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解析素質(zhì)模型在人力資源管理中的意義及應用
摘 要：知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源日漸成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最重要的資源。因此，對人的內在素質(zhì)的研究日益深入，以勝任素質(zhì)模型為中心的人力資源管理也越來(lái)越受到各界的關(guān)注。從人力資源管理流程的角度闡述勝任素質(zhì)模型在企業(yè)管理中的意義，并指出應用勝任素質(zhì)模型進(jìn)行企業(yè)人力資源管理的相關(guān)內容。關(guān)鍵詞：勝任素質(zhì)；勝任素質(zhì)模型；人力資源管理
1 什么是勝任素質(zhì)
根據勝任素質(zhì)研究的創(chuàng )始人麥克里蘭博士的觀(guān)點(diǎn)，素質(zhì)是一個(gè)人或個(gè)體的基本特性，它與高效率和高效的工作業(yè)績(jì)有密切聯(lián)系并且可測量。其中“基本特性”說(shuō)明素質(zhì)是一個(gè)人的一種相當深刻和持久的個(gè)性，它可以預測各種工作中的行為；“有密切聯(lián)系”則是指一種素質(zhì)會(huì )引起相應的行為，也可以據此預測工作表現；“可測量”則意味著(zhù)依據素質(zhì)可以預知一個(gè)人能否勝任某項工作。
麥克里蘭指出，根據素質(zhì)與工作績(jì)效的關(guān)系，勝任素質(zhì)可以分為兩類(lèi)：普通素質(zhì)與特殊素質(zhì)。普通素質(zhì)是指從事工作必要的條件(一般指知識和基本技能 ，如讀寫(xiě)能力等) ，但它不能區分普通員工和優(yōu)秀員工；特殊素質(zhì)是指能夠把普通員工與優(yōu)秀員工區分開(kāi)的素質(zhì)，它可以用一些特定的標準來(lái)衡量。
2 勝任素質(zhì)模型的界定
勝任素質(zhì)模型就是為完成某項工作，達成某一績(jì)效目標所具備的一系列不同素質(zhì)要素的組合，包括不同的動(dòng)機表現、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì )角色特征以及知識與技能水平。
勝任素質(zhì)模型建立的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會(huì )角色、自我認知、特質(zhì)、動(dòng)機等方面的差異，通過(guò)收集和分析數據，并對數據進(jìn)行科學(xué)的整合，從而建立某崗位工作能力素質(zhì)特征模型構架，并產(chǎn)生相應可操作性的人力資源管理體系。
勝任素質(zhì)模型的特征主要有以下三個(gè)方面
(1)具有行業(yè)特色。它反映的是某類(lèi)行業(yè)內對人員的整體素質(zhì)要求，包括知識和技能的范圍，對所服務(wù)客戶(hù)的認識程度等。
(2)具有企業(yè)特色。它反映的是單個(gè)企業(yè)對特定人員的要求，并且細化到行為方式的程度，對于處于同一行業(yè)的兩個(gè)企業(yè)，由于企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)目標、經(jīng)營(yíng)策略的差異，即使企業(yè)在人員要求的能力條目上完全相同，也很少有兩個(gè)企業(yè)的勝任素質(zhì)的要求是完全一致的。
(3)具有階段性。勝任素質(zhì)模型由于與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)聯(lián)，因而具有階段性。在企業(yè)的特定時(shí)期內，某項勝任能力，甚至是某一組能力是至關(guān)重要的，而在另一個(gè)階段，由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標或經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生變化，勝任素質(zhì)模型就會(huì )定期隨之更新和改變。
3 勝任素質(zhì)模型在人力資源管理中的意義
知識經(jīng)濟時(shí)代，人對知識的掌握和駕馭及由此帶來(lái)的企業(yè)創(chuàng )新突出了人在經(jīng)濟活動(dòng)中的地位和作用，人力資源日漸成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最重要的資源，因此，對人的內在素質(zhì)，包括知識、技能、行為、個(gè)性趨向、內驅力等因素與工作績(jì)效之間的聯(lián)系的研究日益深入。勝任素質(zhì)模型的應用幾乎貫穿了整個(gè)人力資源管理活動(dòng)流程，其在企業(yè)人力資源管理中的意義可以歸納為以下五點(diǎn)：
