淺談工程項目管理論文優(yōu)秀【15篇】
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淺談工程項目管理論文1
摘要：而且要求施工企業(yè)通過(guò)成本管理提高建筑工程項目的經(jīng)濟效益。就必須以成本管理為核心。
關(guān)鍵詞：建筑工程項目，成本管理
我國國內建筑工程建設市場(chǎng)現在是“僧多粥少”的局面，競爭十分激烈，隨著(zhù)國外工程建設承包商的進(jìn)入，無(wú)疑會(huì )加劇這種競爭。建筑工程的激烈競爭，主要表現為對工程項目的競爭。而工程項目一般通過(guò)招標的方式進(jìn)行，能否中標取決于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價(jià)低的建筑產(chǎn)品。建筑施工企業(yè)在項目中標，接到施工任務(wù)時(shí)，建筑產(chǎn)品的價(jià)格是確定的，這就要求施工企業(yè)不但要在規定工期內，以合格質(zhì)量完成工程項目，而且要求施工企業(yè)通過(guò)成本管理提高建筑工程項目的經(jīng)濟效益。所以建筑施工企業(yè)在項目施工過(guò)程中，就必須以成本管理為核心，向成本要效益。采取現代化管理方法和手段加強工程項目的成本管理，降低消耗、提高效率，追求最佳經(jīng)濟效益，是工程項目成本管理的當務(wù)之急。
一、建筑工程項目成本的相關(guān)概念及構成。
建筑工程項目成本管理是指施工企業(yè)結合建筑本行業(yè)的特點(diǎn)，以施工過(guò)程中直接消耗為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開(kāi)工到竣工所發(fā)生的各項收支進(jìn)行全面系統的管理，以實(shí)現項目施工成本最優(yōu)化目的的過(guò)程。建筑工程項目管理的最終目標是企業(yè)效益，而成本的高低則直接影響效益的多少，因此，工程項目成本是工程項目管理的核心。
工程項目成本按生產(chǎn)費用計入成本的方法劃分，可分為直接成本和間接成本;按成本控制需要，從成本發(fā)生的時(shí)間來(lái)劃分，可分為預算成本、計劃成本和實(shí)際成本。
二、我國建筑工程項目成本管理現狀及存在的問(wèn)題。
中國當今尚處于經(jīng)濟發(fā)展階段，有大量的工程等待建設，施工企業(yè)為了快速擴張，普遍采用了粗放型經(jīng)營(yíng)戰略。工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的前沿陣地，是企業(yè)管理的落腳點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭，抓好成本控制，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益是項目管理的根本目的。
目前，我國建筑工程項目成本管理普遍存在以下問(wèn)題：
(一)項目經(jīng)理的成本意識較弱。目前，不少工程項目開(kāi)工前沒(méi)有編制項目成本計劃，或即使有編制，也不重視施工組織設計中降低成本的措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，卻對成本開(kāi)支狀況較少過(guò)問(wèn)，有的項目經(jīng)理管理靠經(jīng)驗，個(gè)人說(shuō)了算，缺乏健全的規章制度，管理基礎工作不落實(shí)，如領(lǐng)料無(wú)限量，用工無(wú)定量，費用開(kāi)支無(wú)標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時(shí)找不出問(wèn)題的原因，更提不出應對的措施。
(二)缺乏成本的事前和事中控制。當前，許多項目部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，僅僅在項目結束或進(jìn)行到相當階段才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，那時(shí)已為時(shí)過(guò)晚。
(三)缺乏必要的成本管理環(huán)節。有些項目缺乏必要的成本管理環(huán)節，不進(jìn)行成本預測和計劃，管理存在隨意性，對工程項目成本管理的計劃與核算功能不重視。有些項目成本計劃和實(shí)施“兩張皮”，沒(méi)有依據成本計劃進(jìn)行成本控制，或由于成本計劃編制質(zhì)量不高，無(wú)法依據成本計劃進(jìn)行成本控制，使成本管理走向形式化。
三、我國建筑工程項目成本管理的相應對策。
為了解決我國建筑工程項目成本管理存在的問(wèn)題，建議采用以下幾方面對策：
(一)加強培訓，提高管理人員的素質(zhì)。
加強管理人員尤其是中高層管理者在新理論、新思想及新方法上的教育學(xué)習，增強競爭環(huán)境中的危機意識、管理意識和創(chuàng )新意識。建立健全管理創(chuàng )新與技術(shù)進(jìn)步的激勵機制，以營(yíng)造鼓勵創(chuàng )新與技術(shù)進(jìn)步的環(huán)境來(lái)贏(yíng)得持久的競爭優(yōu)勢。
(二)建立規范、完善的成本管理體系。
遵循民主集中制、標準化和規范化的原則，建立責、權、利相結合的成本管理制度。以項目經(jīng)理為項目成本管理主體的.領(lǐng)導核心，以全體施工人員為主體，形成成本管理體系。對成本管理體系中的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的工作職責和范圍要進(jìn)行明確的界定;賦予管理人員相應的權利，以充分有效地履行職責;在責任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過(guò)去那種干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的格局。這樣層層落實(shí)，逐級負責，使項目成本管理工作做到責、權、利無(wú)空白，無(wú)重疊，事事有人管，責任有人擔，一切有章可循，有據可查。形成責、權、利相結合的成本管理體制，調動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性。
(三)加強質(zhì)量成本管理，提高經(jīng)濟效益。
管理過(guò)程中，采取先進(jìn)的技術(shù)措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結合的道路，確定科學(xué)合理的施工方案和工藝技術(shù)，憑借技術(shù)優(yōu)勢來(lái)取得經(jīng)濟效益是降低項目成本的關(guān)鍵。首先，制定先進(jìn)合理的施工方案和施工工藝，合理布置施工現場(chǎng)，不斷提高工程施工工業(yè)化、現代化水平，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案應包括四大摘要分析可行性并經(jīng)甲方同意和簽證后方可實(shí)施。最后，加強施工過(guò)程中的技術(shù)質(zhì)量檢驗制度和力度，嚴把質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量，杜絕返工現象和損失，減少浪費。
總之，一個(gè)建筑施工企業(yè)要立足于激烈的市場(chǎng)競爭中，必須把工程項目成本管理作為工程項目管理的核心，加強管理意識，注重人員的培訓提高，建立健全成本管理體系，方能以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的建筑商品贏(yíng)得市場(chǎng)。
淺談工程項目管理論文2
隨著(zhù)我國教育事業(yè)的日益發(fā)展，高等教育逐漸大眾化、普及化，高校的發(fā)展規模也不斷擴大。作為高等教育事業(yè)發(fā)展的重要組成部分，高�；A設施建設為高校教學(xué)、科研、生活、管理等工作提供了依托和保障。為了滿(mǎn)足高校不斷發(fā)展的需要，大量的高校新建、改建、遷建、翻新工程也不斷擴展，高�；ㄟM(jìn)入了快速發(fā)展階段。隨著(zhù)國家對于高�；ǖ耐度朐絹�(lái)越多，高�；üこ痰某杀究刂票┞冻鲆恍﹩�(wèn)題，這樣將大大地浪費國家的投入并削弱了投入收益。因此，高�；üこ坛杀竟芾盹@得尤為重要，本文將詳細的剖析我國高�；üこ坛杀竟芾�。
1.高�；üこ添椖刻攸c(diǎn)
1）規模大，周期長(cháng)。面對招生規模的擴大和高校的全面整合，我國高校校區資源顯得尤為缺乏，多數高校處于高負載運轉狀態(tài)中，高校的基建工程處于快速發(fā)展階段。同時(shí)高�；ǖ耐顿Y額較為龐大，需要較長(cháng)的建設周期。2）多渠道籌資。由于投資大、周期長(cháng)、工期緊等特點(diǎn)，高�；üこ痰慕ㄔO資金緊缺。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟投資日益多元化，高�；üこ痰馁Y金來(lái)源由單一的國家撥款轉變?yōu)槎嗲阑I資，可以通過(guò)自籌、捐贈、企業(yè)投資、銀行貸款等多種方式。3）非營(yíng)利性和公益性。高�；üこ讨荚诜⻊�(wù)于高校教育、科研等，具有公益性和非營(yíng)利特點(diǎn)，同時(shí)兼有經(jīng)濟效益和社會(huì )效益，社會(huì )效益更加顯著(zhù)突出。
2.高�；üこ添椖砍杀究刂频耐緩�
結合高�；üこ添椖康奶攸c(diǎn)，借鑒國內外建設項目成本控制的理論以及從事高校工程項目管理的經(jīng)驗，分別從高�；üこ虦蕚�、施工、竣工驗收三個(gè)階段進(jìn)行探討成本控制管理的措施，希望找到高�；üこ坛杀竟芾淼挠行緩�，旨在提高高校工程經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。
2.1 項目準備階段
作為成本控制管理的首要因素，制定科學(xué)的投資決策尤為重要，決策包括立項、校址的選擇以及可行性分析，具體涉及到建設工程的各項技術(shù)和經(jīng)濟決策，決定高�；üこ痰某杀竞涂⒐ず蟮男б�。高校應該結合自身情況和國家、地方政策，認真編寫(xiě)項目建設書(shū)和可行性報告，同時(shí)科學(xué)地進(jìn)行技術(shù)和經(jīng)濟的評估。作為成本控制管理的基礎，初步的設計是研究工程項目的可行性、經(jīng)濟性。高�；üこ讨饕⻊�(wù)于教育科研，同時(shí)也是校園文化的重要組成部分，在進(jìn)行項目設計時(shí)應在滿(mǎn)足基本功能的基礎上，注重經(jīng)濟、成本控制、美觀(guān)、實(shí)用等原則，確定高�；üこ痰闹饕夹g(shù)經(jīng)濟指標，同時(shí)組織相關(guān)專(zhuān)家進(jìn)行論證，選出最佳的設計方案。嚴格遵守國家和地方政策的要求，高�；椖繎獙�(shí)行招標制度。首先，需要認真審核參與投標的企業(yè)的資格，主要從資質(zhì)條件、技術(shù)、業(yè)績(jì)、信譽(yù)、資金等多方面進(jìn)行預審。其次，委托具備相關(guān)資質(zhì)的招標代理企業(yè)，結合相關(guān)政策、規范、法律法規等，編寫(xiě)科學(xué)合理規范的招標文件。另外，為了更好地控制成本，需要認真編寫(xiě)工程量清單、施工方案等招標文件。
2.2 項目施工階段
1）質(zhì)量、工期、成本三要素控制。在高�；üこ虒�(shí)施的過(guò)程中，為了更好地進(jìn)行成本控制管理，需要確定合理的質(zhì)量、工期、成本目標，并通過(guò)經(jīng)濟措施、組織措施、技術(shù)措施、合同措施等手段有效地控制“質(zhì)量、工期、成本”三要素。在確定每個(gè)目標值時(shí)，不能同時(shí)實(shí)現三個(gè)目標額最大化，需要充分考慮到其他目標的影響，并科學(xué)有效地進(jìn)行分析比較，從而整體上實(shí)現目標的最優(yōu)化。
2）控制人、機、料、法、環(huán)對成本的影響。高�；üこ踢M(jìn)行成本控制管理時(shí)，人是成本控制的決策者、組織者和操作者，增強人的成本理念和責任感，充分調動(dòng)人的主觀(guān)能動(dòng)性并發(fā)揮主導作用，在任用人員時(shí)本著(zhù)適才適用的原則。在現代化建設工程中，施工機械是必不可少的物質(zhì)基礎，直接影響著(zhù)建設工程的成本、質(zhì)量、工期等。因此，本著(zhù)因地制宜、生產(chǎn)適用、技術(shù)先進(jìn)、性能可靠、經(jīng)濟合理等原則選用機械設備，并制定合理的施工方案。在高�；üこ虒�(shí)施過(guò)程中，材料的成本控制是工程成本管理的核心內容。及時(shí)充分地了解材料的`質(zhì)量、價(jià)格等信息的基礎上，選擇擁有良好信譽(yù)、技術(shù)強、質(zhì)量好、實(shí)力雄厚的供貨廠(chǎng)商，從源頭上降低工程成本并確保質(zhì)量。供應到施工現場(chǎng)的材料，需要進(jìn)行全檢或者抽檢，嚴格地把控材料的質(zhì)量。方法控制是指建設工程實(shí)施過(guò)程中所采用的工藝流程、技術(shù)方法、組織措施等，不合理的施工方案，直接影響建設工程的質(zhì)量、工期、成本目標的實(shí)現。在確定施工方案時(shí)，盡量保證技術(shù)可行、經(jīng)濟合理、措施有效。在建設工程實(shí)施過(guò)程中，存在許多環(huán)境因素影響項目成本，環(huán)境因素對成本的影響存在一定的不確定性和復雜性。具體包括工資和稅費調整等政策性環(huán)境、勞動(dòng)工具等勞動(dòng)環(huán)境、成本管理制度和質(zhì)量保證等工程管理環(huán)境、氣象和地質(zhì)等技術(shù)環(huán)境。
3）合同管理的控制。合同管理是高�；üこ坛杀究刂乒芾淼谋ＷC，建設工程實(shí)施就是履行合同的過(guò)程，規范科學(xué)的合同是勞資雙方保障權利義務(wù)的基礎。因此，需要增強合同管理意識，提高合同管理水平。依據《合同法》和《勞動(dòng)法》等相關(guān)法律法規，制定完善施工合同，并建立完整合理的管理體系，使合同管理組織更加專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化。在項目投標和施工的全過(guò)程中實(shí)施合同管理，嚴格管理勞務(wù)分包，防止效益流失。
2.3 項目竣工驗收階段
