上海移動(dòng)人力資源管理體系解析

上海移動(dòng)人力資源管理體系解析 伴著(zhù)21世紀的鐘聲，一個(gè)全新的知識時(shí)代正迎面而來(lái)。知識經(jīng)濟不斷創(chuàng )新是這個(gè)時(shí)代的主旋律。每個(gè)企業(yè)都必須做出變化的抉擇。
人力資源管理正是這種改革的一項重要內容。作為知識的載體和創(chuàng )新的主體，人正成為知識時(shí)代企業(yè)持續發(fā)展的主導因素。因此，人力資源管理也從一項事務(wù)性、輔助性的管理活動(dòng)轉變成為一個(gè)戰略性、導向性的管理系統。人力資源管理的制度創(chuàng )新和機制創(chuàng )新已成為其他一切創(chuàng )新的前提和保障。對以創(chuàng )新和領(lǐng)先為生命的電信運營(yíng)業(yè)，人力資源管理的這種戰略意義尤為明顯。
正是基于這種理念，上海移動(dòng)三年來(lái)不停頓地進(jìn)行了人力資源管理的改革探索，并取得了階段性成果。

一、 以深化制度改革為主線(xiàn)，積極探索和推進(jìn)人力資源管理
上海移動(dòng)組建以來(lái)，不斷深化企業(yè)三項制度改革，沖破原有人事、勞資管理舊模式，以先進(jìn)的人力資源管理理念和方法為指導，在用人機制、薪酬福利、績(jì)效管理、員工培訓等方面作了積極的探索和有益的嘗試。
1.完善組織架構，優(yōu)化員工隊伍。
按照市場(chǎng)化運作和精簡(jiǎn)高效、專(zhuān)業(yè)管理的要求，上海移動(dòng)對公司組織架構進(jìn)行了兩次較大規模的優(yōu)化。2000年底，對所有管理崗位進(jìn)行了公開(kāi)競聘，經(jīng)過(guò)雙向選擇，一批思路敏捷、專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢明顯、年輕有為的員工，走上了各級管理者的崗位，經(jīng)營(yíng)管理者隊伍平均年齡下降了6.22歲，大專(zhuān)以上學(xué)歷員工比例提高了17個(gè)百分點(diǎn)。
2002年上半年，結合組織架構調整，上海移動(dòng)新設立了項目經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理等崗位，對新設崗位在全公司公開(kāi)競聘、張榜公布，使經(jīng)營(yíng)管理者和專(zhuān)業(yè)管理人員的綜合素質(zhì)在原有基礎上又有了新的改善。
2.拓寬人才引進(jìn)渠道，不斷構筑人才高地。
2001年上海移動(dòng)向社會(huì )公開(kāi)招聘市場(chǎng)策劃、IP技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化、傳輸通信、人力資源管理等專(zhuān)業(yè)人才。在這些社會(huì )成熟人才中，不乏外資企業(yè)、跨國公司、電信同行的專(zhuān)業(yè)好手。
3.開(kāi)展崗位“三定”，明確職位分類(lèi)。
按照“精簡(jiǎn)、高效、滿(mǎn)負荷”的原則，重新設置了全公司生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位和管理崗位，從而為薪酬制度改革、加強勞動(dòng)組織管理、實(shí)現人力資源的最佳配置夯實(shí)了基礎。
4.根據崗位標準，開(kāi)展合格上崗工作。
在管理人員競聘上崗的基礎上，公司開(kāi)展了技術(shù)崗位、生產(chǎn)崗位員工合格上崗工作。人力資源部組織專(zhuān)門(mén)力量編寫(xiě)了上崗培訓教材，經(jīng)過(guò)合格上崗考核和選聘，一批素質(zhì)高、能力強、有潛力的年輕人走上了技術(shù)主管、業(yè)務(wù)督導等專(zhuān)業(yè)崗位。合格上崗還促進(jìn)了員工思想觀(guān)念的轉變。
5.根據薪酬市場(chǎng)化要求，穩步推進(jìn)分配制度改革。
按照中國移動(dòng)通信集團公司長(cháng)沙會(huì )議精神和中國移動(dòng)（香港）有限公司薪酬改革要求，上海移動(dòng)率先進(jìn)行了薪酬制度改革。新的薪酬體系中既打破了干部與工人的界限，又拓寬了技術(shù)業(yè)務(wù)崗位發(fā)展空間，形成大“H”的格局；既保證了員工的穩定收入，又通過(guò)績(jì)效獎金體現利益捆綁。此次薪酬改革使上海移動(dòng)薪酬分配制度向市場(chǎng)化方向邁出了重要一步，相對合理地拉開(kāi)了崗位薪酬分配上的差距。