3.1 在招聘系統中的意義
傳統的招聘，往往只注重是崗位要求很狹窄的一個(gè)方面，如知識學(xué)歷、技術(shù)能力等顯形素質(zhì)，沒(méi)有考慮到高績(jì)效所需要的其他隱性素質(zhì)要求，導致企業(yè)雇傭了那些不能勝任崗位的人，增加企業(yè)因人員挑選失誤所帶來(lái)的培訓支出、裁人支出。然而，基于勝任素質(zhì)模型的人員招聘，挑選的不僅僅是能做這些工作的人，更是具備勝任素質(zhì)和能夠取得優(yōu)秀績(jì)效的人。因此，人一職匹配不僅體現在知識、技能的匹配上，還體現在內隱素質(zhì)的匹配。
3.2 在培訓系統中的意義
培訓和開(kāi)發(fā)系統的目的是為企業(yè)尋找并提供崗位高績(jì)效所需要的技能與知識，然而培訓內容并不是始終都能瞄準最相關(guān)的素質(zhì)或影響最大的方面。通常，培訓所做出的決定是受公司瞬時(shí)業(yè)務(wù)需要或者問(wèn)題的驅使，有時(shí)候也受新的時(shí)尚或流行刊物的影響，因此常常達不到預期的培訓效果。如果使用以素質(zhì)為基礎的模式進(jìn)行培訓，將有助于避免目光短淺或盲目地追趕時(shí)尚，保障整個(gè)培訓系統集中做正確的事，而不是做眼前的事，使得培訓的內容與方式真正的另企業(yè)受益。
3.3 在績(jì)效考核系統中的意義
績(jì)效考核是企業(yè)人力資源管理的輔助工具，一些公司的績(jì)效考核系統過(guò)于強調考核而不是開(kāi)發(fā)，側重行為結果而不是個(gè)人特性，導致公司的績(jì)效考核系統達不到預期目的。雖然以素質(zhì)為基礎的績(jì)效系統不一定就是解決問(wèn)題的靈丹妙藥，但是以素質(zhì)為基礎的模式與績(jì)效考核系統相結合能夠解決許多的問(wèn)題：勝任素質(zhì)模式與企業(yè)戰略目標相結合，具體列舉出衡量職位成功和有效性的績(jì)效標準，使員工明確公司對他們的期望；勝任素質(zhì)模式可以描述出與成功至關(guān)重要的那些技能、知識以及特征，并且當這些素質(zhì)得到了有效的發(fā)揮時(shí)，很容易指出這些行為的例子，確�？�(jì)效討論明確具體，而且是集中于行為上。
3.4 在薪酬系統中的意義
對于知識經(jīng)濟時(shí)代的知識型員工，其薪酬設計要素應更多地注重與工作相關(guān)的知識、技能、能力等，而不僅僅是崗位分析�；趧偃嗡刭|(zhì)模型的薪酬體系設計，有利于員工提升自己的知識、技能或能力，進(jìn)而提升企業(yè)人力資源的素質(zhì)；可以打破傳統的崗位等級的宮本位特點(diǎn)，為員工職業(yè)生涯鋪設了多條通道，如技術(shù)型通道、管理類(lèi)通道等；可以幫助員工提升核心專(zhuān)長(cháng)和技能，支撐企業(yè)核心能力的培育，為企業(yè)戰略的實(shí)現提供人力資源支持。
3.5 在職業(yè)生涯規劃系統中的意義
員工職業(yè)生涯規劃根據員工的個(gè)人性格、興趣等內在特征結合組織環(huán)境等因索規劃未來(lái)的發(fā)展通道。素質(zhì)模型不僅通過(guò)職類(lèi)職種的建立為員工提供了多種發(fā)展通道選擇，而且提供了員工素質(zhì)的分析標準，為合理規劃員工職業(yè)生涯奠定了基礎，幫助員工不斷實(shí)現自我。
4 勝任素質(zhì)模型在企業(yè)管理中的應用
4.1 工作分析
傳統的工作分析較為注重工作的組成要素，是一種崗位導向的分析方法。但隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展和組織變革的不斷進(jìn)行，傳統的工作分析己經(jīng)不能在動(dòng)態(tài)的人力資源管理環(huán)境中發(fā)揮中心和基礎的作用。以勝任力為基礎的職位分析的提出和應用，將使職位分析更加適應工作環(huán)境的變化�；趧偃嗡刭|(zhì)的職位分析是以勝任素質(zhì)為基本框架，通過(guò)對優(yōu)秀員工的關(guān)鍵特征和組織環(huán)境與組織變量的兩方面分析來(lái)確定崗位勝任要求和組織的核心能力，具有更強的工作績(jì)效預測性，使“人員—職位—組織”匹配成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一條關(guān)鍵途徑。隨著(zhù)戰略性人力資源管理的發(fā)展，基于勝任力的職位分析將更趨向于未來(lái)導向和戰略導向，即按照組織未來(lái)發(fā)展的要求重構崗位職責和工作任務(wù)，確認職務(wù)要求。