高�；üこ炭⒐ず�，需要按照相關(guān)規定編寫(xiě)項目竣工決算報告，全面綜合地體現項目的建設成果并總結分析財務(wù)狀況，是辦理支付使用資產(chǎn)的根據，是考核項目投資效益的依據，同時(shí)也是項目竣工驗收的重要組成部分。通過(guò)比對施工預算、材料消費、勞動(dòng)定額和費用開(kāi)支等，控制實(shí)際的成本費用。高校的竣工審核結算需要由財政部相關(guān)部門(mén)進(jìn)行評審，結算審核后才能最終確定實(shí)際成本。
淺談工程項目管理論文3
1.引言
一般，建筑工程項目施工專(zhuān)業(yè)多、技術(shù)復雜、難度大，它涉及土建、金結、機電等數百個(gè)子專(zhuān)業(yè)，要求多個(gè)專(zhuān)業(yè)并行交叉作業(yè)，技術(shù)協(xié)調十分復雜。這也導致項目管理系統龐大，包括組織指揮系統、技術(shù)信息系統、經(jīng)營(yíng)管理系統、設備管理系統等多個(gè)系統，進(jìn)而組織指揮協(xié)調難度大。但是為了加強建筑工程質(zhì)量，也要求項目管理系統既精干、高效，又靈活、暢達。
2.建設工程項目過(guò)程管理的方法
項目實(shí)施過(guò)程中有許多內容、環(huán)節需要管理，對項目實(shí)施影響較大的有：
2.1合同管理
合同是約定項目參與各方權利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，是具有法律效力的文件。合同管理的中心是選擇合同類(lèi)型，主要是價(jià)格類(lèi)型，不同形式價(jià)格的合同體現了風(fēng)險分配形式。合同管理一般按標準合同文本執行，可適當加以修正。
2.2人力資源管理
項目建設的實(shí)現要靠團隊進(jìn)行。從現代管理角度，人們開(kāi)始把人當作一種資源來(lái)開(kāi)發(fā)而不是作為工具來(lái)管理，“人力資源管理”一詞越來(lái)越多地為理論與實(shí)踐所提及，雖然實(shí)際上離這個(gè)詞的本意還有很遠。項目人力資源管理方法主要是利用組織結構圖、責任分配圖進(jìn)行人員需求分析，落實(shí)責任，建立激勵機制，調動(dòng)各參與人的積極性，保證項目實(shí)現。
2.3采購管理
項目建設中設備、材料的采購是一個(gè)重要內容，關(guān)系到大量投資。采購的原則是既不影響建設，又不要造成積壓浪費，影響資金流動(dòng)。采購管理方法除了計劃，主要以庫存計算為依據，即根據進(jìn)度、市場(chǎng)價(jià)格因素計算出合理庫存量，按進(jìn)度采購，滿(mǎn)足建設需要。
2.4風(fēng)險管理
項目風(fēng)險來(lái)自各方面，市場(chǎng)價(jià)格變化、業(yè)主、供應商、分包商、項目所在地的經(jīng)濟環(huán)境等，項目越大，涉及相關(guān)人越多，項目風(fēng)險越大。風(fēng)險有業(yè)主的，也有承包商的。風(fēng)險管理的原則是對風(fēng)險作出正確的估計并采用適當措施予以規避或轉移(如通過(guò)保險、合理磋商合同條款等)。風(fēng)險管理以風(fēng)險評估為依據，風(fēng)險評估有SWOT(優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )、威脅)分析、概率分析(決策樹(shù)、蒙特卡洛模擬、敏感性分析、盈虧平衡分析)方法，各自從不同視角對項目風(fēng)險作出評價(jià)。
3.建設工程項目管理的經(jīng)驗體會(huì )
3.1注意設計工作的綜合性
進(jìn)行項目工程的優(yōu)化設計必須要全面，綜合，方方面面都要考慮到。這主要是因為工程建設投資是一項巨大的耗資工程，所設計到的東西比較復雜，因此必須進(jìn)行總法規和考慮，不能僅僅為了節約資金投入而忽視了設計的優(yōu)化作用。要正確處理技術(shù)與經(jīng)濟的對立統一是控制投資的關(guān)鍵環(huán)節。設計中既要反對片面強調節約，忽視技術(shù)上的合理要求，使項目達不到功能的傾向，又要反對重視技術(shù)，輕經(jīng)濟、設計保守浪費的現象。
3.2與時(shí)代同步，時(shí)刻注重更新觀(guān)念
建設企業(yè)的觀(guān)念更新，關(guān)鍵是是領(lǐng)導層觀(guān)念的更新，以及不同的管理層次對更新項目觀(guān)念的要求是不同的，對于高層管理者，應當樹(shù)立起項目管理的哲學(xué)思想，高瞻遠矚地審視企業(yè)的戰略目標，評估戰略目標的實(shí)現程度，項目的支持性以現代項目的思維理念看待和處理問(wèn)題;對中層管理者，主要應注重管理流程和管理思維，注重從管理角度把握項目的組織、規劃、協(xié)調和對組織目標的保障程度;對于操作層，應主要關(guān)注于技術(shù)、技能和操作技藝。
3.3重視建設項目管理的標準化
我國工程項目管理的標準化問(wèn)題已是抑制我國建設項目管理信息化水平的提高，抑制網(wǎng)絡(luò )平臺項目管理的效率的主要因素。在發(fā)達國家，建設工程信息的標準化工作已經(jīng)有許多年的歷史，例如德國的國家標準DIN273是建設工程費用結構的分解，它是德國最早頒布的國家標準。 現在不僅形成了國家標準，而且有幾個(gè)國家統一的地區標準，如北美有統一的工程分項標準，并將更進(jìn)一步地逐漸形成統一的國際標準，如由ISO開(kāi)發(fā)建設信息分類(lèi)系統(CICS)的基準體系的UNICLASS系統。 而在我國，這方面的工作做得遠遠不夠，連一些基礎性的建設工程項目信息標準都沒(méi)有，如建設工程費用分解結構、全國統一的建筑工程項目劃分方法和編碼標準都是沒(méi)有的。
3.4按照計劃確保工期的正常合理實(shí)施
工期管理是指計劃、執行及定期檢驗更新土木建筑工程規劃、設計、施工各階段的工期計劃。工期管理有兩個(gè)層次，第一層次是在既定資源條件下的工期計劃，第二層次是探討合理資源條件替代變更后的縮短工期計劃。二個(gè)層次應循序漸進(jìn)，都是工程管理追求的目標。工程管理最主要的目的為由全盤(pán)性的工期規劃資料，探討降低工期途徑，以減少投資風(fēng)險，靈活的資金調度，減輕借貸利息負擔�？刂撇⒔档凸て诘牧硪粋�(gè)效益為建筑設施得以如期甚至提早使用，使資源充分利用，并可提供運營(yíng)效益。良好的工期管理可以使人、機、料等資源得到合理、妥善的規劃應用，避免盲目趕工，造成資源浪費�，F行大多數工地工期管理方法，為工程負責人開(kāi)工前，以人力制作簡(jiǎn)單的橫道圖或網(wǎng)狀圖，作業(yè)項目則以結構體施工為主，至于繁雜的裝修工程都以一個(gè)作業(yè)項目，工期則為三個(gè)月或五個(gè)月等來(lái)涵蓋。
3.5重視建立建設規范化的項目管理信息化系統
建立科學(xué)的、規范化的建設項目管理信息化系統，包括項目管理模式的確定、項目管理組織設置、項目管理組織職能分解、項目管理工作流程和項目管理信息流程。在網(wǎng)絡(luò )平臺上的建設項目管理信息化還必須解決企業(yè)和項目的信息交換、企業(yè)和項目信息整合與標準化(如WBS、CBS、OBS編碼的標準化)問(wèn)題。 這套系統有效的運作是項目管理信息化的基礎工作，而不僅僅是先進(jìn)的計算機、網(wǎng)絡(luò )系統和項目管理的應用軟件。過(guò)于追求計算機、網(wǎng)絡(luò )和項目管理應用軟件的先進(jìn)性，而不在項目管理系統上花時(shí)間和費用是無(wú)法實(shí)現項目管理現代化和建設工程項目管理信息化的目標的。
3.6加強培養優(yōu)秀的'項目管理隊伍
項目管理隊伍是由項目高層管理者、中層管理者、基層管理者、職能管理者、項目經(jīng)理和操作層人員等組成，之所以應當重視項目管理隊伍，是因為管理層不僅是相應的項目管理執行者，同時(shí)也是這一層次的決策者，決策者的水平直接影響到企業(yè)的未來(lái)，更直接影響到項目的成功與失敗。企業(yè)造就一支優(yōu)秀的項目管理隊伍的前提是提高企業(yè)員工的素質(zhì)，技能的培養固然重要，項目的系統化思想更需要逐步建立并扎根于各級管理者的頭腦中。企業(yè)應當建立培訓規劃，規劃的重點(diǎn)是對高層管理人員項目管理理念的培養，培養一支優(yōu)秀項目管理隊伍的過(guò)程也是一個(gè)“項目”，管理層的支持同樣發(fā)揮著(zhù)重要作用，甚至決定著(zhù)該“項目”的成敗。
3.7采用4D模型技術(shù)進(jìn)行管理創(chuàng )新
4D模型是在3D模型基礎上，附加時(shí)間因素，將模型的形成過(guò)程以動(dòng)態(tài)的3D方式表現出來(lái)。4D模型技術(shù)應用于建筑施工領(lǐng)域，是以建筑物的3D模型為基礎，以施工進(jìn)度計劃為時(shí)間因素，將工程的進(jìn)展形象地展現出來(lái)，形成動(dòng)態(tài)的建造過(guò)程模擬。4D模型不僅僅是一種可視的媒介，使用戶(hù)可以看到建筑物施工過(guò)程的圖形模擬，而且能對整個(gè)計劃過(guò)程進(jìn)行自動(dòng)優(yōu)化和控制。4D模型建立建筑物建造過(guò)程中各結構構件之間、施工工序與結構構件之間、結構與材料之間、施工工序與場(chǎng)地布置之間等諸多復雜的依存或繼承關(guān)系，研究其動(dòng)態(tài)變化規律以及對施工效率或結構安全的影響，動(dòng)態(tài)模擬相應的變化過(guò)程，最終實(shí)現優(yōu)化控制和相應的資源管理。
4.結束語(yǔ)
綜上，工程項目管理的目的不僅是實(shí)現具體的目標(工期、質(zhì)量、費用)，也應做到項目建設與環(huán)境、社會(huì )的協(xié)調，否則可能重蹈以前投資失誤、失策、失控的覆轍。這也是工程項目管理方法上升到“方法論”的意義所在。
淺談工程項目管理論文4
一、要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”
近幾年來(lái)，我公司每年承建的大小工程項目都在200個(gè)以上。在工程項目規模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利的反而虧損，看來(lái)關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來(lái)抓。
首先，要按照德才兼備的原則公開(kāi)選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用�！吨泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定》中提出的經(jīng)營(yíng)管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據。
其次，要實(shí)行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應從受過(guò)正規培訓、具有項目經(jīng)理資格證書(shū)的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權、利、險，遏制不良現象。同時(shí)要加強項目經(jīng)理后備人選的培養和作風(fēng)建設，讓他們有機會(huì )在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見(jiàn)習項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。
第三，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專(zhuān)多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點(diǎn)和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動(dòng)，實(shí)行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長(cháng)、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。
二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎實(shí)行項目評估、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。
當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時(shí)算總帳。
為解決好這個(gè)問(wèn)題，筆者認為，必須抓好四個(gè)方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實(shí)把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來(lái)認識，自覺(jué)地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導，要成立專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)導小組，有專(zhuān)人負責，有科學(xué)的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營(yíng)合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會(huì )計。四要認真進(jìn)行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經(jīng)理及時(shí)糾正經(jīng)營(yíng)管理偏差，確保項目目標實(shí)現。
三、要把人力資源的優(yōu)化配置。
作為加強工程項目管理的重點(diǎn)施工企業(yè)要根據工程項目對勞動(dòng)力的需求情況，在各項目之間，對現實(shí)的和潛在的勞動(dòng)力進(jìn)行周密計劃，有效流動(dòng)，合理調配，充分調動(dòng)人的積極性和創(chuàng )造性，提高勞動(dòng)效率。項目經(jīng)理部要按照動(dòng)態(tài)平衡、統籌優(yōu)化的原則，建立勞動(dòng)力整體優(yōu)化、實(shí)現勞動(dòng)力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動(dòng)力的分配和流向做出總體安排，保證勞動(dòng)力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監控和及時(shí)調整，使勞動(dòng)力資源得到最大限度的利用。
四、要把加強外帶勞務(wù)管理。
