)控制系統中的關(guān)鍵。
傳統績(jì)效管理以會(huì )計準則為基礎、以財務(wù)指標為核心，這種體系以利潤為導向，立足于對企業(yè)當前狀態(tài)的評價(jià)，既不能體現非財務(wù)指標和無(wú)形資產(chǎn)對企業(yè)的貢獻，也無(wú)法評價(jià)企業(yè)未來(lái)發(fā)展潛力，不能完全符合企業(yè)戰略發(fā)展的要求，在管理和控制中并未充分體現企業(yè)的長(cháng)期利益，無(wú)法在企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體上實(shí)現戰略性改進(jìn)。隨著(zhù)信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)核心價(jià)值以及獲得競爭優(yōu)勢不再體現在有形資產(chǎn)上，企業(yè)價(jià)值基礎來(lái)源由有形資源向無(wú)形資源的改變，來(lái)自于對人力資本、企業(yè)文化、信息技術(shù)、內部運作過(guò)程質(zhì)量和顧客關(guān)系等無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)和管理，而這一切都決定于員工素質(zhì)水平，員工素質(zhì)是企業(yè)戰略能否實(shí)現的決定性因素之一，這就要求績(jì)效管理體系既要體現戰略性，又要體現出員工素質(zhì)導向性，強調員工能力、潛力識別及發(fā)展培訓。企業(yè)管理者要站在戰略管理的高度，基于企業(yè)長(cháng)期生存和持續穩定發(fā)展的考慮，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑進(jìn)行總體謀劃。
戰略管理是對企業(yè)戰略的形成與實(shí)施過(guò)程的管理，包括企業(yè)內外部環(huán)境分析、戰略制定、戰略實(shí)施、測評與監控四個(gè)環(huán)節�？�(jì)效管理是測評與監控環(huán)節最重要的構成要素，因此，績(jì)效管理是具有戰略性的管理制度體系。作為人力資源管理重要組成部分的績(jì)效管理應該成為企業(yè)戰略的傳遞系統，通過(guò)科學(xué)、合理的績(jì)效考評，把企業(yè)戰略思想、目標、核心價(jià)值觀(guān)層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺(jué)行為，并能不斷提高員工素質(zhì)，使員工行為有助于企業(yè)目標的實(shí)現。
二、戰略性績(jì)效管理理論與方法
實(shí)踐中應用的戰略性績(jì)效管理體系主要有兩個(gè)：關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法和平衡計分卡法。
1、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法
KPI（Key Performance Index）的核心觀(guān)念是：設定與企業(yè)流程相關(guān)的標準值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)有提示、警告和監控作用的指標，然后把實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的相關(guān)指標實(shí)際值與設定的標準值進(jìn)行比較和評估，并分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而對企業(yè)的流程做相應的調整和優(yōu)化，以使未來(lái)實(shí)際績(jì)效指標值達到令企業(yè)滿(mǎn)意的程度。
