人力資源風(fēng)險管理體系

　　你知道人力資源風(fēng)險管理體系的構成有哪些嗎?你對人力資源風(fēng)險管理體系了解嗎?下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的關(guān)于人力資源風(fēng)險管理體系的知識，歡迎閱讀。

　　一、員工招聘風(fēng)險

　　員工招聘是人力資源管理最重要的一項工作內容。員工招聘就成為員工配置中的一項經(jīng)常性工作。常見(jiàn)的招聘風(fēng)險包括有關(guān)聘用中法律禁止性規范的適用風(fēng)險、聘用外埠?jiǎn)T工帶來(lái)的資信風(fēng)險、引進(jìn)外埠高級人才和接收畢業(yè)生使企業(yè)徒勞無(wú)功的風(fēng)險等員工招聘中的關(guān)鍵性問(wèn)題。

　　要想有效地降低招聘風(fēng)險，我們必須首先弄清風(fēng)險在哪里。就應聘者主觀(guān)造成的招聘風(fēng)險而言，由于應聘對象能力不夠而造成的招聘風(fēng)險相對較小。因為只要智力正常，踏實(shí)肯干，能力是可以逐步培養的。但因為品行、性格等原因造成的雖有能力但不能踏實(shí)、穩定地工作的人，則往往會(huì )給企業(yè)帶來(lái)較大的招聘風(fēng)險，因為品行、性格等形成已久的因素不是短時(shí)間就能夠改變的，更不是企業(yè)單方面所能改變的。

　　這正是多數企業(yè)招聘員工時(shí)把品行、性格等因素放在第一位的原因所在。主觀(guān)原因之外，年齡、職位、崗位人才稀缺程度等客觀(guān)原因也是影響跳槽率高低的重要因素。當然，員工跳槽的另一個(gè)重要原因是所在企業(yè)不能提供很好的發(fā)展空間或合理的薪酬，但這一點(diǎn)如果屬實(shí)，則不是員工個(gè)人的責任，也就不會(huì )對制度健全合理的企業(yè)的招聘構成風(fēng)險了。

　　二、人員配置風(fēng)險分析

　　人事決策主要是指人員任用、晉升、薪酬變動(dòng)等方面的決策。在許多企業(yè)，由于企業(yè)快速成長(cháng)，擴張太快，往往造成人才相對短缺，因此在人事決策過(guò)程中難免會(huì )出現用人不當、隨意提拔、因人設崗等現象，而大部分員工習慣于能上不能下，能高不能低的定性思維，這樣做的后果可想而知。

　　其實(shí)用人就是強調對人才的合理使用，使其在公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮作用，創(chuàng )造利潤。但是如果在錯誤的時(shí)間把錯誤的人放在錯誤的崗位上，輕則人才高消費，其價(jià)值得不到合理開(kāi)發(fā)和利用，重則導致企業(yè)走向墳墓。

　　(1)彼得風(fēng)險：

　　企業(yè)員工晉升比較典型的做法是這樣的：一些員工在某一專(zhuān)業(yè)方面有較突出的表現時(shí)，會(huì )受到上面的賞識，“術(shù)而優(yōu)則仕”，在適當的時(shí)候，這些員工就會(huì )得到拔摧。然而晉升后，該員工所做的工作如氣原工作有較大差異，導致不能適應新的工作任務(wù)，績(jì)效得不到體現，尤其是原來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)類(lèi)崗位走上管理類(lèi)崗位后，由于缺少相應的培訓和管理經(jīng)驗，往往容易出問(wèn)題。

　　當這種情況出現時(shí)，上頭不滿(mǎn)意，晉升的員工的積極性也會(huì )受到打擊，從而使公司在原工作崗位上失去了一名優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才，而多了一名糟糕的管理人員，也就是彼得原理(ThePeterPrinciple)所說(shuō)的:“層級組織里，每位員工都將晉升到自己不能勝任階層�！币虼�，在選拔晉升人選時(shí)，應當謹慎選人，征求多管道的建議與考核，對該員工有較深入了解后，再進(jìn)行提拔晉升的決策。