作為向項目管理要效益的重要途徑外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的'實(shí)際情況和不同特點(diǎn)，在用工高峰期適當補充外部勞務(wù)工，做到養在社會(huì )、用在企業(yè)，召之即來(lái)，揮之即去。施工企業(yè)應積極主動(dòng)地同企業(yè)周邊地區的社會(huì )勞動(dòng)力市場(chǎng)接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動(dòng)力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著(zhù)一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無(wú)資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問(wèn)題，責任和損失全由企業(yè)承擔，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽(yù)和形象，丟失了市場(chǎng)。因此，應從以下三個(gè)方面著(zhù)手加強外部勞務(wù)工的管理：
1、規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績(jì)，注重實(shí)力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點(diǎn)崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時(shí)選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個(gè)人簽訂用工協(xié)議。
2、嚴格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴”、分包“三必須”�！皟蓢馈�，即：嚴格遵循分包評價(jià)程序；嚴查綜合實(shí)力（設備、技術(shù)、資金、業(yè)績(jì)等）�！叭仨殹�，即：必須簽訂和履行規范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。
3、加強動(dòng)態(tài)管理。突出“兩個(gè)原則”，抓好“三個(gè)重點(diǎn)”�！皟蓚�(gè)原則”，即：堅持“誰(shuí)用工誰(shuí)負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則�！叭齻�(gè)重點(diǎn)”，即：抓好現場(chǎng)代表、技術(shù)監督人員選派工作，實(shí)行分包工程施工全過(guò)程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價(jià)等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時(shí)進(jìn)行政策傳統、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護施工企業(yè)的信譽(yù)和形象。
五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”
多年來(lái)，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營(yíng)、重干輕管、先干后算、干而不算等問(wèn)題。因此，應當注重以下三方面的工作。
1、切實(shí)轉變觀(guān)念，強化成本意識。一是要樹(shù)立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營(yíng)理念；二是要樹(shù)立集約經(jīng)營(yíng)，精耕細作和挖潛增效的觀(guān)念；三是要樹(shù)立責任、成本、效益意識，營(yíng)造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過(guò)程控制成本費用的良好氛圍。
2、建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價(jià)五方面內容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門(mén)、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動(dòng)緊密掛鉤；二要分時(shí)段對成本發(fā)生進(jìn)行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時(shí)發(fā)現和解決偏離管理標準的問(wèn)題；四要認真加工和處理成本會(huì )計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責任的分析評價(jià)，嚴格業(yè)績(jì)考核和獎懲兌現。
3、堵住“四個(gè)漏洞”，實(shí)行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產(chǎn)性開(kāi)支等效益流失渠道。實(shí)行工程二次預算分割制、材料采供質(zhì)價(jià)對比招標制、購置設備開(kāi)支計劃審批制、管理費用開(kāi)支定額制、主辦會(huì )計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的良性運轉和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著(zhù)重做好以下三個(gè)方面的工作。
1、實(shí)行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責任明確的基礎上，重點(diǎn)抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長(cháng)的項目實(shí)行年度和終結審計，以及項目經(jīng)理調離和項目部解體審計，重點(diǎn)是做好經(jīng)營(yíng)責任與效果、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合法性和財經(jīng)紀律等重大問(wèn)題的審計工作。
2、全面推行項目考核制度。要根據項目經(jīng)營(yíng)承包合同書(shū)，做好項目年度和終結考核工作。對實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動(dòng)積極性；對出現項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營(yíng)越權行為等責任問(wèn)題的，要給予相應的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責任監督與執行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。
3、搞好項目管理過(guò)程中黨的組織監督和職工民主監督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導，堅持民主集中制原則，落實(shí)“重大問(wèn)題集體討論、重要工作情況通報和重大問(wèn)題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個(gè)人說(shuō)了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠(chǎng)務(wù)公開(kāi)”，增強項目部經(jīng)營(yíng)管理的透明度，切實(shí)發(fā)揮職工民主監督的作用。
淺談工程項目管理論文5
【摘要】隨著(zhù)軟件深入到我們生活的各個(gè)領(lǐng)域，人們對軟件的特性以及功能要求越來(lái)越多，要開(kāi)發(fā)出一個(gè)優(yōu)秀的軟件，必須綜合不同的用戶(hù)的不同的想法。另外加上企業(yè)、個(gè)人和政府的信息需求日益復雜，現在的計算機程序不再是一個(gè)人能夠輕松構建，而是需要一個(gè)龐大的團隊共同努力。并且各種形式，各種應用領(lǐng)域的軟件都需要工程化，所以，產(chǎn)生了軟件工程，整個(gè)軟件工程過(guò)程中的項目管理方法是非常重要的，本文主要根據軟件開(kāi)發(fā)中項目管理涉及的人員、產(chǎn)品、過(guò)程和項目四個(gè)方面來(lái)講述了軟件工程項目管理的具體內容。
【關(guān)鍵詞】軟件工程；項目管理；管理方法
1軟件工程開(kāi)發(fā)概述
軟件工程是建立和使用一套合理的工作原則，以便經(jīng)濟地獲得可靠地、可以在實(shí)際機器上高效運行的軟件。軟件工程方法為構建軟件提供了技術(shù)上的解決方法，包括溝通、需求分析、設計建模、編程、測試和技術(shù)支持。
2軟件工程項目管理方法在軟件開(kāi)發(fā)中的應用
有效的項目管理集中在4個(gè)方面：人員、產(chǎn)品、過(guò)程和項目。
2.1人員
在IEEE發(fā)表的一項研究中提到，當向3個(gè)大型技術(shù)公司中主管工程的3位副總裁問(wèn)及一個(gè)成功的軟件項目中最重要的因素是什么時(shí)，他們回答會(huì )的的第一重要的因素不是他們所用的工具，而是人員。
2.1.1項目利益相關(guān)人員每個(gè)項目的利益相關(guān)人員有高級管理者、技術(shù)管理者、開(kāi)發(fā)人員、客戶(hù)和最終用戶(hù)參與，為了高效率的完成項目，整個(gè)團隊必須能夠發(fā)揮好每個(gè)相關(guān)人員的能力和技術(shù)，這是團隊領(lǐng)導者的任務(wù)。
2.1.2團隊領(lǐng)導者項目的管理需要很多相關(guān)者的努力，作為一個(gè)團隊的領(lǐng)導者，第一要具有一定的實(shí)力，必須能夠掌握整個(gè)項目，還要能夠理解團隊人員，能夠用自己的語(yǔ)言來(lái)影響整個(gè)團隊。
2.1.3軟件團隊優(yōu)秀的團隊結構取決于組織的管理風(fēng)格、團隊里人員數目與技術(shù)書(shū)評，以及問(wèn)題的總體難易程度。規劃軟件工程團隊結構時(shí)應該考慮待解決問(wèn)題的難度、開(kāi)發(fā)程序的規模、團隊成員需要共同工作的時(shí)間、對問(wèn)題做模塊化劃分的程度、待開(kāi)發(fā)系統的質(zhì)量要求和可靠性要求、交付日期的嚴格程度以及項目所需要的友好交流的程度等因素。
2.2產(chǎn)品
不管喜歡與否，從項目一開(kāi)始，就要研究應該開(kāi)發(fā)哪些產(chǎn)品以及要解決哪些問(wèn)題。至少我們要建立和界定產(chǎn)品的范圍。
2.2.1軟件范圍軟件項目管理首先要做的就是確定軟件范圍。確定范圍主要考慮要開(kāi)發(fā)的軟件如何適應于大型的系統、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)環(huán)境，軟件要產(chǎn)生哪些客戶(hù)可見(jiàn)的數據對象作為輸出和軟件要執行什么功能才能將輸入數據變換成輸出數據等問(wèn)題。
2.2.2問(wèn)題劃分問(wèn)題劃分是軟件需求分析的核心活動(dòng)。在確定軟件范圍的活動(dòng)中，并不試圖去完全分解問(wèn)題，只是分解其中的兩個(gè)主要方面：必須交付的功能和內容和所使用的過(guò)程。
2.3過(guò)程
團隊選擇過(guò)程模型主要適合于需要該產(chǎn)品的客戶(hù)和從事開(kāi)發(fā)工作的人員，產(chǎn)品本身的特性和軟件團隊隨處的'項目工作環(huán)境。軟件團隊在選擇最適合項目的軟件過(guò)程模型時(shí)，應該具有很大的靈活性。一旦選定了過(guò)程模型，項目團隊可以根據需要靈活地確定過(guò)程模型中應包含的軟件工程任務(wù)。較小的項目如果與以前開(kāi)發(fā)過(guò)的項目相似，可以采用線(xiàn)性順序方法。如果時(shí)間要求太緊，不可能完成所有功能時(shí)，增量策略可能是最好的。同樣的，如果項目具有其他特性，可能就要選擇其他過(guò)程模型。作為項目負責人，要特別注意與用戶(hù)保持聯(lián)系，掌握用戶(hù)的心理和動(dòng)態(tài)防止來(lái)自用戶(hù)的各種干找和阻力。
2.4項目
為了更好地管理軟件項目，我們要注意以下幾點(diǎn)：
�。�1）在正確的基礎上開(kāi)始工作。通過(guò)以下兩點(diǎn)來(lái)實(shí)現：首先努力的正確理解要解決的問(wèn)題，然后為每個(gè)參與項目的人員設置現實(shí)的目標和期望。這一點(diǎn)又通過(guò)組建合適的開(kāi)發(fā)團隊，并給與團隊工作時(shí)所需的自由、權利和技術(shù)而得到加強。
�。�2）保持動(dòng)力。很多項目的啟動(dòng)都有一個(gè)良好的開(kāi)端，但是，后來(lái)慢慢地開(kāi)始瓦解。為了使整個(gè)項目開(kāi)發(fā)過(guò)程人員充滿(mǎn)動(dòng)力，項目經(jīng)理比喻采用激勵措施，使人員變動(dòng)更小，讓每個(gè)任務(wù)都高質(zhì)量的完成。
�。�3）跟蹤進(jìn)展。對于軟件項目而言，當工作產(chǎn)品正在產(chǎn)生或被認可時(shí)，跟蹤項目進(jìn)展要作為質(zhì)量保證活動(dòng)的一部分。
�。�4）做出英明決策�？傮w上，項目經(jīng)理和軟件團隊的決策應該“保持項的簡(jiǎn)單性”。
�。�5）進(jìn)行事后分析。建立統一的機制，從每個(gè)項目中獲取科學(xué)系的經(jīng)驗。
3結語(yǔ)
軟件工程項目管理是軟件工程的普適性活動(dòng)。它先于任何技術(shù)活動(dòng)之前開(kāi)始，且持續貫穿于整個(gè)計算機軟件的建模、構造和部署之中。項目管理中的人員、產(chǎn)品、過(guò)程和項目對軟件項目管理具有重大的影響。要順利完成軟件開(kāi)發(fā)，就必須將人員組織成有效的團隊，激勵他們完成高質(zhì)量的軟件工作，并協(xié)調他們實(shí)現有效的溝通。產(chǎn)品的需求必須考慮客戶(hù)與開(kāi)發(fā)者的想法，設計更合適的產(chǎn)品。過(guò)程必須適合于人員和產(chǎn)品。最后必須采用確保軟件團隊能夠成功的方式來(lái)組織項目。
參考文獻
[1]鄭人杰，馬素霞.軟件工程實(shí)踐者的研究方法（原書(shū)第七版）.機械工業(yè)出版社，20xx.