KPI指出企業(yè)業(yè)績(jì)指標的設置必須與企業(yè)的戰略?huà)煦^，“Key”的含義是指在一定階段企業(yè)戰略上要實(shí)現的最主要目標或解決的最主要問(wèn)題。江淮集團針對本企業(yè)剛剛引入豐田管理體系、員工道德素質(zhì)較低的現實(shí)，在起初階段（2-3年）將績(jì)效管理的核心置于對員工道德和行為等指標的考評上，迅速提升了員工素質(zhì)，如今，隨著(zhù)企業(yè)目標改變，又將與質(zhì)量相關(guān)的指標置于了重要位置。每一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期都會(huì )遇到制約其成長(cháng)的主要問(wèn)題，解決這些問(wèn)題是該階段具有戰略意義的關(guān)鍵，績(jì)效管理體系必須針對這些問(wèn)題的解決設計關(guān)鍵指標。
2、平衡計分卡法
1992年，羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡——業(yè)績(jì)衡量與驅動(dòng)的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既強調了績(jì)效管理與企業(yè)戰略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架體系,包括：（1）學(xué)習與成長(cháng)；（2）內部管理；（3）客戶(hù)價(jià)值；（4）財務(wù)。學(xué)習與成長(cháng)關(guān)注員工素質(zhì)提升、企業(yè)長(cháng)期生命力和可持續發(fā)展，是提高企業(yè)內部戰略管理的素質(zhì)與能力的基礎；企業(yè)通過(guò)自身管理能力的提高為客戶(hù)創(chuàng )造更大的價(jià)值；客戶(hù)的滿(mǎn)意導致企業(yè)良好的財務(wù)效益�？茖W(xué)的BSC不僅僅是重要績(jì)效指標和重要戰略驅動(dòng)要素的集合，也是一系列具有因果聯(lián)系的目標和方法，體現了企業(yè)戰略目標與短期績(jì)效目標的整合（如圖1）。BSC不但具有很強的操作性，同時(shí)又通過(guò)對這四個(gè)方面內在關(guān)系的描述來(lái)體現企業(yè)發(fā)展和當前狀況的契合。在績(jì)效管理中，財務(wù)性指標是結果性指標，而非財務(wù)性指標是決定結果性指標的驅動(dòng)指標。BSC既強調指標的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性，也強調了對非財務(wù)性指標的管理。
BSC面臨著(zhù)很多困難，使其在實(shí)踐中遇到挫折。首先，指標的創(chuàng )建和量化困難。財務(wù)指標的設立與量化比較容易，但其它方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據企業(yè)戰略及運營(yíng)業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以精心的編制。其次，確定因果關(guān)系十分復雜。BSC需要確定結果與驅動(dòng)因素之間的關(guān)系，而大多數情況下結果與驅動(dòng)因素之間的關(guān)系并不明顯或不容易量化。最后，實(shí)施成本高昂。BSC要求企業(yè)從財務(wù)、客戶(hù)價(jià)值、內部管理、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)方面考慮戰略目標的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細而明確的目標和指標體系。這就需要全員參加，以使每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人都有適合自己的平衡計分卡，為此企業(yè)要付出較高的成本代價(jià)。
3、員工素質(zhì)導向的戰略性績(jì)效管理體系——ESPM模型