　　(2)用人失察風(fēng)險

　　用人失察造成的人力資源風(fēng)險，最典型的就是外派分支機構負責人或骨干時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行深入細致的調查研究，在評估選派人選時(shí)重能力而輕品行，特別是當企業(yè)盲目擴張需要大批人才，而企業(yè)之前人才儲備、培養不夠時(shí)，企業(yè)就會(huì )大張旗鼓地到處招聘，有的甚至未經(jīng)考察和培訓就匆匆忙忙上崗，結果難免魚(yú)目混珠、泥沙俱下。

　　一旦其職業(yè)道德有問(wèn)題，加上總部監管不力，輕者監守自盜，對企業(yè)的形象、信譽(yù)造成損害，付出慘痛的代價(jià)，重者有可能導致企業(yè)滅頂之災。就象里森越權亂搞而毀掉了具有二百多年歷史的巴林銀行一樣。

　　三、制度規范風(fēng)險分析

　　中國許多企業(yè)意識到了企業(yè)制度化建設和進(jìn)行制度化管理的重要性，但是許多企業(yè)有制度卻形同虛設，制度化建設只是保留在口頭階段。制度規范風(fēng)險主要體現在：

　　1、制度本身所隱含的風(fēng)險。

　　主要體現在企業(yè)沒(méi)有對制度進(jìn)行指導和制約的“根本大法”，制度本身沒(méi)有成為一個(gè)體系，各個(gè)制度沒(méi)有明確的效力規定;新舊制度相互重疊、相互沖突、相互矛盾、導致無(wú)法執行;只有實(shí)體制度，沒(méi)有保證制度實(shí)施的程序制度;令出多門(mén)，部門(mén)之間畫(huà)地為牢、各自為政，使制度本身缺乏嚴肅性與可行性。

　　2、沒(méi)有明確“立法”、“執法”主體。

　　有的企業(yè)重經(jīng)營(yíng)，輕管理，職能管理部門(mén)相對弱化，沒(méi)有真正明確企業(yè)的制度管理部門(mén)，而且制度到底由誰(shuí)來(lái)制定、由誰(shuí)來(lái)監督執行也沒(méi)有界定清楚，這樣就不可避免出現各個(gè)部門(mén)在制定本部門(mén)的制度時(shí)，不是站在企業(yè)和其他部門(mén)的角度而是站在本部門(mén)的角度去制定制度，就會(huì )出現同樣的事情不同部門(mén)所制定的制度卻相差甚遠，當然各個(gè)部門(mén)在本部門(mén)內部來(lái)執行本部門(mén)制度還可以，但是一個(gè)事情一旦跨部門(mén)就麻煩了，因為沒(méi)人知道要依據哪個(gè)制度執行合適，最后往往不了了之，時(shí)間長(cháng)了就會(huì )導致無(wú)人遵守制度。

　　3、企業(yè)領(lǐng)導不帶頭。

　　如果企業(yè)領(lǐng)導人對企業(yè)的制度化建設和管理不重視，企業(yè)的制度化建設和管理恐怕就很難開(kāi)展。許多企業(yè)領(lǐng)導人平時(shí)不注意自己的言行，在有意或無(wú)意之中破壞公司的規章制度，結果上行下效，風(fēng)氣壞了，制度就成為一紙空文。

　　4、企業(yè)管理層不配合。

　　許多企業(yè)的管理層認為企業(yè)進(jìn)行制度化建設和管理就是對自己權利的限制，特別對于企業(yè)在異地開(kāi)設的經(jīng)營(yíng)機構而言，一些“封疆大吏”總認為總部的條條框框過(guò)多，規定太嚴，過(guò)多地強調客觀(guān)因素和當地實(shí)際情況，在實(shí)際工作中以種種借口想方設法突破制度底線(xiàn)，甚至“另立中央”，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)嚴重隱患。

　　5、培訓不到位。

　　有的企業(yè)雖然花費巨大的人力物力建設成了一套完善制度，但是卻不對員工進(jìn)行培訓，有的只是發(fā)文了事，等出現了問(wèn)題才想起要搬出制度，把制度當作了救火工具，其效果可想而知。

　　四、績(jì)效考評風(fēng)險分析

　　績(jì)效管理是人力資源管理最核心的工作，是人力資源管理的最終目的。但是，在許多企業(yè)，雖然企業(yè)引入了績(jì)效管理，但實(shí)施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒(méi)有起到激勵員工、提升績(jì)效的作用，甚至引起員工的不滿(mǎn)，破壞了組織的穩定，對公司業(yè)績(jì)產(chǎn)生負面影響。常見(jiàn)的績(jì)效考評一般會(huì )存在以下五個(gè)方面的風(fēng)險：