6.根據專(zhuān)業(yè)骨干等級設置，調整特別津貼標準。
為了加快培育和造就一支高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)等專(zhuān)業(yè)骨干人才隊伍，公司制定了建立專(zhuān)業(yè)骨干人才隊伍的實(shí)施意見(jiàn)，兩次調整了專(zhuān)業(yè)骨干人才特別津貼標準，實(shí)施了員工職業(yè)生涯設計訪(fǎng)談，制定了個(gè)性化培訓方案，啟動(dòng)了包括22個(gè)課題項目在內的“藍光計劃”。這些舉措較好體現了事業(yè)留人、感情留人、適當待遇留人的指導思想。
7.強化教育培訓，鼓勵員工崗位成才。
上海移動(dòng)通過(guò)鼓勵自學(xué)、崗位練兵、與社會(huì )知名院校和管理咨詢(xún)公司合作培訓等多種方式，營(yíng)造終身學(xué)習的氛圍。經(jīng)過(guò)近年來(lái)的努力，已有281名員工的學(xué)歷層次有了提高。上海移動(dòng)充分利用社會(huì )教育資源，先后舉辦了MBA、高級營(yíng)銷(xiāo)人員、IP技術(shù)高級培訓，組織120名中高級經(jīng)營(yíng)管理者參加了“高效能人士的七個(gè)習慣”的培訓，組織面向全體營(yíng)銷(xiāo)客服員工的“服務(wù)制勝”系列培訓，收到了很好的效果。
2002年，上海移動(dòng)“網(wǎng)上學(xué)�！遍_(kāi)辦，為員工提供了更多的學(xué)習機會(huì )，為個(gè)性化的自主學(xué)習開(kāi)辟了一個(gè)全新的渠道。
8.抓好績(jì)效管理試點(diǎn)，提升人力資源管理水平。
2002年2月，上海移動(dòng)作為中國移動(dòng)（香港）有限公司的人力資源提升項目試點(diǎn)單位，制定了上海移動(dòng)平衡計分卡指標體系和績(jì)效管理教練員的培訓內容，啟動(dòng)并積極推進(jìn)人力資源提升項目，使職位管理、績(jì)效管理、薪酬管理融為一體，成為實(shí)現股東價(jià)值的內在驅動(dòng)力。

二、以先進(jìn)的管理理念為指導，大力推進(jìn)人力資源提升項目
2002年根據中國移動(dòng)通信集團（香港）公司的工作部署，上海移動(dòng)作為人力資源提升項目的試點(diǎn)單位，著(zhù)手建立職位、薪酬、績(jì)效管理系統，并通過(guò)一系列有力措施在公司全面推進(jìn)，經(jīng)過(guò)半年的試運行，總結、調整、規范了具體的操作要求，自2003年起正式運作。
人力資源提升項目的總體目標是：按照“職位明確化、薪酬市場(chǎng)化和績(jì)效科學(xué)化”的原則，逐步建立一套與國際接軌，具有內部公平性和外部競爭力的職位、薪酬、績(jì)效管理系統，進(jìn)一步提高企業(yè)的核心競爭力，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供有力的支撐與服務(wù)，最終確保公司整體戰略目標的全面實(shí)現。
■ 職位明確化：通過(guò)科學(xué)的職位設置和職位分析，規范職位描述，嚴格職位評估，使每一個(gè)職位具有清晰的職責，讓每一個(gè)員工清楚了解本職位在企業(yè)內部的定位、價(jià)值和工作目標。
■ 薪酬市場(chǎng)化：依據職位相對價(jià)值，通過(guò)市場(chǎng)化的薪酬策略，構建一個(gè)能夠運用人才價(jià)格體系和薪資市場(chǎng)數據定位并調節的收入分配制度，調整企業(yè)內部員工的薪資結構，拉開(kāi)不同職位的固定收入差距，逐步與市場(chǎng)薪資平均水平接軌，實(shí)行更為靈活的收入分配制度，以實(shí)現內求公平、外求競爭的薪酬策略目標。
■ 績(jì)效科學(xué)化：通過(guò)建立一套更為科學(xué)有效的績(jì)效管理系統，在績(jì)效管理體系中引入KPI指標體系，保證員工努力方向與公司發(fā)展目標的一致性，促進(jìn)戰略目標在組織內部的溝通、落實(shí)和全面實(shí)現，同時(shí)將績(jì)效與薪酬緊密結合，使員工個(gè)人利益與公司總體價(jià)值的實(shí)現真正掛鉤，最終實(shí)現企業(yè)與員工的持續發(fā)展和價(jià)值提升。