戰略性績(jì)效管理要求充分考慮企業(yè)人員素質(zhì)、知識和技能等無(wú)形資源對企業(yè)持續發(fā)展的影響。我國企業(yè)發(fā)展歷程較短，由于文化基礎和專(zhuān)業(yè)技能的欠缺，高素質(zhì)的員工隊伍尚未建立起來(lái)，接受真正市場(chǎng)經(jīng)濟洗禮的職業(yè)經(jīng)理人隊伍還不成熟。從這個(gè)角度講，對企業(yè)發(fā)展戰略起決定作用的員工素質(zhì)在大部分企業(yè)都處于較低水平，無(wú)法保證企業(yè)持續發(fā)展。為迎合戰略性績(jì)效管理發(fā)展的需要和我國企業(yè)持續成長(cháng)的需要，建立員工素質(zhì)導向的戰略性績(jì)效管理體系具有實(shí)際意義。本文試圖構建一套從員工的職業(yè)成熟度評價(jià)為起始，以員工發(fā)展潛力識別為基礎，以BSC為導向的KPI績(jì)效評價(jià)為方法，以績(jì)效提升為目的的循環(huán)發(fā)展的員工素質(zhì)導向的戰略性績(jì)效管理體系，如圖2。
�。�1）企業(yè)人力資源環(huán)境。ESPM模型實(shí)施的基礎是合適的企業(yè)的人力資源管理環(huán)境，包括企業(yè)文化、人力資源管理思想、基本的人力資源管理制度等，重視員工素質(zhì)（包括能力、技能與發(fā)展）的人力資源管理思想是ESPM得以實(shí)施的基礎。同時(shí)，該模型必然基于企業(yè)全員參與績(jì)效管理的基本前提，績(jì)效管理的實(shí)施過(guò)程不再僅僅是人力資源部門(mén)的職責，而是所有企業(yè)人員（包括員工和管理者）的職責，人力資源管理的職責下移到了企業(yè)的每一個(gè)人，企業(yè)戰略轉變?yōu)槠髽I(yè)員工的自覺(jué)行為，實(shí)現人力資源管理（包括績(jì)效管理）的戰略導向。
�。�2）員工職業(yè)成熟度分析。員工職業(yè)成熟度是員工從事某項工作的具體和現有能力，是獲取高績(jì)效的現實(shí)基礎，是績(jì)效管理循環(huán)的起始。中國的企業(yè)沒(méi)有經(jīng)歷早期工業(yè)文明的洗禮，員工職業(yè)化素養及職業(yè)技能沒(méi)有得到長(cháng)期的磨礪與陶冶，缺乏職業(yè)意識、職業(yè)技能與職業(yè)精神。在我國企業(yè)，管理者角色錯位，總經(jīng)理做經(jīng)理的事，經(jīng)理做員工的事，員工想著(zhù)總經(jīng)理的事；同樣的錯誤在公司內犯了無(wú)數次，成功的經(jīng)驗卻沒(méi)有被傳播；做一件工作反復多次，沒(méi)有正確做事的方法，缺少規范化等現象，究其原因在于員工的職業(yè)成熟度低。員工職業(yè)成熟度是員工在具體崗位上能夠滿(mǎn)足需要，創(chuàng )造高績(jì)效所需具備的技能和知識水平，是一種顯現的行為表現。職業(yè)化員工是了解公司的目標，明確自己的職責，能夠自覺(jué)自愿全身心投入工作，不斷改進(jìn)工作方法、提高業(yè)績(jì)的員工。我國企業(yè)與國外企業(yè)很大的一個(gè)差別就是員工職業(yè)成熟度不高，這已經(jīng)直接制約著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。員工職業(yè)成熟度體現為職業(yè)素養、專(zhuān)業(yè)技能和職業(yè)行為規范等。
對績(jì)效管理而言，針對目前我國企業(yè)人力資源水平，需要在企業(yè)內部針對不同層次、不同職業(yè)大類(lèi)的員工設定相應的職業(yè)標準，建立起相應的職業(yè)化行為模塊，清楚描述不同模塊所需要的職業(yè)行為，并據此制定關(guān)鍵績(jì)效指標，引導員工按照模塊化行為的要求和個(gè)人發(fā)展路徑培養自己的職業(yè)化行為，逐步提高職業(yè)成熟度水平。職位分析與崗位職責描述是建立員工職業(yè)化標準的基礎性工作，在標桿設立和比較設計之前，需要對相應的崗位職別進(jìn)行科學(xué)的職位分析與職責描述。建立員工職業(yè)化標準的流程如圖3所示。