　　1、企業(yè)戰略目標發(fā)生調整，導致原有績(jì)效考評體系失衡。

　　例如：H公司客戶(hù)服務(wù)部為了提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，增加了增值服務(wù)項目，專(zhuān)門(mén)設立客戶(hù)咨詢(xún)的免費電話(huà)，并且24小時(shí)提供服務(wù)。結果導致人工成本和運營(yíng)成本的增加，客戶(hù)滿(mǎn)意度提高了，而短期內費用上升，利潤下降，甚至使一系列指標產(chǎn)生變化。由于各項指標的權重不同，考評陷入困境。如果該部經(jīng)理考慮當年的考評問(wèn)題，根本不會(huì )增加免費咨詢(xún)電話(huà)和增值服務(wù)，而這樣又有可能失去客戶(hù)市場(chǎng)，導致中長(cháng)期戰略的失敗。這就會(huì )面臨考核困境。

　　2、考評不當，可能會(huì )導致優(yōu)秀人才流失。

　　所有考評的評價(jià)方式不外乎三種:

　　上級決定式—某個(gè)上級全權決定;

　　指標式(也稱(chēng)科學(xué)計算式)—一系列多數人能達到的指標，進(jìn)行統計計算，給出總分;

　　投票式一一-同事、客戶(hù)、專(zhuān)家、公眾等進(jìn)行評價(jià)和打分。

　　而這三種方式常常都不能正確評價(jià)優(yōu)秀的人才。所以由于考評而容易使優(yōu)秀人才離開(kāi)公司。

　　3、重考評，輕工作改進(jìn)，造成公司整體運營(yíng)效率下降。

　　任何一套績(jì)效考評體系都不可能對員工的所有能力、所有行為、所有的成果都納入進(jìn)去。然而實(shí)踐中常常出現重考評、輕業(yè)務(wù)改進(jìn)的現象。結果由于考評不僅沒(méi)有提高效率，反而降低了效率。

　　4、考評方式變更可能誘發(fā)法律風(fēng)險。

　　在中國的一些企業(yè)由于考評產(chǎn)生的法律風(fēng)險，最常見(jiàn)的是組織“勞動(dòng)合同”的違約。有的勞動(dòng)合同期限是3-5年甚至更長(cháng)，而考評是一年修改一次，有的考評方式和結構化的考評工具直接與勞動(dòng)合同發(fā)生沖突，如“末位淘汰制”常常不符合勞動(dòng)合同的條款�？荚u中打分的“積極性、主動(dòng)性”等軟性指標在勞動(dòng)合同中無(wú)法作為辭退職工的法律依據。還有的情況是裝備的差異和個(gè)人能力的差異難以辨析的時(shí)候，對個(gè)人績(jì)效的考評所帶來(lái)的法律風(fēng)險。

　　5、績(jì)效考評工具自身的“缺陷”風(fēng)險。

　　績(jì)效考評的工具都是有缺陷的，要滇重使用任何一種考評工具�？荚u的指標體系總是局部的，消除這個(gè)缺陷需要在日常的管理中配合其他的管理方法和工具，把績(jì)效考評融合到企業(yè)全面管理體系之中。

　　五、薪酬管理風(fēng)險分析

　　每年公司年度調薪幅度定案后，總會(huì )讓某些自認“物超所值”的員工，因不滿(mǎn)加薪幅度太小氣，又懷疑得不到領(lǐng)導關(guān)愛(ài)的眼神，而生“騷動(dòng)的心”，這也是在每年公司調薪后造成員工高流動(dòng)率的主因之一。

　　企業(yè)薪酬一般是由工資、獎金、提成、福利以及股票期權等組成的。正確、合理的薪酬應該遵循“對外體現競爭性，對內體現公平性”的原則。因為薪酬不僅是員工的生活來(lái)源和價(jià)值反映，而且也是企業(yè)吸引人才、保留人才的重要手段。