淺談工程項目管理論文6
【摘要】建筑工程項目管理是企業(yè)管理水平的體現和來(lái)源，直接維系和制約著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。建筑施工企業(yè)只有把管理的基點(diǎn)放在項目管理上，通過(guò)加強項目管理，實(shí)現項目合同目標，進(jìn)行項目成本控制，提高工程投資效益，才能達到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的，獲得良好的社會(huì )信譽(yù)。
【關(guān)鍵詞】項目管理。質(zhì)量控制。進(jìn)度控制。成本控制
建設工程項目管理是項目管理的一個(gè)重要分支，它是以建設工程項目為對象的系統管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的專(zhuān)門(mén)性的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實(shí)現項目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化。建筑工程項目管理的內涵可概括為：自建筑工程項目開(kāi)始至項目完成，通過(guò)項目策劃和項目控制，使建筑工程項目的費用目標，進(jìn)度目標和質(zhì)量目標得以實(shí)現的系統管理。經(jīng)過(guò)幾年在不同項目工作中的體會(huì )，僅從人員、隊伍、技術(shù)、造價(jià)、文化建設幾方面進(jìn)行了一些思考和總結，并就此淺談項目管理在工程項目中發(fā)揮的積極的作用。
1、項目部人員管理
人是生產(chǎn)力中最活躍的要素。項目部的管理人員是一個(gè)項目的龍頭，項目經(jīng)理就是指揮中心的大腦。項目部的人員管理，要靠制度、靠教育及人員自身的品德修養。具體的崗位職責，明確的任務(wù)分工，讓每個(gè)崗位人員清楚哪些是自己必須完成的。在分工的同時(shí)，我認為要更加強調協(xié)作，一個(gè)項目是一個(gè)復雜的系統工程，需要不同專(zhuān)業(yè)的技術(shù)和服務(wù)。要教育管理人員堅持五個(gè)學(xué)習：
一是自身的政治理論學(xué)習，培養正確的人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)、挫折觀(guān)，提高政治素質(zhì)，先做人，再做事。
二是向經(jīng)驗豐富的老同志學(xué)習，他們在工程上經(jīng)歷的多，看到的多，處理的問(wèn)題多，干工程，經(jīng)驗是巨大的財富，必須虛心向他們學(xué)習。
三要向身邊的同事學(xué)習，每個(gè)人身上都有很多閃光點(diǎn)，生活習慣上的、工作態(tài)度上的、待人接物上的'、專(zhuān)業(yè)技術(shù)上的、言談舉止上的、吃苦耐勞作風(fēng)上的等等，都需要大家看在眼里，記在心上，努力把自己培養成一名復合型人才。
四要向一線(xiàn)工人學(xué)習，因為工人是對工程具體操作技術(shù)最具有發(fā)言權的親歷者，像鋼筋的焊接工藝、綁扎技術(shù)、模板及腳手架架設技術(shù)、混凝土搗固技術(shù)、機械設備操作技術(shù)等，都需要從他們那里得到一手資料，才能制定可行的施工方案，有效指導施工。
五是繼續向書(shū)本學(xué)習，學(xué)無(wú)止境，把從實(shí)踐中得到的知識，再回饋到書(shū)本上，使實(shí)踐得以升華，經(jīng)過(guò)書(shū)本理論學(xué)習，再指導以后的現場(chǎng)工作。經(jīng)過(guò)一個(gè)對項目人員的有效管理的過(guò)程，真正達到干一項工程，創(chuàng )一方信譽(yù)，贏(yíng)得一片市場(chǎng)，培養一批人才。
2、施工隊伍管理
隨著(zhù)市場(chǎng)化程度的提高，利用勞務(wù)分包的形式進(jìn)行項目施工已形成一種格局，民工隊伍大量參與工程建設，成為了不可缺少的重要力量。在堅持分包隊伍“準入”制度的前提下，合理選擇隊伍，適時(shí)簽訂勞務(wù)分包合同，堅持以人為本管理原則，建設民工小區，改善民工生產(chǎn)生活條件，配發(fā)勞保用品，保證民工工資足額及時(shí)發(fā)放。由于民工來(lái)自全國各地，文化素質(zhì)和技術(shù)水平參差不齊，組織相對松散，為讓他們適應項目的技術(shù)、質(zhì)量要求，進(jìn)場(chǎng)前必須經(jīng)過(guò)安全教育、專(zhuān)業(yè)技能培訓，使他們逐步走上正規化、規范化的軌道，形成民工與技術(shù)人員一起奮戰在生產(chǎn)一線(xiàn)的良好局面。民工隊伍做了大量的基礎工作，他們工作質(zhì)量的好壞直接影響著(zhù)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度，加強勞務(wù)分包隊伍管理，嚴格執行勞務(wù)合同，兌現獎罰承諾，關(guān)心民工生活，其實(shí)就是成就自己的項目，成就自己的企業(yè)。
3、技術(shù)管理
技術(shù)管理是項目管理的重中之重，技術(shù)管理不到位，工程質(zhì)量將無(wú)法得到保證。因此，選擇一名有經(jīng)驗、有責任心、能力強的總工程師尤為重要，再根據項目需要選配合適的工程部長(cháng)、工程師、技術(shù)員、試驗員等崗位人員。技術(shù)管理工作要做到規范化、標準化、制度化，滿(mǎn)足可追溯的原則。項目部領(lǐng)到圖紙后，要立即組織有關(guān)人員認真進(jìn)行自審，熟悉圖紙，弄清設計意圖、工程特點(diǎn)和施工中可能出現的問(wèn)題，作好記錄，參加業(yè)主（監理）主持召開(kāi)的圖紙會(huì )審，提出問(wèn)題，弄清情況。對設計變更應及時(shí)辦理手續，建立好臺帳。工程各子項目開(kāi)工前，總工程師要組織施工技術(shù)人員就施工項目的內容、技術(shù)標準、工程特點(diǎn)、設計意圖、施工方案與要求、施工順序、工期、進(jìn)度安排、工藝質(zhì)量標準、設備物資供應的安排、安全質(zhì)量措施等進(jìn)行技術(shù)交底，對施工隊的技術(shù)交底要分批、分段進(jìn)行，派專(zhuān)門(mén)的技術(shù)人員貫徹控制在整個(gè)施工過(guò)程中。技術(shù)資料要及時(shí)、完整、真實(shí)，指定專(zhuān)人負責收集竣工所需的技術(shù)資料并進(jìn)行整理、編目、分類(lèi)、裝訂成冊，為工程交工驗收提供依據。技術(shù)人員要積極學(xué)習和推進(jìn)新技術(shù)的應用，聘請專(zhuān)家對工程出現的技術(shù)難題進(jìn)行會(huì )診解決，開(kāi)展全員參與技術(shù)創(chuàng )新的活動(dòng)，為工程獻計獻策。
4、造價(jià)控制
工程項目在建設程序的不同階段，造價(jià)控制各有特點(diǎn)：
4.1 前期階段的造價(jià)控制
這里所講的前期階段是指工程項目從可行性研究到總體設計完成止的工程建設階段。一個(gè)工程項目的決策是否正確，方案是否經(jīng)濟可行將直接影響到整個(gè)工程造價(jià)。數據表明，投資決策階段對工程造價(jià)的影響度達到80％。因此，要控制工程造價(jià)，必須做好前期工程造價(jià)管理。
在可行性研究階段，采用不同的專(zhuān)業(yè)概算定額或估算指標，重點(diǎn)結合已建類(lèi)似項目的造價(jià)指標進(jìn)行分析，細致做好各專(zhuān)業(yè)的投資估算，形成投資最高限額，以便為建設前期階段提供一個(gè)合理的造價(jià)確定與控制保障。
4.2 設計階段的造價(jià)控制
把設計階段的工程造價(jià)管理作為一個(gè)重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行控制，是因為在總體設計投資限額完成后，有效地控制造價(jià)就從設計階段開(kāi)始。只有在設計工作尚未完成，在設計圖紙未交付實(shí)施之前就把好工程造價(jià)管理第一關(guān)，才能為總體工程造價(jià)控制打好基礎，因為后續的造價(jià)控制都是在施工圖的基礎上進(jìn)行調整的。如果設計人員在設計階段未能肩負起優(yōu)化設計與有效控制造價(jià)兩付重擔，則勢必增加工程不必要的投入，造成浪費。
4.3 實(shí)施階段的造價(jià)控制
建設項目實(shí)施階段，是建設項目?jì)r(jià)值和使用價(jià)值實(shí)現的主要階段。據統計，建設項目在實(shí)施階段工程施工費用約占整個(gè)工程造價(jià)的60％左右。因此，工程實(shí)施階段對工程造價(jià)的直接影響很大。實(shí)施階段的工程造價(jià)管理主要包括招標管理、現場(chǎng)簽證、變更審查和結算管理4個(gè)環(huán)節。
5、結論
總之，工程項目的組織管理是一個(gè)復雜的系統工程，尤其是近幾年，隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟與科技的迅速發(fā)展，工程企業(yè)都在不遺余力地提高自己的組織管理水平，以求在競爭中獲得領(lǐng)先地位，同時(shí)，工程項目的成功管理不僅對項目、對企業(yè)有良好的經(jīng)濟效益，對國家也會(huì )產(chǎn)生良好的社會(huì )效益。因此，結合理論和實(shí)踐中經(jīng)驗的積累，探尋適合工程建設項目的組織管理是十分必要的。
參考文獻
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淺談工程項目管理論文7
一、電網(wǎng)工程項目物資管理的財務(wù)問(wèn)題
1.存在舞弊風(fēng)險
存在舞弊風(fēng)險是電網(wǎng)工程項目物資管理的財務(wù)問(wèn)題的原因之一。即電網(wǎng)工程項目物資管理需要進(jìn)行相應的物資采購的計劃、審批、詢(xún)價(jià)、招投標、簽訂合同、驗收、核算、付款和領(lǐng)用物資等不同的過(guò)程，這些過(guò)程中如果存在工作人員進(jìn)行舞弊則會(huì )導致其工作的公正性受到較大的影響。除此之外，存在舞弊風(fēng)險還體現在部分電力工程項目物資管理工作人員自身容易出現舞弊操作的問(wèn)題，從而影響了電網(wǎng)工程項目物資管理自身的真實(shí)性和完整性。
2.計劃編制存在漏洞
計劃編制存在漏洞會(huì )造成電網(wǎng)工程項目物資管理的極大程度下降。如果電網(wǎng)工程項目物資管理則會(huì )導致物資使用部門(mén)無(wú)法針對本部門(mén)實(shí)際生產(chǎn)需要提出采購需求并且按照相關(guān)規定制定物資采購計劃進(jìn)行實(shí)際的采購工作。除此之外，計劃編制存在漏洞還會(huì )導致采購的物資沒(méi)有辦法符合電力工程項目的實(shí)際需要。另外，計劃編制存在漏洞還會(huì )導致電力工程項目的物資入庫量、出庫量與庫存余量都存在較大的混亂并且無(wú)法反映物資的流向，最終帶來(lái)了電網(wǎng)工程項目物資管理的財務(wù)問(wèn)題。3.招標缺乏公平招標缺乏公平帶來(lái)的`影響是非常直接的。即由于電力工程項目的物資采購招投標應沒(méi)有公開(kāi)化的并且審計人員也沒(méi)有參與到招標過(guò)程中，因此無(wú)法通過(guò)調研取證來(lái)考察招標價(jià)格是否合理或者是招投標過(guò)程中是否存在違規行為。除此之外，招標缺乏公平還體現在選擇中標單位沒(méi)有遵循公平公正的原則并且評分過(guò)程是否在實(shí)際上被泄露，以及評標定標記錄不完整等情況，上述招標問(wèn)題的存在最后都會(huì )對于電力工程項目的物資管理造成較大的影響。
二、電網(wǎng)工程項目物資管理的優(yōu)化
電網(wǎng)工程項目物資管理的財務(wù)優(yōu)化是一項系統性的工作，這主要體現在優(yōu)化簽約審計、合理進(jìn)行對賬、財務(wù)風(fēng)險回避等環(huán)節。以下從幾個(gè)方面出發(fā)，對電網(wǎng)工程項目物資管理的財務(wù)優(yōu)化進(jìn)行了分析。
1.優(yōu)化簽約審計
優(yōu)化簽約審計是電網(wǎng)工程項目物資管理的財務(wù)優(yōu)化的基礎和前提。在優(yōu)化簽約審計的過(guò)程中工作人員應當注重保證合同合法合規簽訂，這也是避免后續風(fēng)險的基礎同時(shí)也是深化合同管理的前提。除此之外，在優(yōu)化簽約審計的過(guò)程中工作人員應當對采購合同的各項規定逐一調查，在這一過(guò)程中通過(guò)審查經(jīng)辦部門(mén)和人員是否合規操作來(lái)判斷有無(wú)舞弊現象存在。另外，在優(yōu)化簽約審計的過(guò)程中工作人員還應當對供應方的審計應重點(diǎn)考察其資質(zhì)、信用度、公司規模、注冊資金、合作態(tài)度、售后服務(wù)等并且對于合作過(guò)的供應商還可綜合評價(jià)其過(guò)往供貨質(zhì)量、履約次數、交貨準時(shí)率、產(chǎn)品合格率和售后服務(wù)等方面內容，從而能夠在此基礎上促進(jìn)電網(wǎng)工程項目物資管理的財務(wù)優(yōu)化水平的有效提升。
2.合理進(jìn)行對賬
合理進(jìn)行對賬對于電網(wǎng)工程項目物資管理的財務(wù)優(yōu)化的重要性是不言而喻的。在合理進(jìn)行對賬的過(guò)程中工作人員應當對于物資采購合同臺賬、匯總和信息反饋的審計。除此之外，在合理進(jìn)行對賬的過(guò)程中為了更好地確保電力企業(yè)的經(jīng)濟效益并且盡量避免采購合同風(fēng)險的發(fā)生，工作人員需要對物資采購合同臺賬、匯總和信息反饋環(huán)節加強管理并且確保采購合同都編號同時(shí)進(jìn)行分類(lèi)匯總以整理成冊。另外，在合理進(jìn)行對賬的過(guò)程中電力企業(yè)提高物資采購合同的管理水平來(lái)有效避免合同糾紛并且做到防患于未然。在這一過(guò)程中需要注意的是，當合同履約糾紛出現時(shí)需要考慮如何處理并且處理結果是否得到有效執行，以保證電力企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而能夠在此基礎上促進(jìn)電網(wǎng)工程項目物資管理的財務(wù)優(yōu)化效率的持續進(jìn)步。