�。�3）員工潛質(zhì)識別。員工職業(yè)成熟度體現員工從事某項工作的現有能力，員工潛質(zhì)則為獲得高績(jì)效和企業(yè)持續發(fā)展創(chuàng )造了可能性。員工潛質(zhì)即隱藏在員工身上的、尚未被充分認識或發(fā)現的知識水平、工作能力等潛在綜合素質(zhì)。從員工個(gè)人角度看，員工潛質(zhì)決定員工發(fā)展方向，也是員工能否創(chuàng )造高績(jì)效的決定因素；而從企業(yè)角度看，員工潛質(zhì)識別是具有前瞻性的評估，是實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略與具有核心能力的員工相匹配的基礎，工作分析、崗位設置、人員招聘和培訓等環(huán)節都需要以員工潛質(zhì)為基礎。員工潛質(zhì)識別可以使企業(yè)員工呈現合理的分布狀態(tài)，甚至決定著(zhù)未來(lái)企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)績(jì)效管理過(guò)程中，員工潛質(zhì)識別需以崗位所需的職業(yè)化行為模塊為參照，并以相應模塊的關(guān)鍵指標進(jìn)行提升。
員工潛質(zhì)包括能導致個(gè)人高績(jì)效的潛質(zhì)和保證團隊高績(jì)效的潛質(zhì)。不同崗位需要配備不同知識、能力、個(gè)性的員工，崗位職責與個(gè)人能力的匹配是產(chǎn)生高績(jì)效的基礎。企業(yè)需要根據所設置的崗位特點(diǎn)，科學(xué)分析具體崗位所需要員工的特征。比如，研發(fā)人員和客服人員所需能力明顯不同，研發(fā)人員需要有創(chuàng )新精神、團隊精神，愿意進(jìn)行知識與經(jīng)驗的共享，有強烈的成就需求；而客服人員則需要具有很高的親和力，具備良好的溝通能力。實(shí)踐中，員工個(gè)人潛質(zhì)和團隊潛質(zhì)識別可以歸納為相應的素質(zhì)模型，借助個(gè)性與需求量表、職業(yè)取向調查、管理風(fēng)格調查等工具。飛利浦公司的員工潛質(zhì)識別從思維能力、工作效率、社交技巧和工作能力四方面考慮，聯(lián)想集團則通過(guò)為新員工配備指導員評價(jià)員工潛質(zhì)。
�。�4）基于BSC的戰略性KPI績(jì)效評價(jià)體系�；贐SC的戰略性KPI績(jì)效評價(jià)體系有如下幾個(gè)特點(diǎn)：首先，以組織戰略目標為導向，突破傳統KPI體系以組織年度財務(wù)目標為導向的局限。第二，將組織戰略與部門(mén)職責有機結合，及時(shí)、準確地向組織管理層提供各部門(mén)的績(jì)效表現，各部門(mén)對其員工現實(shí)表現進(jìn)行評價(jià)，可以督促員工、部門(mén)與組織整體保持一致，推動(dòng)組織向前發(fā)展。第三，與企業(yè)的全面預算緊密地結合起來(lái)，組織全面預算是制定戰略性KPI體系的標桿，使組織戰略、資源配置、業(yè)務(wù)和行動(dòng)計劃成為一個(gè)有機整體。第四，包含衡量組織關(guān)鍵流程的指標。通過(guò)對與戰略緊密相聯(lián)的橫向涉及多個(gè)部門(mén)的流程進(jìn)行衡量，較好地解決了關(guān)聯(lián)到多個(gè)部門(mén)的考核指標的考核難題，從而促進(jìn)部門(mén)之間的協(xié)同與合作。
基于BSC的戰略性KPI體系為一個(gè)復合層次結構。在垂直方向上，大致劃分為3個(gè)層面:組織層、部門(mén)層和崗位層，具體的層數與組織結構有關(guān)。在每個(gè)層面上，KPI又按內容的概括程度分為不同級別。戰略性KPI體系的最上層是組織的戰略性KPI體系，與整個(gè)組織相對應，是組織戰略的分解；第二層是組織中的不同部門(mén)，每個(gè)部門(mén)與一個(gè)戰略性KPI體系相對應，最后是崗位，為“一崗一表”，即一個(gè)崗位一個(gè)戰略性KPI體系。針對不同層級和崗位上員工素質(zhì)與潛力要求的不同設置相應KPI。
�。�5）績(jì)效改善與提升�？�(jì)效管理是一個(gè)逐漸改善的過(guò)程，這種改善并非僅僅是一輪績(jì)效評價(jià)結束之后的改善（實(shí)質(zhì)是后向反饋），在一輪績(jì)效管理過(guò)程中實(shí)現不斷改進(jìn)（是一種過(guò)程反饋）更具現實(shí)意義�？�(jì)效提升必須將過(guò)程中的改善與績(jì)效評價(jià)之后的改善結合起來(lái)，更有效地提升績(jì)效水平。目前，對績(jì)效評價(jià)之后的改善已經(jīng)比較成熟，這里不再贅述。
