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Ｘ效率理論在企業(yè)人力資源管理中的應用
【摘要】如何克服傳統“人事管理”體制的種種弊端，建立一套有效的人力資源管理機制，以激發(fā)員工的潛能為企業(yè)效力，從而提高企業(yè)效率，文章試圖從企業(yè)內部效率理論——X效率理論為此提供了理論依據�！ 娟P(guān)鍵詞】X效率；配置效率；技術(shù)效率一、關(guān)于效率理論
對于“效率”，在經(jīng)濟學(xué)中有幾種分類(lèi)：第一種叫投入—產(chǎn)出效率，也稱(chēng)為生產(chǎn)效率、技術(shù)效率，是指經(jīng)濟活動(dòng)中投入與產(chǎn)出的比率。該比率越大，投入—產(chǎn)出的效率越高，反之則越低。換言之，投入一定時(shí)，產(chǎn)出量越大，效率就越高；產(chǎn)出量越小，效率就越低�；蛘哒f(shuō)，產(chǎn)出一定時(shí)，投入越小，效率越高；投入越大，效率越低。投入—產(chǎn)出效率計算簡(jiǎn)單、度量準確、便于理解，因此被廣泛應用于企業(yè)管理中，用于反映企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟中的運營(yíng)效率和在同行業(yè)中的競爭地位。第二種叫配置效率，即對同樣的人、財、物，不同的配置會(huì )產(chǎn)生不同的效率，配置合理，效率則提高；配置效率從另外的角度來(lái)度量資源配置的有效程度。在經(jīng)濟資源稀缺的情況下，既定的資源用來(lái)生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，為誰(shuí)生產(chǎn)，如何生產(chǎn)等不同的選擇會(huì )產(chǎn)生不同的配置效率。除了這兩種效率外，美國的經(jīng)濟學(xué)家萊賓斯坦（H·L·ibenstain）在上個(gè)世紀60年代又提出了一個(gè)效率：“X效率”。
二、X效率理論
x效率既不同于投入—產(chǎn)出效率，也不同于資源配置效率，這個(gè)概念是由美國經(jīng)濟學(xué)家哈維·萊賓斯坦于1966年最早提出。萊賓斯坦通過(guò)研究發(fā)現，新古典經(jīng)濟理論關(guān)于廠(chǎng)商是根據生產(chǎn)函數和成本函數進(jìn)行生產(chǎn)的觀(guān)點(diǎn)是站不住腳的。新古典理論認為，廠(chǎng)商總是在既定的投入和技術(shù)水平下實(shí)現產(chǎn)量極大化和成本最小化，投入—產(chǎn)出關(guān)系只是一種與每個(gè)人的決策行為無(wú)關(guān)的純技術(shù)關(guān)系�，F實(shí)生活中大量存在著(zhù)與新古典理論描述的企業(yè)運營(yíng)方式完全相反的事實(shí)：第一，企業(yè)不完全是內部有效率的，只要將其內部組織或管理方式作簡(jiǎn)單的變動(dòng)，廠(chǎng)商就能增加其產(chǎn)出；第二，企業(yè)不完全追求利潤最大化，也就是說(shuō)，企業(yè)并不一定按邊際分析原理進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策；第三，存在著(zhù)勞動(dòng)和資本以外的某種因素在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著(zhù)重要作用，這種因素的變化影響著(zhù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率；第四，其它條件基本相同的企業(yè)，由于內部組織機構、決策程序和員工的激勵程度等差異，可以使產(chǎn)出有很大的差別�？梢�(jiàn)，這些因素也影響著(zhù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。由于當時(shí)這些因素尚不明了，萊賓斯坦將由此造成的低效率稱(chēng)為X低效率，由此造成的高效率稱(chēng)為X高效率或X效率。X低效率產(chǎn)生的原因是由于組織機構和人們動(dòng)機的不同，企業(yè)有大量未被利用的機會(huì )，特別是人們的工作積極性難以充分調動(dòng)起來(lái)；或者由于企業(yè)氛圍的不同，對內部成員的監督成本可能較大，從而使企業(yè)很難以實(shí)現成本最小化；或者由于企業(yè)內部人員的目標和企業(yè)的目標不一致，人力資源浪費等。