人力資源提升項目的實(shí)施步驟分為三大板快，每一板塊都有明確的工作目標。
1．動(dòng)態(tài)系統的職位管理制度
職位管理是整個(gè)人力資源管理工作科學(xué)化的基礎，通過(guò)強化職位體系的基礎性和支撐作用，為人力資源管理開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節提供科學(xué)的依據。
職位管理是企業(yè)現代化管理的客觀(guān)需要，通過(guò)職位分析、職位描述，可以使員工對所在職位了解更加清晰，突出工作重點(diǎn)，明確職位對人才的要求。同時(shí)可以加強內部管理，有效分配工作，明確各項工作職責，減少資源浪費。
職位管理有助于實(shí)現量化管理。職位分析、職位描述通過(guò)職位客觀(guān)數據與主觀(guān)數據分析，充分體現整個(gè)生產(chǎn)流程中各個(gè)元素之間的本質(zhì)聯(lián)系，有助于整個(gè)企業(yè)管理逐步走向標準化、定量化和科學(xué)化。
上海移動(dòng)在職位體系建設中十分關(guān)注把握好職位分析、職位描述、職位評估三個(gè)環(huán)節，確保職位管理的科學(xué)化、規范化、客觀(guān)化、制度化，為人力資源的開(kāi)發(fā)打好堅實(shí)的基礎。
2．公平合理的薪酬管理制度
根據中國移動(dòng)（香港）有限公司的要求，結合本公司實(shí)際情況，上海移動(dòng)建立了能夠運用人才價(jià)格定位和薪資市場(chǎng)數據來(lái)調節的策略性薪酬管理制度，以確保公司在市場(chǎng)中的競爭力。
新的薪酬管理制度有兩個(gè)重要特性：
具有內部公平性：考慮的是員工的投入和產(chǎn)出。投入是將員工為完成職位要求所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據；產(chǎn)出是依據員工對公司績(jì)效的貢獻和業(yè)績(jì)狀況支付報酬。公平性是薪酬管理系統應具備的最基本的特性之一，公平的薪酬管理對員工的激勵作用是最為顯著(zhù)的。
具有外部競爭力：對外具有競爭力解決的是外部公平問(wèn)題，關(guān)注的是公司本身的薪酬水平與市場(chǎng)競爭者的薪酬水平。競爭性是薪酬管理系統應具備的另一最基本特性，以保證公司能夠在市場(chǎng)上招聘到并且能夠保持住高價(jià)值員工。
新的薪酬管理制度設計總體思路有三點(diǎn)：
建立一種以市場(chǎng)為依據的薪酬體系。
所有等級的員工固定收入應與市場(chǎng)中位值（50分位）保持一致，根據市場(chǎng)薪資的情況逐步拉開(kāi)不同等級員工固定收入的差距，改變目前不同等級員工固定收入比較接近的現狀，進(jìn)而達到合理拉開(kāi)不同等級員工稅前總收入差距的目的。
目標獎金應該與績(jì)效表現緊密相連。
薪酬制度設計總流程分為五步：
■ 收集和分析市場(chǎng)數據
■ 建立具有市場(chǎng)競爭力的薪資標準
■ 確定基薪中位值和級差
■ 確定基薪帶寬
■ 決定變動(dòng)收入占固定收入的比例
新制度中薪酬基本結構調整為所有職級的稅前現金總收入均由固定收入和變動(dòng)收入兩部分組成。
策略性薪酬管理系統充分依托職位評估的結果，將薪酬結構設置為19職級,并確定每一職級的中位值（50分位）。
在薪資帶寬的橫向調整中，突出崗位、績(jì)效、市場(chǎng)價(jià)值、能力等關(guān)鍵因素，同時(shí)兼顧資歷、經(jīng)驗、學(xué)歷等傳統考慮的因素，并通過(guò)賦予不同因素、不同的權重來(lái)引導員工關(guān)注影響薪酬的關(guān)鍵因素。
員工的基薪在各職級帶寬中的定位分別由上年度績(jì)效考核結果（績(jì)效系數）、工齡（司齡系數和一般工齡系數）、任職資格（任職資格系數）等因素綜合確定。員工薪酬每年根據市場(chǎng)薪資增長(cháng)率、企業(yè)效益增長(cháng)率、人工成本總額的變化、員工年度績(jì)效、職位調整的變化作動(dòng)態(tài)調整。

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