在實(shí)踐中，一些企業(yè)逐步將績(jì)效管理循環(huán)過(guò)程中實(shí)現本輪績(jì)效改善置于重要位置，這對企業(yè)績(jì)效水平的提升具有現實(shí)意義。一些企業(yè)推出了中期述職報告制度，通過(guò)中期述職報告實(shí)現過(guò)程反饋，將績(jì)效考核變成一個(gè)管理過(guò)程。中期述職報告有幾個(gè)功能，一是員工之間相互提供并分享經(jīng)驗與教訓。述職者總結提煉出日常工作中的主要教訓、主要成就，并進(jìn)行交流，這樣就可以?xún)壬R和經(jīng)驗，讓大家共享知識和經(jīng)驗，提升了員工素質(zhì)，在接下來(lái)的工作中實(shí)現績(jì)效提升。第二，對客觀(guān)環(huán)境及競爭對手的狀況進(jìn)行分析，找出問(wèn)題后提出績(jì)效改進(jìn)方案，使績(jì)效變成一個(gè)動(dòng)態(tài)調整過(guò)程。第三在改進(jìn)績(jì)效的過(guò)程中尋求支持，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)支持服務(wù)系統。這些企業(yè)對中期述職報告制度的實(shí)踐證明這是一種成功的嘗試，當前述職也許并非僅僅發(fā)生一次。這種方法把對關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的考核變成一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，使得績(jì)效考核的過(guò)程變成了一種學(xué)習的過(guò)程，變成了員工自我開(kāi)發(fā)的有效手段，既有效實(shí)現了員工知識積累和素質(zhì)提升，又使績(jì)效管理更有實(shí)際意義。
�。�6）形成循環(huán)的績(jì)效管理過(guò)程�？�(jì)效管理的最終目的是要使整個(gè)績(jì)效系統變成為一種管理循環(huán)。ESPM立足于員工現有職業(yè)成熟度水平，從計劃、目標的制定到績(jì)效溝通，幫助員工制定行動(dòng)的計劃，不斷評價(jià)和開(kāi)發(fā)員工潛質(zhì)，在BSC基礎上形成戰略性的績(jì)效評價(jià)體系，將不同層次、不同崗位對員工素質(zhì)和潛力的關(guān)鍵要求置于績(jì)效考核體系，而且能夠實(shí)現績(jì)效管理過(guò)程中和評價(jià)結果出現后兩種改善計劃，戰略性地提升員工素質(zhì)，最終形成合理、流暢的企業(yè)戰略性績(jì)效管理循環(huán)，不斷將企業(yè)員工素質(zhì)和績(jì)效水平向更高的水平推進(jìn)。
三、結論
戰略性企業(yè)績(jì)效管理體系是現代企業(yè)發(fā)展的需要，能更有效地調動(dòng)企業(yè)人員、知識、技能等無(wú)形資源，實(shí)現企業(yè)長(cháng)期生存和穩定發(fā)展。ESPM績(jì)效管理體系基于對員工素質(zhì)等無(wú)形要素的重視，從績(jì)效產(chǎn)生的根本來(lái)源——員工入手，將績(jì)效管理的起始點(diǎn)延伸到員工現有能力和潛質(zhì)的識別與評定上，通過(guò)提高員工的職業(yè)化水平（知識和技能的結合）來(lái)提升企業(yè)整體績(jì)效，這是將戰略管理思想灌注于績(jì)效管理過(guò)程的體現（員工素質(zhì)是實(shí)現企業(yè)戰略之根本）。ESPM的目的是實(shí)現員工素質(zhì)提升和企業(yè)績(jì)效的不斷提高，并使績(jì)效管理成為不斷改善的循環(huán)過(guò)程。
【參考文獻】
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