3.財務(wù)風(fēng)險回避
財務(wù)風(fēng)險回避是電網(wǎng)工程項目物資管理的財務(wù)優(yōu)化的核心內容與重中之重。在財務(wù)風(fēng)險回避的過(guò)程中工作人員應當對于物資采購合同執行中的審計即，工作人員應當對物資采購合同執行過(guò)程的審計，這一審計的主要目的在于掌握真實(shí)的執行情況并且確保工程物資的質(zhì)量同時(shí)將合同損失降到最低。除此之外，在財務(wù)風(fēng)險回避的過(guò)程中工作人員應當針對物資采購合同在實(shí)際執行過(guò)程中容易出現一些變更細節來(lái)通過(guò)審查合同的實(shí)際履行情況并且分析出現變更的原因是否合理真實(shí)，有無(wú)必要追究供貨方責任等。另外，在財務(wù)風(fēng)險回避的過(guò)程中工作人員應當對于不合格物料做到及時(shí)記錄和反饋，從而能夠在此基礎上促進(jìn)電網(wǎng)工程項目物資管理的財務(wù)優(yōu)化可靠性和精確性的持續提升。
淺談工程項目管理論文8
目前我國電力工程建設正處于蓬勃發(fā)展期，隨著(zhù)電力工程建設水平的提高，傳統管理模式存在的弊端逐漸暴露出來(lái)，已難以滿(mǎn)足新時(shí)期電力工程建設的發(fā)展需求。為了滿(mǎn)足電力工程建設企業(yè)對電力工程項目管理提出的新要求，如何有效加強電力工程項目管理并提高管理水平，成為目前電力企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。筆者結合自身工作經(jīng)驗，對電力工程項目管理現存問(wèn)題及應對措施展開(kāi)深入探討。
1、電力工程項目管理現存問(wèn)題分析
1.1缺乏管理力度
電力工程項目管理力度不足主要表現在兩個(gè)方面：第一，電力工程項目管理對項目風(fēng)險缺乏足夠的重視。由于電力工程項目投資額巨大、政策性較強且技術(shù)含量較高，因而電力工程項目管理面臨的風(fēng)險較大，這些風(fēng)險直接影響到電力工程項目管理工作的正常開(kāi)展，但是，目前大多數項目管理人并沒(méi)有對項目風(fēng)險給予足夠的重視。第二，電力工程項目施工安全管理力度不足。電力工程施工安全直接影響到項目工程的有序開(kāi)展，但是大多數項目管理人員并沒(méi)有將安全施工作為首要任務(wù)，一味追求經(jīng)濟效益，嚴重忽視施工安全的重要性。與此同時(shí)，項目施工管理人員的安全意識不高，這給電力工程施工士曾加了安全隱患。
1.2管理方式不合理
我國電力工程項目管理模式較為單一，這嚴重阻礙了電力企業(yè)的穩健發(fā)展。大多項目管理人只關(guān)注控制項目質(zhì)量及監管項目安全，嚴重缺乏項目管理知識，在管理工作中無(wú)法利用現代化的管理手段，從而阻礙了電力工程項目管理水平的提高。再加上對項目管理缺乏重視，認為電力工程項目管理工作較為簡(jiǎn)單。另外，電力工程項目施工現場(chǎng)缺乏具備管理知識的專(zhuān)業(yè)性人才，嚴重缺乏現代項目管理意識，從而導致項目管理人員無(wú)法合理有效地行使自己的權力。
1.3管理流程不規范
目前，大多數電力工程項目工程并沒(méi)有設立專(zhuān)門(mén)的管理機構，因而管理流程不規范，項目管理責任無(wú)法落實(shí)。管理流程不規范主要表現在以下幾個(gè)方面：第一，管理部門(mén)、業(yè)主及投資方之間的定位不明確，工程項目建設中的責任、權利及權力無(wú)法統一。第二，管理程序設計存在缺陷。電力工程項目管理團隊是各部門(mén)溝通的橋梁。但是，電力工程項目相關(guān)部門(mén)較多直接影響到管理效率。第三，電力工程項目管理難以統籌兼顧。電力工程項目部門(mén)分為工程管理部門(mén)、施工技術(shù)部門(mén)及財務(wù)部門(mén)，前兩個(gè)部門(mén)的工作接觸最多，但是由于缺乏科學(xué)統一的調度程序，因而電力工程項目管理工作難以有序開(kāi)展。
1.4管理技術(shù)不全面
電力工程項目管理所涉及的部門(mén)較多，管理技術(shù)不全面往往會(huì )給電力工程項目的正常開(kāi)展帶來(lái)隱患。電力工程項目管理要求管理人員具備豐富的信息儲備，但是，由于傳統電力工程項目管理模式對管理人員的素質(zhì)要求不高，因而管理人員對電力工程項目的施工工藝缺乏重視，沒(méi)有在管理工作中認真學(xué)習新的施工技術(shù)及管理方法，所以目前大多數的管理人員普遍存在素養及工藝技術(shù)水平不高的現象，這就導致電力工程項目技術(shù)不全面，嚴重影響到電力工程項目的順利開(kāi)展，阻礙電力工程施工活動(dòng)按時(shí)按量地完成。
2、加強電力工程項目管理的應對措施
2.1加強電力工程項目管理力度
由于電力工程項目施工具有一定的風(fēng)險，所以電力企業(yè)必須要對電力工程項目管理提高重視。電力企業(yè)可以通過(guò)以下措施來(lái)加強電力工程項目的.管理力度：
第一，完善施工安全責任制度，嚴格執行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理需要全權負責電力工程項目的安全管理。第二，加大資金投入，引進(jìn)先進(jìn)的安全施工設施，有效避免安全事故的發(fā)生。第三，全面落實(shí)各項施工管理工作。嚴格執行持證上崗制度，對施工技術(shù)人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓，經(jīng)考核合格后需簽訂施工安全責任書(shū)，從而保證電力工程項目施工人員的人身安全及工程項目的經(jīng)濟效益。
2.2創(chuàng )新電力項目工程管理方式
針對管理方式不合理這個(gè)問(wèn)題，電力企業(yè)必須要不斷創(chuàng )新電力項目工程管理方式，完善管理規劃制度。一方面，電力企業(yè)需要提高現代管理軟件的應用率。適用于電力項目工程管理的軟件較多，這些軟件能夠結合工程項目資源、進(jìn)度及實(shí)際工程量與工程施工情況，制定科學(xué)合理的施工進(jìn)度計劃，從而能夠避免進(jìn)度緩慢給電力工程項目管理帶來(lái)的不良影響。另一方面，需要完善管理規劃制度。電力企業(yè)相關(guān)負責人需要深入施工現場(chǎng)，加強監督與學(xué)習，采取有效的措施來(lái)合理控制工程的投資、進(jìn)度及質(zhì)量，通過(guò)完善管理規劃制度來(lái)發(fā)揮電力企業(yè)的最大優(yōu)勢，實(shí)現經(jīng)濟效益的最大化。
2.3規范電力工程項目管理流程
規范電力工程項目管理流程是提高項目管理水平的重要前提，所以電力企業(yè)要能夠合理調整企業(yè)的組織結構層級，確保企業(yè)的組織結構處于扁平化狀態(tài)，這樣有助于減少項目建設信息傳遞層級，避免信息傳遞失真情況的出現。除此之外，組織機構扁平化還能夠加強領(lǐng)導層與技術(shù)層的交流，領(lǐng)導層能夠掌握項目施工的基本動(dòng)態(tài)信息，技術(shù)層能夠根據領(lǐng)導層的意見(jiàn)來(lái)開(kāi)展施工活動(dòng)，從而為管理工作的有序進(jìn)行提供技術(shù)保障。另外，電力企業(yè)還需要利用工程項目委托合同對工程進(jìn)展加強控制。在編制工程項目進(jìn)展計劃時(shí)，必須要結合項目的具體特點(diǎn)及控制需要，從而使其具有實(shí)踐性、指導性及控制性，管理人員需要對電力工程項目的投資、進(jìn)度及質(zhì)量實(shí)施全面控制，在保障質(zhì)量的基礎上提高施工效率。
2.4提高人員的綜合素質(zhì)及管理技術(shù)
針對電力工程項目管理技術(shù)不全面，電力企業(yè)必須要對項目管理人員及施工技術(shù)人員加強培訓，切實(shí)提高其綜合素質(zhì)及技術(shù)水平。一方面，需要結合管理人員的實(shí)際情況，來(lái)加強管理技術(shù)培訓。電力企業(yè)可以定期組織培訓活動(dòng)，為缺乏實(shí)踐經(jīng)驗的人員提供鍛煉機會(huì )，以此來(lái)提高管理人員的基礎知識及管理水平，保障其有效地開(kāi)展管理工作。電力企業(yè)還可以將技術(shù)培訓與獎懲機制結合起來(lái)，從而充分調動(dòng)管理人員的積極性。另一方面，電力企業(yè)還需提高施工技術(shù)人員的綜合素質(zhì)，要能夠通過(guò)培訓活動(dòng)來(lái)培養施工技術(shù)人員的思想道德、文化、業(yè)務(wù)等多方面的素質(zhì)，進(jìn)一步提高其技能水平。最后，電力企業(yè)還可以大力引進(jìn)綜合能力較強的管理型人才，為項目管理工作的有序開(kāi)展提供人才儲備。
3、結束語(yǔ)
綜上所述，目前我國電力工程項目管理工作中存在許多問(wèn)題，電力工程項目管理人員最為管理工作的重要主體，要能夠結合實(shí)際存在的問(wèn)題，在管理工作中加強學(xué)習，找出管理工作存在的問(wèn)題，有針對性地采取措施來(lái)加以解決，要能夠不斷完善管理流程，創(chuàng )新管理方法，對電力工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量等加強管理，以此來(lái)促進(jìn)電力工程項目施工活動(dòng)的正常開(kāi)展，切實(shí)保障工程項目的質(zhì)量安全。
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淺談工程項目管理論文9
摘要：結合工程項目物資采購管理的實(shí)際，闡述了物資采購管理運作過(guò)程中如何做好物資市場(chǎng)調查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應商的確定和管理等工作，提出了降低物資設備采購成本的建議。
關(guān)鍵詞：物資采購管理;采購計劃;供應商;采購成本
物資采購管理是工程項目管理的組成部分，與施工全過(guò)程有著(zhù)密切的聯(lián)系，采購管理的好壞與工程項目的經(jīng)濟效益密切相關(guān)。在市場(chǎng)競爭日益加劇的形勢下，項目物資采購工作尤為重要，離開(kāi)了物資采購管理工作，項目正常運轉和企業(yè)的長(cháng)久生存就會(huì )成為無(wú)稽之談。物資的采購需要花費一定的項目資金，如何合理而有效地使用這些資金，如何使有限的資金發(fā)揮其最大的效用，是項目物資采購管理工作所應該關(guān)注的問(wèn)題之一。根據工程項目總承包合同價(jià)款內容的分析，物資采購成本所占的比重為總承包合同價(jià)款的一半以上，而且物資類(lèi)別品種多、技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大，同時(shí)，對其質(zhì)量、價(jià)格和使用進(jìn)度都有著(zhù)嚴格的要求，具有較大的風(fēng)險性，稍有失誤，不僅會(huì )影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和成本，甚至會(huì )導致項目虧損。因此，提高對采購管理工作重要性的認識，強化采購管理，對工程建設項目的順利實(shí)施有著(zhù)重要的意義。物資采購工作一般包含以下幾個(gè)基本程序：物資市場(chǎng)調查和成本分析、編制采購計劃及采購進(jìn)度計劃、初選合格供貨廠(chǎng)商、采購方式的確定、合同供應廠(chǎng)商的確定、供需雙方的合同條款洽談、簽訂訂貨合同、催交、檢驗和運輸、現場(chǎng)交接及供應商的管理。以下結合工作經(jīng)驗，就物資采購管理運作過(guò)程中如何做好物資市場(chǎng)調查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應商的確定和管理，提出自己的看法。
1過(guò)程管控
1.1物資市場(chǎng)調查和成本分析
項目進(jìn)場(chǎng)后，要根據項目的特點(diǎn)做好物資市場(chǎng)調查工作。物資市場(chǎng)調查主要內容包括當地及周邊各種資源狀況、價(jià)格、主要資源供應（生產(chǎn)）商情況等，分析上述因素對項目物資設備采購帶來(lái)的利弊，做出可行性調查報告。結合市場(chǎng)調查報告與項目概算情況，從量、價(jià)、費做好成本分析，對項目的盈虧情況做出大致的了解和分析，為下一步物資采購管理工作打下基礎。
1.2物資采購計劃編制
結合前期的調查分析結果，項目及時(shí)編制《分工號主要物資需用量明細表》，物資部門(mén)據此編制《主要物資總量控制臺賬》，作為整個(gè)項目物資采購、消耗的總控目標。根據項目的施工進(jìn)場(chǎng)順序和工期要求及時(shí)編制物資采購計劃，為后續的物資采購工作做好準備。
1.3物資采購方式的確定
目前，筆者所在公司物資采購主要包括（區域）招標采購、戰略采購、網(wǎng)上競價(jià)采購、詢(xún)價(jià)采購4種方式，4種不同的采購方式按其特點(diǎn)來(lái)說(shuō)分為招標采購和非招標采購。筆者認為，在項目采購中采取公開(kāi)招標的方式可以利用供應商之間的競爭壓低物資價(jià)格，幫助采購方以最低價(jià)格取得符合要求的物資。同時(shí)，多種采購方式的合理組合使用，也有助于提高采購效率和質(zhì)量，有利于控制采購成本，也凸顯了陽(yáng)光采購的重要性。
1.4供應商的選擇和確定