　　因此薪酬管理的好壞很大程度上影響員工的積極性和能力的發(fā)揮，關(guān)系到企業(yè)的成敗。但是，在企業(yè)的薪酬管理中，許多管理者采取的管理方式不當，過(guò)于感情用事，不能遵循公平、公正、公開(kāi)原則辦事，造成企業(yè)人心渙散、士氣低落。其中的風(fēng)險主要表現在:

　　1、“模糊薪酬制”引發(fā)的風(fēng)險。

　　有些企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)常常采取發(fā)“紅包”式的秘密付酬方式，引起員工的好奇心而四處打聽(tīng)，導致員工之間相互猜疑，按照公平理論，員工總會(huì )覺(jué)得自己付出多而拿得少，從而產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，甚至消極怠工，出工不出力，而管理者可能還會(huì )蒙在鼓里。那些拿了“紅包”的員工也不一定領(lǐng)情，因為他會(huì )覺(jué)得其他人可能也有，搞不好還比他多。

　　2、重現金支付輕非現金支付的風(fēng)險。

　　現金性薪酬包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，非現金性薪酬則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂(lè )等。非現金性薪酬可在薪酬總預算不變的情況下達到激勵員工的目的。僅僅用漲工資即增加現金支付的數額，并不見(jiàn)得就能起到激勵的作用，反而增加了企業(yè)的成本。企業(yè)在重視現金支付的同時(shí)，不可忽視非現金支付的薪酬激勵，比如晉升、培訓的機會(huì )等，僅盲目地提高員工的有形收入并不能起到理想的激勵作用。

　　薪酬不合理會(huì )打消員工的積極性，所以保證合理是前提，除此之外，職工在企業(yè)成就感、被認同感、被關(guān)心、集體榮譽(yù)、企業(yè)氛圍也是使他工作順心、積極向上的支柱，而這一部分是不占用企業(yè)成本的。

　　3、薪酬制度與企業(yè)發(fā)展戰略脫鉤。

　　企業(yè)所處的生命周期階段、行業(yè)地位不同，經(jīng)營(yíng)戰略也不同，相應的薪酬戰略也應該有所不同，但目前大部分企業(yè)實(shí)行統一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略脫鉤。比如，H公司在制度中聲稱(chēng)將股東的長(cháng)期利益作為它的策略目標，但在實(shí)際操作中卻著(zhù)重于獎勵短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，導致了薪酬制度與經(jīng)營(yíng)戰略的錯位。對企業(yè)而言，企業(yè)的薪酬戰略既要保持激勵，又要降低企業(yè)的成本，薪酬的經(jīng)濟原則與激勵原則不統一，就會(huì )造成薪酬制度漂浮不定。

　　4、績(jì)效工資實(shí)施不當的風(fēng)險。

　　在企業(yè)的薪酬管理中，績(jì)效工資已經(jīng)成為大多數公司尋求科學(xué)的薪酬方案的重要選擇，通過(guò)實(shí)施績(jì)效薪酬，一些公司調動(dòng)了員工的工作熱情，提高了績(jì)效。但是，并不是每一個(gè)公司都獲得了理想的結果，其關(guān)鍵在于績(jì)效薪酬的方案設計，如果方案不好，負面影響可能很大。

　　六、勞資關(guān)系管理風(fēng)險分析

　　勞資糾紛一直是企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生的令人頭痛的敏感問(wèn)題，特別是新勞動(dòng)法頒布以來(lái)。在我國每天都在上演的各類(lèi)勞動(dòng)關(guān)系糾紛，形形色色，關(guān)系復雜，企業(yè)決不可掉以輕心。對基于勞動(dòng)合同而產(chǎn)生的勞動(dòng)關(guān)系的風(fēng)險管理，則是指在勞動(dòng)合同的訂立、變更、終止等各個(gè)環(huán)節中進(jìn)行風(fēng)險管理，防范勞動(dòng)關(guān)系管理中的風(fēng)險發(fā)生。作為勞動(dòng)關(guān)系的一方，企業(yè)往往因為覺(jué)得自己處于強勢地位而忽視了勞動(dòng)關(guān)系管理中暗藏的風(fēng)險，從而踏入勞資糾紛的“十面埋伏”。