按照X效率理論，努力程度是個(gè)人理性決策的結果，而個(gè)人的理性程度首先要受“本我功能”和“超我功能”兩種相互沖突的人格傾向的影響，此外還受內部和外部壓力的影響。在通常情況下，隨著(zhù)壓力的增加，一個(gè)人為了達到自身人格傾向的平衡，會(huì )提高其理性程度，這種提高的幅度會(huì )隨著(zhù)壓力的逐漸加大而漸趨減少，直至某一“平頂”上，壓力的繼續增大不會(huì )再提高個(gè)人的理性程度，特別是在人們對壓力有抵觸的假設下，壓力增加到一定程度后，個(gè)人的理性程度會(huì )隨著(zhù)壓力的繼續增加而下降。在既定人格傾向下，個(gè)人為實(shí)現自身效用最大化，總能自發(fā)地調節理性與壓力的組合，以達到一種均衡，進(jìn)而其努力程度也得到相應的調整。對此，X效率理論認為，個(gè)人的努力存在一個(gè)“惰性區域”，這一區域實(shí)際上是一個(gè)相對不變的“平頂區”。對于員工來(lái)說(shuō)，這里是其努力水平選擇的最佳區域；但從管理者的角度，既然在這一區域內員工在滿(mǎn)足程度變化不大的情況下，努力程度可有較大幅度的改變，那么若知道員工的“惰性區域”，就可以在與員工不產(chǎn)生摩擦的情況下，使其達到最大的努力水平。
三、我國傳統的人事管理存在X低效率
人力資源管理是指對人力資源通過(guò)諸如招聘、選拔、培訓、薪酬管理、績(jì)效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來(lái)實(shí)現生產(chǎn)力進(jìn)步、工作生活質(zhì)量提高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量改善、促進(jìn)組織變革、建設組織文化等企業(yè)目標�，F代的人力資源管理的核心問(wèn)題實(shí)際上就是調動(dòng)員工積極性的問(wèn)題，它強化了績(jì)效評估和激勵制度，注重對員工的教育、培訓和發(fā)展，使人力資源管理兼顧了組織和員工、現在和未來(lái)。但是，我國企業(yè)傳統的人力資源管理實(shí)質(zhì)是行政化的“人事管理”模式，沒(méi)有注意調動(dòng)員工的積極性，導致產(chǎn)生X低效率。
�。ㄒ唬﹤鹘y的“人事管理”及其弊端
傳統的人力資源管理由行政性人事部門(mén)承擔，習慣稱(chēng)為“人事管理”，主要工作是招工提干、調配人員、記錄考勤、核發(fā)工資、建存人事檔案等，主要起“管事”的功能，是一種短期的、著(zhù)重目前的被動(dòng)性管理。而在具體工作中又以固有的思維方法來(lái)“管人”。創(chuàng )新意識不強，管理方法也很單調。管理制度不科學(xué)，如年底考核時(shí)，不管是高級管理者、中層管理人員、還是普通員工，統統用一個(gè)標準，不分層次的用“德、能、勤、績(jì)”來(lái)進(jìn)行考核。
�。ǘ﹤鹘y的“人事管理”存在X低效率
傳統的“人事管理”的種種弊端，造成人力資源管理的X低效率：其一，對人力資源的粗放式管理加劇了勞動(dòng)合同不完整、信息不對稱(chēng)帶來(lái)的X低效率。主要表現為重壓力，輕動(dòng)機；重集體，輕個(gè)體；重資歷，輕潛力；重體制，輕機制。因此如何激勵員工應該引起重視。其二，競爭機制缺乏，外在壓力不夠，集體努力程度和個(gè)人努力程度不高。據X效率理論，員工工作的努力程度或理性程度在一定情況下與所受的競爭壓力成正比，競爭壓力越大越能激發(fā)人的工作理性和斗志。
�。ㄈ⿲π碌娜肆Y源管理制度認識不深，舊的“人事管理”制度僵化
一方面，沒(méi)有形成尊重知識、尊重人才的氛圍、公平競爭、公開(kāi)選拔的制度還不完善，造成人力資源的浪費和流失。另一方面，責任追究制度的完善和落實(shí)并不理想，人為的道德風(fēng)險時(shí)有發(fā)生，遠沒(méi)有達到防范和化解放心的應有水平。
四、建立有效機制，改進(jìn)傳統人力資源管理中的X低效率
�。ㄒ唬┢髽I(yè)管理者應該高度重視X效率的提高
X效率和資源配置效率共同影響著(zhù)企業(yè)的投入—產(chǎn)出效率，那種忽視企業(yè)內部X效率而只注意優(yōu)化企業(yè)內部資源配置的新古典理論無(wú)疑具有很大的局限性。實(shí)踐證明，在資源配置效率既定的情況下，X效率對企業(yè)投入—產(chǎn)出效率產(chǎn)生著(zhù)至關(guān)重要的影響。