供應商的選擇是項目物資采購管理工作的重要組成部分。項目采購時(shí)，應該本著(zhù)“公平競爭”的原則，給所有符合條件的廠(chǎng)商提供均等的`機會(huì )，一方面體現市場(chǎng)經(jīng)濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高采購項目實(shí)施的質(zhì)量。在滿(mǎn)足物資采購招標文件要求的前提下，不能只看哪家的投標價(jià)低就確定哪家中標。供應商的投標價(jià)并非越低越好，合理的價(jià)格才能得到合適的產(chǎn)品。俗話(huà)說(shuō)：“一分錢(qián)一分貨”，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，決定了廠(chǎng)商必然要注重經(jīng)濟效益，作為供貨商不能無(wú)利可圖，絕不會(huì )做賠本買(mǎi)賣(mài)，物資采購方要有這樣的基本認識。以設備采購為例，有些投標單位為了中標，盡量壓低標價(jià)。一旦中標后，則在實(shí)施過(guò)程中想方設法追加設備款或在其他方面想辦法得以補償，形成鉤魚(yú)工程。雖然我們可以通過(guò)加強現場(chǎng)監理來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量，但往往會(huì )拖延工期，致使設備不能按期交貨，不能投入正常使用，發(fā)揮不了效益。表面上看是節省了設備投資，實(shí)際上得不償失。因此，對供應商的選擇和確定原則上應考慮以下因素：一是投標廠(chǎng)商的實(shí)力及履約能力；二是根據對廠(chǎng)商資金和信譽(yù)度的調查，選擇可靠的供貨商；三是產(chǎn)品質(zhì)量可靠；四是產(chǎn)品價(jià)格合理；五是有無(wú)其他優(yōu)惠條件；六是售后服務(wù)等�？傊�，要進(jìn)行綜合分析比較選擇確定供應商，以達到規避風(fēng)險，以及質(zhì)優(yōu)、價(jià)優(yōu)、保障供應之目的。另外，工程中大宗物資（如鋼材、電纜等）的采購，對工程進(jìn)度和工程成本影響很大，因此，為了保險起見(jiàn)，大宗物資的采購要考慮供應商份額的分擔問(wèn)題，避免單一貨源，尋求多家供應。一般來(lái)說(shuō)，某一種大宗物資設備的采購，選擇供應商的數量以不超過(guò)2～3家為宜，規避采購風(fēng)險。這種做法的好處是：從采購方來(lái)說(shuō)，尋求多家供應，保證了所選供應商承擔的供應份額充足，減少了項目資源供應的風(fēng)險，有利于對供應商進(jìn)行壓價(jià)，提高了采購成本控制的力度；從供應商來(lái)說(shuō)，穩定的批量供貨由于數量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用。
1.5供應商的管理
物資運抵施工現場(chǎng)檢驗交接后，并不意味著(zhù)采購管理工作的完成，在物資采購后期的管理工作中，除落實(shí)供應商的售后服務(wù)外，還要把對供應商的管理做為項目采購管理的一個(gè)部分。通過(guò)對供應商的管理，一方面可以通過(guò)長(cháng)期的合作來(lái)獲得可靠的貨源供應和質(zhì)量保證，另一方面又可在時(shí)間長(cháng)短和購買(mǎi)批量上獲得采購價(jià)格的優(yōu)勢，對降低項目采購成本有很大的好處。以下幾點(diǎn)值得注意：一是與供應商的合作關(guān)系。對于采購方來(lái)說(shuō)，一旦確定了可以長(cháng)期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關(guān)系。雙方本著(zhù)“利益共享、風(fēng)險共擔”的原則，建立一種雙贏(yíng)的合作關(guān)系，使采購方在長(cháng)期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長(cháng)期穩定的大客戶(hù)，以保證其產(chǎn)出規模的穩定性。這種戰略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來(lái)長(cháng)期而有效的成本控制利益。二是供應商行為的績(jì)效管理。在與供應商的合作過(guò)程中，應該對供應商的行為進(jìn)行績(jì)效管理，以評價(jià)供應商在合作過(guò)程中供貨行為的優(yōu)劣。例如，建立供應商績(jì)效管理信息系統，對供應商進(jìn)行評級，建立量化的供應商行為績(jì)效指標等，并利用績(jì)效管理的結果衡量與供應商的后續合作，即增大或減少供應份額、延長(cháng)或縮短合作時(shí)間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)及時(shí)地供貨。三是貨款支付的影響。在施工中，由于各種原因往往會(huì )造成業(yè)主對工程款的滯后支付，這樣就會(huì )影響到項目部流動(dòng)資金的緊張，拖欠供貨商貨款的情況也會(huì )時(shí)有發(fā)生。若短時(shí)間拖欠貨款，可以通過(guò)協(xié)商解決；若長(cháng)時(shí)間拖欠貨款，采購方應該采取積極的應對措施，根據資金情況按輕重緩急盡快支付貨款。否則，采購方的信譽(yù)度將大大降低，物資的及時(shí)、低價(jià)采購及賒欠的能力也隨之降低，給工程項目的運作帶來(lái)極大的不便。這也是在對供貨商管理過(guò)程中值得注意的問(wèn)題。
2對降低物資采購成本的幾點(diǎn)建議
2.1充分認識采購環(huán)境的影響
物資采購的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實(shí)施會(huì )產(chǎn)生重要的影響。外部環(huán)境包括國內和國際環(huán)境，在全球化的大趨勢下，國際采購環(huán)境的變化，例如，鋼材、有色金屬等價(jià)格的波動(dòng)，對國內原材料的價(jià)格將產(chǎn)生影響；國內環(huán)境的影響包括市場(chǎng)季節性的變化、國家宏觀(guān)經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場(chǎng)利率及匯率的波動(dòng)、通貨膨脹的存在等各種因素。因此，物資采購策略的制定和采購計劃的實(shí)施，必須充分考慮國內外采購環(huán)境對價(jià)格的影響，并做出正確的評價(jià)、預測和研判。在滿(mǎn)足現場(chǎng)施工進(jìn)度的前提下，一個(gè)好的項目采購策略應當充分利用外部市場(chǎng)環(huán)境為項目整體運作帶來(lái)利益。充分利用采購環(huán)境的一個(gè)重要內容就是熟悉市場(chǎng)情況、了解市場(chǎng)行情、了解熟悉國內物資的供求信息，建立有關(guān)的市場(chǎng)信息機制，并根據項目的資金情況視外部采購環(huán)境和內部場(chǎng)地等收料條件，確定采購策略和采購計劃，以達到有效利用采購環(huán)境來(lái)降低采購成本之目的。另外，目前的國內市場(chǎng)物資采購環(huán)境一般來(lái)說(shuō)多為買(mǎi)方市場(chǎng)，充分利用買(mǎi)方市場(chǎng)的優(yōu)勢運籌帷幄，利用供應商之間激烈競爭組織供應，可以實(shí)現貨源充足及穩定、價(jià)格理想、預付款不支付或少支付、貨款可延后支付、服務(wù)良好等優(yōu)越條件，科學(xué)組織物資供應，有效降低采購成本。
2.2建立市場(chǎng)信息平臺、資源共享
工程項目部物資管理部門(mén)要建立良好的市場(chǎng)信息機制，做到在項目采購中“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，使得采購方處于供需雙方的有利地位，獲得價(jià)格上的優(yōu)勢。否則，如果缺乏對相關(guān)信息的掌握，會(huì )造成采購工作的延誤、采購預算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。采購方建立市場(chǎng)信息機制應考慮以下幾個(gè)方面：一是建立重要物資供應商信息的數據庫，以便在需要時(shí)能隨時(shí)找到相應的供應商，以及這些供應商的產(chǎn)品或服務(wù)的規格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一類(lèi)物資的價(jià)格目錄，以便采購方能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法獲得價(jià)格上的利益；三是建立供應商績(jì)效、信譽(yù)度考核記錄，為物資采購過(guò)程中的優(yōu)勝劣汰提供依據；四是對市場(chǎng)情況進(jìn)行分析和研究，作出市場(chǎng)變化的預測，使采購方在制定采購計劃、決定采取何種采購方式時(shí)，能有可靠而有效的依據作為參考。
2.3預測市場(chǎng)價(jià)格的變化適時(shí)備料
工程項目施工現場(chǎng)的備料，除根據施工進(jìn)度計劃對物資的需求以外，還應根據項目資金情況預測市場(chǎng)價(jià)格的變化，以降低采購成本。例如，工程鋼材和電纜系大宗物資采購，對工程造價(jià)影響較大，這就要求我們根據市場(chǎng)價(jià)格浮動(dòng)的趨勢和工程項目施工計劃，同時(shí)，還要考慮周轉資金的有效利用和利率等情況，選擇合適的進(jìn)貨時(shí)間和批量，以避免受外部環(huán)境的影響，物資價(jià)格背離正常水平，造成采購成本的增加。
綜上所述，由于物資的費用在整個(gè)項目造價(jià)中所占的比重較大，在項目采購管理中，要充分做好市場(chǎng)調查、計劃的編制，以及采購方式的確定等工作，為后期供應商的選擇和供應商的管理奠定基礎。同時(shí)，如何做好供應商的管理也是采購工作的重中之重。因此，在加強項目采購管理工作時(shí)，應該確立采購全過(guò)程成本的概念，獲得了低價(jià)的物資固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時(shí)快速的供貨、可靠的貨源保證等也無(wú)疑是獲得了成本上的利益。另外，要科學(xué)地籌劃庫存，庫存的多少要通過(guò)采購成本的測算來(lái)確定，以達到對整個(gè)項目采購管理總成本的控制和降低。
淺談工程項目管理論文10
摘 要：隨著(zhù)通信技術(shù)向移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )和數據網(wǎng)絡(luò )方向發(fā)展，同時(shí)也出現了諸多問(wèn)題。按照市場(chǎng)發(fā)展方向及需求，部分監理公司和建設單位已作出一體化監理的嘗試，工程監理必然向工程項目管理發(fā)展。本文探討了通信工程監理現狀，以及向工程項目管理發(fā)展過(guò)程中應具備的條件。
關(guān)鍵詞：工程監理，項目管理，發(fā)展
通信工程監理經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，工程監理行業(yè)已經(jīng)在國家經(jīng)濟社會(huì )建設中是不可缺少的，并且取得了顯著(zhù)的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。
1.工程監理和工程項目管理的區別
工程建設監理是指監理單位受項目法人的委托，根據國家批準的工程項目建設文件,有關(guān)工程建設的法律，建設法規和工程建設監理合同及其它工程建設合同，對工程建設實(shí)施的監督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合同的規定，代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行若干階段或全過(guò)程的管理服務(wù)。
正因為二者之間的區別，工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方，按照雙方合約的規定對整個(gè)工程項目組織實(shí)施管理或服務(wù)，而監理企業(yè)或公司則是一種有償的技術(shù)技能服務(wù)，它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責而且監理制度推行的本意是隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，改革原有的建設管理模式，但由于在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，項目法人不可能將投資、進(jìn)度、合同管理等交給監理人去進(jìn)行。國家的政策法規又規定建設單位必須要有監理，則工程項目管理的全過(guò)程只有質(zhì)量管理交給監理公司來(lái)進(jìn)行。雖然近幾年對建筑安全監管十分重視，各地均發(fā)文要求監理也要對安全負監管責任。這一系列的定位，職責的界定使工程監理和工程項目管理之間存在著(zhù)一些問(wèn)題和差距。
2.通信工程監理現狀
2.1政府部門(mén)管理不完善，導致目前的監理單位很難全面涉足真正的項目管理。
政府管理部門(mén)的職能在體制改革中雖然已有很大突破，但是首先是站在各自角度去發(fā)布一系列規章制度，并且發(fā)布了一系列規章制度前，管理部門(mén)間缺少溝通，導致在企業(yè)執行時(shí)造成諸多不便。比如：國內工程管理資質(zhì)管理規定使監理企業(yè)就無(wú)所適從，戰戰兢兢，有時(shí)間也只好打打擦邊球，比如一個(gè)地市的全網(wǎng)絡(luò )建設牽涉傳輸、無(wú)線(xiàn)、交換、土建配套（含小機房建設、外電、塔桅鋼結構等）等各專(zhuān)業(yè)一體化全過(guò)程項目管理。但是通信甲級資質(zhì)的企業(yè)面對土建配套就存在了資質(zhì)難題，包括少部分業(yè)主提出來(lái)要相應的企業(yè)資質(zhì)，試問(wèn)全國有幾家通信監理企業(yè)有通信、土建、消防、電力等齊全資質(zhì)的？當然監理企業(yè)絕對有相應工作能力及職稱(chēng)的人員滿(mǎn)足工程項目管理需求。但是又問(wèn)：在通信系統內，除通信相關(guān)專(zhuān)業(yè)外，工民建、電力等從業(yè)人員，有幾個(gè)考試成績(jì)合格后能申請到信產(chǎn)部的監理工程師？所以，現有的監理企業(yè)要真正成為工程項目管理單位，需要監管部門(mén)全力支撐。
2.2業(yè)主行為的不規范性。
工程項目管理企業(yè)本身是很有發(fā)展前途的，與國際慣例接軌的行業(yè)，通信監理企業(yè)由于實(shí)行的時(shí)間有限，自身缺陷也很明顯，所以更需要一個(gè)好的環(huán)境去培育、培養，但是在現有的競爭環(huán)境中，很少有建設單位站在培養合作伙伴的高度來(lái)為監理行業(yè)創(chuàng )造發(fā)展條件。業(yè)主的最低價(jià)中標、每年都要比上年節約投資的管理思路等等，導致監理企業(yè)的低價(jià)惡性競爭。同時(shí)業(yè)主工作的不規范性也直接影響整個(gè)工程項目管理的推進(jìn)，相當一部分業(yè)主對監理工作干預較多，要不僅僅以質(zhì)量為主，要不就安排眾多的非監理職責內的工作，有的甚至成了部分管理人員轉嫁責任的工具。