　　七、員工培訓風(fēng)險分析

　　在知識和人才的激烈競爭中，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，必須擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍。而高素質(zhì)員工隊伍的建立，需要企業(yè)不斷提高其培訓能力。許多有遠見(jiàn)的企業(yè)家已經(jīng)認識到員工培訓是現代企業(yè)必不可少的投資活動(dòng)，不僅有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和持續發(fā)展，也有利于員工職業(yè)生涯和潛能的開(kāi)發(fā)。但是，培訓作為一種投資行為，不可避免地存在培訓風(fēng)險。其中，最讓企業(yè)頭痛的是，培訓后員工流失風(fēng)險問(wèn)題。企業(yè)為員工的培訓投了資，員工知識技能獲得提高，很快卻被競爭對手挖走。這讓企業(yè)感覺(jué)培訓是為別人做嫁衣，自己的投資打了水漂。

　　化解培訓風(fēng)險的措施主要有:

　　1、利用法律約束。

　　目前企業(yè)普遍采用的一種辦法是要求員工在接受培訓前簽訂《培訓服務(wù)協(xié)議書(shū)》，規定員工接受某類(lèi)培訓后在本公司的最短服務(wù)年限，如果未滿(mǎn)服務(wù)期要求流動(dòng)，應補償企業(yè)的培訓損失。

　　2、培訓開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯管理相結合。

　　員工的職業(yè)發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)的發(fā)展，員工需要在企業(yè)提供的工作和學(xué)習機會(huì )和環(huán)境中提高自己的職業(yè)技能，以求得今后的發(fā)展。要使人才培訓后不是流動(dòng)，而是更加穩定，關(guān)鍵是把培訓與企業(yè)的發(fā)展和員工個(gè)人的發(fā)展相結合，培訓者要從員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結合點(diǎn)。

　　在時(shí)間和空間上最大限度地貼近企業(yè)管理和業(yè)務(wù)的實(shí)際，使員工接受培訓后能夠在企業(yè)實(shí)際應用培訓成果，提供自己的職業(yè)技能和自身的市場(chǎng)受雇價(jià)值。要幫助員工規劃自己在企業(yè)的發(fā)展途徑。讓員工感覺(jué)到在公司他的前途看得見(jiàn)摸得著(zhù)，而且要實(shí)打實(shí)地兌現。培訓和晉升要緊密聯(lián)系在一起，既針對個(gè)人的具體情況，又體現公司的總體規劃，同時(shí)具有挑戰性，使受訓人才與企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起。

　　3、通過(guò)灌輸企業(yè)文化凝聚人才。

　　聯(lián)想認為，如果你忽視了對人才的忠誠培訓，無(wú)論你出多高薪酬，都會(huì )有人出更高價(jià)錢(qián)將他挖走，最根本的還是從企業(yè)理念和綜合環(huán)境入手�！稗k長(cháng)久公司的根本大計是百年樹(shù)人問(wèn)題”。在聯(lián)想，不論是管理培訓，還是技能培訓，始終貫穿其中的是企業(yè)文化的培訓。公司認為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)文化在公司的每個(gè)角落的貫穿和執行，無(wú)論大學(xué)畢業(yè)生，還是有經(jīng)驗的員工，包括高級經(jīng)理加入公司之后，都要進(jìn)行為期一周的“入模子”培訓，就是將聯(lián)想的企業(yè)精神“拷貝”到員工的潛意識中去，將員工的思想行為方式納入到聯(lián)想的企業(yè)文化理念和行為規范中來(lái)，通過(guò)理念和文化凝聚人才。

　　4、通過(guò)建立企業(yè)聲譽(yù)吸引和留住人才，贏(yíng)得回報。

　　在一份京、滬、穗、深職業(yè)經(jīng)理人的總體情況調查報告中，涉及了薪酬、福利、企業(yè)認可度、個(gè)人滿(mǎn)意度、生存狀況等情況的對比。其中在福利的調查項中，85.7%的經(jīng)理人反映，與醫療、住房等其它方面的福利相比，他們更看重培訓進(jìn)修。相關(guān)調查表明，完全由企業(yè)出資提供的培訓是吸引年輕有為的求職者的關(guān)鍵因素之一。

　　八、人事變動(dòng)風(fēng)險

　　1、跳槽

　　跳槽是人力資源風(fēng)險中最常見(jiàn)的一種現象，“帶槍投靠敵營(yíng)”，讓雇方馬上擁有競爭對手第一手最新信息。目前企業(yè)界正流行“八仙過(guò)�！钡募�體跳槽風(fēng)潮，這對原企業(yè)造成的內部組織重組的震憾與療傷復原期的無(wú)奈感，產(chǎn)生莫大的傷害。這種連根拔起的集體出走行為，甚至會(huì )導致企業(yè)業(yè)績(jì)迅速滑坡，引發(fā)企業(yè)全面的經(jīng)營(yíng)危機。