4.2 人員甄選
在工作分析的基礎上，基于勝任素質(zhì)的人員選拔，挑選的是具備勝任素質(zhì)和能夠取得優(yōu)異績(jì)效的人，而不僅僅是能做這些工作的人。這樣做的理由是，處于勝任特征結構表層的知識和技能，相對易于改進(jìn)和發(fā)展；而處于勝任特征結構底層的核心動(dòng)機、人格特質(zhì)等，則難于評估和改進(jìn)，但對勝任素質(zhì)卻有著(zhù)重要的貢獻。其基本假設是：只有具備與企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動(dòng)機的人，才可能與企業(yè)建立以勞動(dòng)契約和心理契約雙重紐帶為基礎的戰略合作伙伴關(guān)系，才可能被充分激勵且具有持久的奮斗精神，才可能將企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、共同愿景落實(shí)到自己日常的行為過(guò)程中造就卓越的組織。
4.3 員工培訓
培訓內容來(lái)源于組織當前或以后發(fā)展的潛在需要，依據職位分析中所構建的勝任素質(zhì)模型，重點(diǎn)內容是高績(jì)效者比普通績(jì)效者表現突出的特征。顯然，對于組織中不同層次的員工其勝任力培訓的內容就應該有不同的側重。一項研究顯示：正、副職總經(jīng)理的管理勝任力模型所包含的成分不盡相同。對正職來(lái)說(shuō)，勝任力模型包含價(jià)值取向、誠信正直、責任意識、權力取向、協(xié)調監控能力、戰略決策能力、激勵指揮能力和開(kāi)拓創(chuàng )新能力等8個(gè)要素；而副職的勝任力模型則包含價(jià)值取向、責任意識、權力取向、經(jīng)營(yíng)監控能力、戰略決策能力和激勵指揮能力等6個(gè)要素。正職與副職相比，更加突出了誠信正直和開(kāi)拓創(chuàng )新能力這兩個(gè)要素。這意味著(zhù)，在副總經(jīng)理升任總經(jīng)理的培訓中，需要培養他們誠信正直的品性與表現，增強開(kāi)拓創(chuàng )新能力。
可見(jiàn)，基于勝任力模型的員工培訓在理念與技術(shù)上不同于崗位知識與技能培訓，在知識的培訓上也不能僅僅局限于陳述性知識，還要加強結構性、程序性知識的培訓，進(jìn)一步提高培訓的效能，從而全面增強員工的勝任力，提高企業(yè)的核心能力。
4.4 績(jì)效管理
將勝任素質(zhì)模型應用于企業(yè)績(jì)效管理，需要建立公正的、具有發(fā)展導向和戰略性的績(jì)效管理體系。這樣一個(gè)績(jì)效管理體系應包括三方面的內容，首先，績(jì)效目標是建立在認同和信任的基礎上，并通過(guò)管理溝通形成績(jì)效承諾；其次，整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，管理者給予員工更多的授權、指導、支持與援助，提高員工的自主權，滿(mǎn)足員工的事業(yè)發(fā)展期望；最后，績(jì)效管理不能僅僅局限于員工個(gè)人的績(jì)效，應注意勝任素質(zhì)中人際技能和團隊協(xié)作能力的培養與發(fā)揮，合理設計工作群體，努力提高群體績(jì)效。
4.5 員工職業(yè)生涯規劃與職業(yè)發(fā)展
指導員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，幫助下屬實(shí)現職業(yè)發(fā)展，這是現代人力資源開(kāi)發(fā)的一個(gè)基本理念，也是人本管理的一項基本要求。通過(guò)開(kāi)發(fā)勝任素質(zhì)模型，對員工的勝任力潛能進(jìn)行評價(jià)，幫助員工了解個(gè)人特質(zhì)與工作行為特點(diǎn)及發(fā)展需要，指導員工設計符合個(gè)人特征的職業(yè)發(fā)展規劃，并在實(shí)施發(fā)展計劃過(guò)程中對員工提供支持和輔導。這樣不僅能幫助員工實(shí)現自身的發(fā)展目標及職業(yè)潛能，也能促使員工努力開(kāi)發(fā)提高組織績(jì)效的關(guān)鍵技能和行為，實(shí)現個(gè)人目標與組織經(jīng)營(yíng)戰略之間的協(xié)同，達到員工和企業(yè)共同成長(cháng)和發(fā)展。
參考文獻
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