2.3通信監理企業(yè)自身建設的問(wèn)題
目前通信監理企業(yè)良莠不齊。有掛靠的，有低價(jià)搶業(yè)務(wù)的，也有不把監理工程當回事的�；臃倍�，造成了不良影響，因此相當一部分業(yè)主對監理承擔全過(guò)程管理不放心。盡管有些監理企業(yè)承擔了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上局限于施工隊伍的“四控，二管，一協(xié)調”， 與真正意義上的項目管理有很大差距，大都未進(jìn)入前期統籌策劃范圍。同時(shí)也缺乏適合項目管理的人才,尤其是經(jīng)濟、管理和法律等方面的人才，也包括市場(chǎng)調研人才，方案審查專(zhuān)家，經(jīng)濟評價(jià)和投資估算人才以及熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。另外對監理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，以及監理費的取費的不規范性等，導致了專(zhuān)業(yè)監理人員的數量和質(zhì)量很難滿(mǎn)足監理工作的`需要，因此使得監理人員的結構不盡合理，素質(zhì)不高，加之部分監理單位考核激勵機制及培訓機制不健全等,使得整個(gè)監理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。
3.工程項目管理的意義
工程項目管理是建筑市場(chǎng)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，因為隨著(zhù)社會(huì )分工日益細化，專(zhuān)業(yè)化程度日益提高，建筑市場(chǎng)的規范也得到大大提升。目前從理論上講，業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但是從技術(shù)管理，經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調等多項業(yè)務(wù)職能上，業(yè)主的能力是與專(zhuān)業(yè)機構的能力無(wú)法對比的。對投資方的業(yè)主而言要配建各專(zhuān)業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎。而一個(gè)以質(zhì)量監督為主要職能的工程監理企業(yè)，就勢必要向工程項目管理轉型和發(fā)展
3.1建立高素質(zhì)人才隊伍。
項目管理從項目建議書(shū)階段就開(kāi)始了，歷經(jīng)可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實(shí)施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過(guò)程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻。監理企業(yè)要過(guò)渡和轉型成為項目管理公司就要在人才的培養和引進(jìn)上下大功夫。要建立合理的人才結構，采取積極的措施，引進(jìn)急需的人才去實(shí)現專(zhuān)業(yè)功能配套，功能補全。除此之外，還應采用不同類(lèi)型的各種培訓，如對員工的項目管理基本知識培訓和著(zhù)重實(shí)務(wù)實(shí)用的專(zhuān)題性培訓以及實(shí)用外語(yǔ)能力培訓等，提高員工的能力。通過(guò)以上這些手段，建立起一支具有復合型和開(kāi)拓型能力的，懂設計和管理的高素質(zhì)人才隊伍。
3.2建立標準和工作規范。
項目管理不同于工程監理。它除了自身完成相應的專(zhuān)業(yè)服務(wù)外，還要擔當起項目策劃及在工程建設全過(guò)程中負起組織協(xié)調等主導作用。因此項目管理企業(yè)應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業(yè)務(wù)標準和工作規范。這些標準和規范應該和企業(yè)自身的內部基本管理制度結合起來(lái)，體現自己企業(yè)的文化和精神設計，這些標準和工作規范應該成為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊，成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源。
3.3努力開(kāi)拓市場(chǎng)。
目前在我國的建筑市場(chǎng)上不可能將項目管理企業(yè)所承擔的工作全部交給監理公司來(lái)完成，即使已經(jīng)從公司轉型過(guò)來(lái)的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。但是作為有實(shí)力的建筑監理公司承擔這些，則是今后的發(fā)展方向。除上述應該建設的好的內涵部分外，還應加大對業(yè)主的宣傳力度，主動(dòng)開(kāi)拓市場(chǎng)，主動(dòng)向業(yè)主方介紹項目管理的全過(guò)程、管理的內容、意義，以及委托項目管理公司進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理的必要性，這些宣傳和市場(chǎng)開(kāi)拓，對政府投資或者是私人投資的業(yè)主方均要實(shí)施。使它們逐漸明白項目管理對一個(gè)建筑項目的重要性和重要意義。
4.結語(yǔ)：
雖然工程建設監理在目前還有一定的市場(chǎng)，但是隨著(zhù)建筑市場(chǎng)的不斷擴大和發(fā)展，建設監理勢必要向項目管理企業(yè)轉型。除此之外為了滿(mǎn)足業(yè)主方獲得最大效益，工程監理趨向項目管理也是必然趨勢，只有這樣才能使建設監理更上一個(gè)新的臺階。
參考文獻
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[3] 胡列格 譚立兵 從監理與項目管理的關(guān)系探討監理的定位和發(fā)展 工程建設20xx
淺談工程項目管理論文11
摘要：隨著(zhù)當前我國社會(huì )經(jīng)濟的快速發(fā)展，公路工程行業(yè)也取得巨大的發(fā)展與進(jìn)步。與此同時(shí)由于受到社會(huì )發(fā)展需求快速變化影響，公路工程項目管理的重要性也愈發(fā)突出，也越來(lái)越被人們所重視。本文簡(jiǎn)要闡述了公路工程項目管理的重要性，進(jìn)一步就公路工程項目管理的安全管理、合同管理、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制等內容展開(kāi)了深入的研究工作，結合本次研究，最終就提出了一些加強公路工程項目管理的具體措施，希望能夠為相關(guān)的公路工程項目管理提供一些參考。
關(guān)鍵詞：公路工程;項目管理;重要性
一、概述
項目管理是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀(guān)點(diǎn)、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項目的投資決策開(kāi)始到項目結束的全過(guò)程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價(jià)，以實(shí)現項目的目標。對于公路工程建設項目而言，項目管理工作是在實(shí)施項目規劃、可行性研究、線(xiàn)路勘察與設計、施工等環(huán)節中所不可或缺的一部分內容，對于保障公路工程建設質(zhì)量，提升建設企業(yè)經(jīng)濟效益，確保項目能夠得以順利實(shí)施的重要因素，對于公路工程項目的順利施工有著(zhù)極其重要的作用價(jià)值。
二、公路工程項目管理的主要內容
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在公路工程的項目管理工作中最為重要的一項內容即為安全管理。這一項工作將直接影響到施工人員的人身安全，因此其重要性不言而喻。在工程建設領(lǐng)域始終需遵循兩項永恒原則，即工程質(zhì)量原則與施工安全原則。對此，在公路工程項目施工過(guò)程中必須定期開(kāi)展安全施工檢查，對施工過(guò)程中的安全隱患加強管控力度。
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合同管理,就是根據合同文件的規定,通過(guò)一定的組織系統,以使工程的質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)符合合同要求。合同管理貫穿于整個(gè)工程項目實(shí)施過(guò)程,并涉及經(jīng)濟、法律及法規和政策,內容包括:工程進(jìn)度控制、工程質(zhì)量控制、工程變更管理、工程計量支付、工程延期與費用索賠的處理、工程轉分包的控制與管理等方面。但在實(shí)際工作中,合同管理是圍繞“費用”進(jìn)行的。因此，在公路工程的建設過(guò)程中合同管理顯得尤為重要，一旦合同管理缺失則工程項目管理也就失去了應有價(jià)值。在公路工程項目管理工作內，對于項目管理人員的綜合素質(zhì)水平有著(zhù)較為嚴苛的要求，其必須要明確了解并掌握每一份合同的具體條款內容與要求，同時(shí)還需針對合同內容加以充分的了解，對于其中任意一項重點(diǎn)內容都需引起高度關(guān)注，盡可能避免因合同管理不當而造成不必要的糾紛。
�。ㄈ┵|(zhì)量控制
無(wú)論是何種工程建設項目，必須始終牢記“質(zhì)量第一”、“項目負責人質(zhì)量終身責任追究”的原則要求。質(zhì)量管理工作已經(jīng)越來(lái)越被人們所關(guān)注，切實(shí)開(kāi)展好公路工程質(zhì)量管理工作是每一名項目管理人員所必須時(shí)刻牢記在心的職責使命。公路工程的.質(zhì)量控制主要體現在施工工程中，施工方在質(zhì)量控制實(shí)施工程中要注重原材料的檢測控制、施工工序的控制和隱蔽工程的質(zhì)量控制。凡是檢測后質(zhì)量不合格的材料一律不能進(jìn)入施工現場(chǎng)，凡是隱蔽工程經(jīng)監理工程師驗收不合格的不能進(jìn)入下一道工序的施工，施工工序、方案必須遵循項目的專(zhuān)項施工組織設計對工序的相關(guān)要求。質(zhì)量控制必須將事前控制與主動(dòng)控制落實(shí)到具體的工作實(shí)踐當中，將質(zhì)量隱患扼殺在萌芽狀態(tài)。
�。ㄋ模┻M(jìn)度控制
進(jìn)度控制即為針對公路工程在施工過(guò)程當中的工作次序、時(shí)間、內容、各環(huán)節間的相關(guān)性等制定出詳細的計劃規劃并予以具體實(shí)施，在具體的施工過(guò)程中還需定期檢查施工進(jìn)度是否依據原計劃開(kāi)展。若存在偏差便應及時(shí)采取相應的措施手段來(lái)予以排除，切實(shí)加強進(jìn)度控制力度。
�。ㄎ澹⿲�(shí)現對施工項目生產(chǎn)要素的科學(xué)管理
第一，優(yōu)化配置各個(gè)生產(chǎn)要素，通過(guò)對生產(chǎn)要素的適時(shí)、適量的配備與投入來(lái)極大的滿(mǎn)足施工需要；第二，優(yōu)化組合各個(gè)生產(chǎn)要素，針對那些在施工項目中已經(jīng)投入的生產(chǎn)要素來(lái)說(shuō)需要通過(guò)彼此之間的協(xié)調配合，以此將其中的作用最大限度的發(fā)揮出來(lái)；第三，動(dòng)態(tài)化的管理各個(gè)生產(chǎn)要素，所謂的動(dòng)態(tài)化管理主要是在優(yōu)化配置和組合手段的使用，按照項目最基本的內在規律，對各個(gè)生產(chǎn)要素進(jìn)行科學(xué)的組織，計劃、控制以及協(xié)調，確保其在施工工序中的合理性，既保證生產(chǎn)要素的供求適量又保障不出現窩工現象，進(jìn)而能夠維持一種動(dòng)態(tài)的平衡；第四，對各種資源進(jìn)行高效且合理的利用，以此來(lái)促進(jìn)項目管理綜合效益的顯著(zhù)體改，實(shí)現對整體的科學(xué)優(yōu)化。
三、加強公路工程項目管理的具體措施
�。ㄒ唬┙档晚椖抗芾盹L(fēng)險
項目風(fēng)險管理是公路項目管理工作中的一項重要組成部分，其再具體實(shí)施過(guò)程中需要精力風(fēng)險識別以及對不確定因素的準確甄別等一系列的流程環(huán)節，而后便需針對上述因素采取適當的應對措施。項目風(fēng)險管理需要能夠將有益事件的積極成果盡可能的予以擴大，使其發(fā)揮出更加正面的作用價(jià)值，而同時(shí)也需要能夠把不利事件所造成的后果危害減小到最低程度，以實(shí)現對管理風(fēng)險的有效降低。同時(shí)，保障前期準備工作的進(jìn)一步落實(shí)，由于公路的建設在很大程度上會(huì )對整個(gè)社會(huì )的科學(xué)發(fā)展造成最直接的影響，故在正式開(kāi)始建設之前需要做好充足的準備工作，以此來(lái)實(shí)現對項目管理風(fēng)險的顯著(zhù)降低。具體方案確定下來(lái)以后，嚴格的按照施工要求進(jìn)行材料的選擇；針對未來(lái)可能發(fā)生的各種突發(fā)情況來(lái)設計好相應的應急方案，以此便可以采取有效的措施來(lái)解決各種突發(fā)情況，防患于未然，將項目管理的風(fēng)險降低最低。
�。ǘ┐蛟旄咚刭|(zhì)的人才隊伍
在當前的項目管理工作中要經(jīng)歷可行性研究、設計、招標、施工、驗收等多項環(huán)節，項目管理工作在最初階段便已開(kāi)展。鑒于此，在公路工程的項目管理工作中，對人員素質(zhì)也有著(zhù)較高的要求。一方面企業(yè)要大力加強對高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才的引進(jìn)力度，開(kāi)出各種優(yōu)惠條件來(lái)吸引人才；另一方面也應加強對現有員工的專(zhuān)業(yè)知識培訓工作，并以此來(lái)促進(jìn)工作人員綜合素質(zhì)與專(zhuān)業(yè)技能的全面提升，并以此來(lái)打造出一支綜合素質(zhì)過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)人才隊伍。