　　2、裁員

　　通用電氣前總裁威爾奇曾用一個(gè)形象的比喻，道出了管理的真諦:“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長(cháng)，你會(huì )有一個(gè)美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情�！�，對植物“剪枝葉”易如反掌，但是對企業(yè)要“剪人”難如登天，后遺癥無(wú)窮。另外企業(yè)并購后人員去留的問(wèn)題也讓人頭疼。企業(yè)想藉并購強化競爭力，但往往事與愿違。處理解雇員工要講求技巧，否則，官司不斷，企業(yè)形象受損，人力資源風(fēng)險危機隨之而來(lái)。

　　3、“空降兵”

　　企業(yè)在發(fā)展壯大后，向管理層提出了更高的要求，為了彌補原有人才能力上的不足，通常會(huì )實(shí)施“空降兵”戰略。但是我們經(jīng)常會(huì )發(fā)現一個(gè)奇怪的現象：一些似乎成就斐然的中高級人才在被企業(yè)花高價(jià)挖過(guò)來(lái)之后，其表現卻往往不如人意，最終結果要么被企業(yè)炒掉，要么自己灰溜溜請辭，使企業(yè)蒙受損失。究其原因，關(guān)鍵在于人才服務(wù)于企業(yè)時(shí)，體現的個(gè)體倫理觀(guān)與企業(yè)整體倫理導向之間的差異。

　　有一句古訓常常在人力資源實(shí)踐中不斷得到體現，即“外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)”在中國企業(yè)界，“空降”總經(jīng)理的現象屢見(jiàn)不鮮，但卻常常出現我們開(kāi)頭提到的結局，引進(jìn)的經(jīng)理人經(jīng)歷了新官上任三把火、施展一頓拳腳過(guò)后卻悲哀地發(fā)現，企業(yè)無(wú)大起色，自己傷得不輕不說(shuō)，還不知道是怎么傷的，好比是商鞅變法，法也變了，自己也被皇帝宰了。造成這種局面的因素很多，但職業(yè)經(jīng)理人不職業(yè)，正是其中很重要的一點(diǎn)。所謂不夠職業(yè)，不是懷疑他們的專(zhuān)業(yè)才能，而是指他們的從業(yè)倫理觀(guān)缺乏職業(yè)化。一項調查顯示，在才能、學(xué)識、管理能力方面兩岸三地經(jīng)理人大致相當，但有一個(gè)明顯的區別：港臺職業(yè)經(jīng)理人都表示要做董事會(huì )要求做的事，換言之是完成企業(yè)的目標;大陸的很多職業(yè)經(jīng)理人都想做自己認為正確的事情，而企業(yè)的目標卻被淡化。

　　4、安置和處理轉崗和富余員工

　　企業(yè)變革中，不可避免地存在著(zhù)有些員工不適應公司變革，就會(huì )面臨著(zhù)轉崗或者被辭退的境地。當公司遇到這種情況時(shí)，為避免與員工產(chǎn)生勞動(dòng)糾紛，就應當采取正確的處理方法。對于被迫轉崗的員工，給他們提供培訓的機會(huì )，以便提升其職業(yè)生涯規劃水平。對于被迫辭退的員工，有條件的企業(yè)最好給這些員工提供一些基礎培訓，以便他們在尋找新的工作時(shí)有一定的基礎技能;同時(shí)，根據勞動(dòng)法規定:發(fā)給員工工資補償。這樣對于員工和公司成本都是最低的，而且也是非常體面的做法。在公司變革與員工自身利益方面必然存在著(zhù)某些沖突，這就要求我們在處理這些沖突的過(guò)程中，既要兼顧公司的利益也要保護好員工的權益，只有做好這兩方面的協(xié)調關(guān)系，一個(gè)公司的變革才處于有利的地位。

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人力資源管理風(fēng)險的防范05-27

質(zhì)量管理體系人力資源管理要求07-11

蘋(píng)果公司的人力資源管理體系06-10