�。ǘ┢髽I(yè)管理者應該高度重視調動(dòng)員工的積極性，努力提高他們工作的努力水平，這是提高企業(yè)X效率的重要舉措。員工具有較高水平的努力程度和積極性，可以產(chǎn)生多方面的效應：保質(zhì)保量完成本職工作；積極發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，在本職工作中有所創(chuàng )新；能夠主動(dòng)彌補決策者遺漏和決策失誤所產(chǎn)生的不良影響，使由此產(chǎn)生的損失降到最低。
X效率理論表明，努力水平?jīng)Q定于員工的壓力，而獎勵和懲罰的功能也正在于形成一定的壓力環(huán)境，從而有利于員工保持相應的努力水平。在企業(yè)管理的具體實(shí)踐中，一方面要獎罰分明，以激勵先進(jìn)和鞭策后進(jìn)；另一方面要適當掌握獎懲幅度，特別是懲罰不能過(guò)度，獎勵不能過(guò)濫，否則獎懲的效力必然遞減，最終可能變得無(wú)效。不僅如此，要調動(dòng)員工積極性，還必須提升管理的層次，使管理從主要依靠懲罰強制過(guò)渡到主要依靠獎勵激勵，最終實(shí)現員工和企業(yè)的同一性，達到不需要懲罰和獎勵也能使員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感。這是管理的最高境界，可以最大限度提高企業(yè)的X效率。
�。ㄈ┢髽I(yè)管理者應該高度重視企業(yè)文化建設。X效率理論認為，企業(yè)中X低效率產(chǎn)生的一個(gè)重要原因是企業(yè)員工的目標和企業(yè)的目標難以協(xié)調一致，從而使企業(yè)和員工之間存在這樣那樣的摩擦和不適應。企業(yè)文化的建設無(wú)疑有助于促進(jìn)這兩種目標的協(xié)調。企業(yè)文化建設的重要作用正在于通過(guò)營(yíng)造企業(yè)內部成員共同的價(jià)值觀(guān)念，來(lái)整合成員的目標或子目標，形成有利于實(shí)現企業(yè)目標的文化氛圍。通過(guò)企業(yè)文化建設，在企業(yè)成員目標和企業(yè)目標之間的協(xié)調問(wèn)題逐步得到解決后，企業(yè)成員的工作動(dòng)力問(wèn)題也就有可能得到較好的解決，成員的努力水平就會(huì )提高，積極性就會(huì )充分發(fā)揮，個(gè)人惰性因素也會(huì )不斷加以克服，這些問(wèn)題全部或部分解決了，企業(yè)的X低效率也會(huì )隨之消除或部分消除，甚至會(huì )產(chǎn)生出相應的X高效
率。
�。ㄋ模┢髽I(yè)管理者應該盡力使企業(yè)和成員之間的勞動(dòng)合同完善。企業(yè)應該清楚地認識到，勞動(dòng)合同不是一紙空文，而是體現著(zhù)當事人雙方權利與義務(wù)的法律契約。完善的勞動(dòng)合同不僅可以規范企業(yè)和成員之間的敗德行為，也可以使企業(yè)成員產(chǎn)生適當的壓力，從而產(chǎn)生出較高的努力水平。當然，完善理想的勞動(dòng)合同并不存在，因為勞動(dòng)合同規定的只能是勞動(dòng)時(shí)間和工作量，并不能規定勞動(dòng)者的努力程度．即使規定了也難以監督執行，但相對完善的勞動(dòng)合同總比不完善的勞動(dòng)合同好，更優(yōu)越于沒(méi)有勞動(dòng)合同。在具體實(shí)踐中，應該注意幾點(diǎn)：一是能用計件工資就不用計時(shí)工資；二是能規定具體就不宜粗略；三是盡力使合同的執行成本減少到最低程度，這些都是企業(yè)在簽定勞動(dòng)合同時(shí)應加以充分注意的。X效率理論認為，完善的勞動(dòng)合同有助于減少X低效率，從而增加企業(yè)的投入產(chǎn)出效率。
總之X效率理論認為，在正常情況下，努力不能一味靠覺(jué)悟，很大程度上取決于制度，關(guān)鍵是要設計一種合理的機制，尤其是激勵和約束機制�？梢訶效率理論為指導，建立一套包括人才評價(jià)機制、企業(yè)用人機制、人才配置機制、人才培養和開(kāi)發(fā)機制、激勵和約束機制等人力資源管理機制體系。只有這樣，才能形成企業(yè)的“核心競爭力”，才能使人力資源戰略支持企業(yè)戰略。
【參考文獻】
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