�。ㄈ┙⒉⑼晟朴嘘P(guān)工作規范
對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)均具備代表其自身特定的工作規范與標準。和工程監理相對比來(lái)說(shuō)，項目管理的特點(diǎn)主要體現在其不但要實(shí)現對自身專(zhuān)業(yè)服務(wù)的有效完成，同時(shí)還要負責項目策劃與工程建設全過(guò)程的組織協(xié)調等工作內容。因此，項目管理企業(yè)不僅要具備嚴格的工作規范與標準，同時(shí)還需將此類(lèi)標準能夠和企業(yè)內部的基本管理制度加以充分結合，以期能夠達到互相輔佐，有機協(xié)調的效果。
總而言之，隨著(zhù)當前我國社會(huì )經(jīng)濟的快速發(fā)展，公路工程建設項目數量越來(lái)越多，質(zhì)量要求越來(lái)越嚴，工程項目管理的整體性與全面性也有了極大的增強，項目管理對于公路工程項目所起到的作用價(jià)值也愈發(fā)重要。對此，相關(guān)施工企業(yè)應在不斷提升市場(chǎng)競爭力的基礎上，大力加強對項目管理的有效控制，處理好相關(guān)的成本核算、工期把控與質(zhì)量管控等工作內容，確保企業(yè)能夠獲得良好的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
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淺談工程項目管理論文12
在EPC總承包模式之下，工程的總承包商需要對工程項目的設計、采購、施工、試運行等服務(wù)進(jìn)行全權負責[1]。只有這樣，才能幫助業(yè)主在一定程度上降低風(fēng)險，造成不必要的矛盾，從而導致工程效率低，延誤了工期的問(wèn)題。
一、EPC工程總承包模式下的招標模式
施工企業(yè)通常在通過(guò)EPC模式進(jìn)行工程的實(shí)施過(guò)程中，只有通過(guò)相關(guān)的招標模式的運用，才能按照一定的程序進(jìn)行工程的承包。只有這樣，才能夠幫助施工企業(yè)進(jìn)行正常的工作，從而防止給企業(yè)的發(fā)展造成一定的阻礙。其中，這些招標模式包含了以下幾個(gè)方式，主要包括：
(一)進(jìn)行招標方面的準備工作
由于在進(jìn)行工程招標時(shí)，是通過(guò)招標代理人的形式進(jìn)行招標的。因此必須保證招標人擁有一定的招標能力。同時(shí)，為了能夠順利獲得招標項目，招標人還需要制定詳細的招標計劃，以及確定招標組織的形式、編制招標采購的方案和落實(shí)招標的基本條件等招標準備工作[2]。只有這樣，才能為企業(yè)順利獲得招標提供相應的幫助，為企業(yè)的發(fā)展做出了自身的貢獻。
(二)發(fā)布招標公告
企業(yè)為了能夠順利獲得EPC工程總承包模式下的招標，就必須做好相應的發(fā)布招標公告的工作，這是企業(yè)為了能夠獲得招標而需要進(jìn)行的重要內容。企業(yè)在發(fā)布招標公告時(shí)，必須要明確工程招標的名稱(chēng)、地址，同時(shí)還需要對進(jìn)行招標性質(zhì)、數量，以及需要實(shí)施地點(diǎn)和時(shí)間的招標項目和方法進(jìn)行詳細的考慮，只有通過(guò)嚴謹的考慮，才能為順利取得招標做好準備工作。
(三)進(jìn)行招標資格審查的工作
企業(yè)為了能夠順利獲得招標，在進(jìn)行準備工作時(shí)，還需要進(jìn)行資格預審和資格后審工作，這是進(jìn)行資格審查所必須進(jìn)行的.工作。主要包括對資格投標人的性能、財務(wù)狀況、信譽(yù)、項目管理組織和輸入的人員資格能力和其他招標項目招標要求進(jìn)行詳細的了解[3]。只有這樣，才能夠對進(jìn)行招標的企業(yè)有了充分的了解，幫助企業(yè)順利通過(guò)審查環(huán)節。
(四)進(jìn)行合同的簽訂
企業(yè)為了順利獲得招標資格而通過(guò)審查之后，雙方就可以進(jìn)行EPC工程總承包模式下的招標模式的最后一步工作——進(jìn)行合同的簽訂。而雙方簽訂的EPC合同，主要是按照中標通知書(shū)，招標文件以及投標文件進(jìn)行簽訂的，有著(zhù)良好的參考意義。從而最終，企業(yè)獲得了EPC工程總承包模式下的招標，進(jìn)而進(jìn)行下一步工作的開(kāi)展。
二、項目難點(diǎn)的分析
項目在進(jìn)行開(kāi)展之初，部分企業(yè)由于對于工程開(kāi)展所出現的困難沒(méi)有做好預估工作，從而導致工程項目的停滯，對于企業(yè)的發(fā)展，有著(zhù)極大的影響，而這其中項目開(kāi)展過(guò)程中的難點(diǎn)，主要包括：
(1)過(guò)高的承包合同價(jià)格的影響;
(2)部分項目工作開(kāi)展不明確：
(3)在前期勘測、設計、施工的過(guò)程中技術(shù)要求過(guò)于復雜，影響了施工的進(jìn)程，等等。
這些項目難點(diǎn)的出現，導致了企業(yè)在開(kāi)展項目的時(shí)候，產(chǎn)生了較大的困難。
三、項目難點(diǎn)的解決措施
為了能夠順利進(jìn)行企業(yè)在EPC工程總承包模式下工程的開(kāi)展，從而解決項目出現的難點(diǎn)問(wèn)題，必須找到解決措施，才能為企業(yè)工程的順利開(kāi)展做出貢獻。為了解決項目出現的難點(diǎn)問(wèn)題，主要包括以下的措施。
(一)交鑰匙合同條款的模板的運用
為了能夠順利解決項目難點(diǎn)，可以將勘測、設計、施工方面的工作進(jìn)行捆綁，進(jìn)而通過(guò)捆綁之后，一起將這種EPC總承包的模式發(fā)包出去，從而順利解決問(wèn)題。
(二)對總承包單位進(jìn)行嚴格要求
由于企業(yè)在進(jìn)行工程承包時(shí)采取的是EPC工程總承包模式，因此是與國外企業(yè)進(jìn)行合作的。但是由于中資單位是工程項目的投資方、建設方和使用方。因此當招標文件提出后，必須要遵守中國的相關(guān)法律法規、規章規程，同時(shí)總承包單位也必須要遵循《建設項目工程總承包管理規范》，這是進(jìn)行工程項目開(kāi)展活動(dòng)所必須進(jìn)行的工作。
(三)招標控制價(jià)設立
企業(yè)工程在開(kāi)展的過(guò)程中，往往會(huì )受到一些外來(lái)因素的影響而導致工程不穩定。為了促進(jìn)工程的穩定，防止部分承包單位在報價(jià)方面獅子大開(kāi)口，有關(guān)的招標單位務(wù)必要根據文件或者，向有關(guān)部門(mén)進(jìn)行相應的咨詢(xún)，在具體招標文件中加以說(shuō)明，從而幫助企業(yè)在工程造價(jià)方面占據主導地位。
四、結語(yǔ)
為了對基于EPC模式下的工程項目招標進(jìn)行深入的研究與思考，從而幫助企業(yè)在EPC模式下促進(jìn)工程項目的順利完成，企業(yè)必須做好招標的準備工作，同時(shí)通過(guò)采取相應的措施，為企業(yè)進(jìn)行項目開(kāi)展所出現的難點(diǎn)進(jìn)行相應的解決。只有這樣，才能幫助企業(yè)在EPC模式下工程項目招標的進(jìn)一步發(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
淺談工程項目管理論文13
1、工程項目管理中存在的問(wèn)題
1.1缺少完善的管理體制
與國外的工程項目管理工作相比，我國的工程項目管理還存在許多不足，其中最重要的是我國的工程項目管理缺少細致化、科學(xué)化、合理化的管理制度�！拔覈こ添椖抗芾砟壳吧刑幱谙鄬Υ址判凸芾黼A段，盡管我國頒布實(shí)施《招標投標法》，同時(shí)，就工程項目管理出臺了一些相關(guān)的行政性法規�！钡�，這些法律法規仍不健全，缺少系統性、整體性、完善性，這對于我國工程項目管理體系的構建而言有著(zhù)極其嚴重的負面影響。舊有的傳統體制已經(jīng)難以適應當前的現代化發(fā)展需求，在傳統體制的引導下，工程企業(yè)很容易在市場(chǎng)發(fā)展變化中迷失自身目標，一味追求經(jīng)濟效益而無(wú)視長(cháng)遠發(fā)展，過(guò)于急功近利而缺少戰略性計劃的制定。先進(jìn)合理的管理制度的缺乏，以及舊有管理制度的干預，導致我國工程企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善、管理流于形式。
1.2工程項目管理缺少規范力度
由于我國工程企業(yè)缺少完善合理的管理制度，導致管理人員沒(méi)有明確的、詳實(shí)的參考依據，且使其沒(méi)有深刻了解到管理工作的重要性，因此在進(jìn)行工程項目管理工作時(shí)，缺少足夠的責任意識，繼而使管理缺乏力度與規范性，在面對一些有違法律規定的工程項目?jì)热輹r(shí)，管理人員置若罔聞，選擇不予處理，或者草率了事、敷衍置之。又有些管理人員在對待工程項目時(shí)，突然一段時(shí)間嚴抓猛打，突然一段時(shí)間放松懈怠，這種管理態(tài)度及做法都給工程項目的實(shí)施帶來(lái)了極其嚴重的負面效果，導致問(wèn)題層出不窮。
1.3缺少對管理人才的培養力度
一直以來(lái)，工程項目管理工作對于人才的要求都十分苛刻，“在進(jìn)行工程項目管理中，很多企業(yè)喜歡經(jīng)驗豐富的管理者，豐富的經(jīng)驗管理對工程項目的控制能夠起到重要作用，并且在處理現場(chǎng)管理方面具有無(wú)可替代的作用�！比欢�，企業(yè)只注重人才的重要性，卻忽略了對人才培養的重要性，對于內部的管理人員并沒(méi)有足夠的重視，既沒(méi)有對其進(jìn)行必要的培訓，也沒(méi)有對其加強監督考核，這都不利于管理人才的進(jìn)一步提高。工程項目管理工作涉及范圍極廣，管理人才必須始終與時(shí)俱進(jìn)，保持與企業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)完善一致的步調，只有這樣才能促使管理人才在管理工作中發(fā)揮出自身價(jià)值，起到積極的管理作用。
2、建設工程項目管理的具體措施
2.1優(yōu)化我國建設工程項目管理的模式
建筑企業(yè)的項目管理組織架構是整個(gè)建筑行業(yè)環(huán)境的影響因素之一，對資源的利用性有一定的影響，同時(shí)對項目管理的模式也有或多或少的影響。因此，在建立項目管理模式的同時(shí)，要根據實(shí)際情況，堅持責任分明的原則，推動(dòng)發(fā)展和改革我國的建筑企業(yè)，促進(jìn)建筑企業(yè)之間的競爭，從而提升項目管理水平，進(jìn)而保證項目管理向著(zhù)專(zhuān)業(yè)化的方向發(fā)展。同時(shí)，應大力支持大型建筑企業(yè)的發(fā)展，以保證建筑企業(yè)的綜合實(shí)力不斷提高，構建最優(yōu)良的項目管理模式，落實(shí)和支持法人負責制。近年來(lái)，隨著(zhù)我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑行業(yè)也開(kāi)始迅飛猛進(jìn)的進(jìn)步，原有的管理模式已經(jīng)不能很好的適應目前建筑行業(yè)的現狀，因此，對建設工程項目管理模式進(jìn)行優(yōu)化是十分必要的。
2.2加強管理理念
隨著(zhù)社會(huì )的不斷進(jìn)步與發(fā)展，建設工程技術(shù)也在不斷提升，所以建設工程項目管理理念也要與時(shí)俱進(jìn)。建設工程項目管理的理念要具有開(kāi)放性，跟隨時(shí)代的進(jìn)步和社會(huì )的要求及時(shí)做出相應改變。建設工程項目管理觀(guān)念的轉變對建設工程的發(fā)展有著(zhù)良好的推動(dòng)作用，從新觀(guān)念、新思路出發(fā)，尋找新途徑、新觀(guān)點(diǎn)，提示管理效率。結合國際形勢，注重信息化管理，管理人員借助信息工具，提供工作效率，形成自動(dòng)化的'管理模式，進(jìn)一步推進(jìn)建設工程項目管理工作的高效與穩步前進(jìn)。
2.3提高對人才素質(zhì)的培養
提高工程項目的管理水平要從兩方面出發(fā)，首先是對人才的培養，企業(yè)要對管理人才加以重視，力求人才的素質(zhì)高、覺(jué)悟高、能力高，在具有良好的、精湛的專(zhuān)業(yè)管理能力的同時(shí)有著(zhù)先進(jìn)技術(shù)的應用操作能力，經(jīng)驗豐富，不紙上談兵。企業(yè)要為管理人才提供豐富的實(shí)踐機會(huì )與培訓平臺，提高管理人員的管理水平。
3、項目管理模式的優(yōu)化分析
3.1加強成本管理
工程成本是建設工程施工資金的前提，加強成本管理即是對建設工程全生命周期進(jìn)行系統、有效的成本控制。從前期策劃開(kāi)始到后期運維，整個(gè)全生命周期中都要進(jìn)行嚴格的成本管理和控制。相關(guān)施工企業(yè)的財務(wù)人員要根據實(shí)際情況及時(shí)地對建設進(jìn)行成本核算，控制、建設工程所需的材料、構件、及機械設備等在建筑市場(chǎng)中的成本差價(jià)，以減少資金浪費，有效控制成本。此外，還應該對物資資源成本和人力資源成本進(jìn)行全面、科學(xué)的成本管理，控制成本支出。通過(guò)行之有效的管理方法和管理思路，可大大提高建設工程成本的重復利用率，從而創(chuàng )造最大的成本效益。
3.2增強創(chuàng )新思維
目前我國的項目管理模式中已建立了管理責任制，但管理責任制中的一些細節問(wèn)題還需要進(jìn)一步的完善和調整。要明確生產(chǎn)過(guò)程，管理層次需分明且減少，逐步推動(dòng)項目管理模式向扁平式的管理發(fā)展，進(jìn)而取代金字塔式的管理模式。對于企業(yè)進(jìn)一步完善相關(guān)的監管機制、
競爭機制，對于員工需加強激勵機制和約束體制的管理等，堅持公平的原則，培養企業(yè)內部的核心員工，加強對其的培訓與管理，保證核心員工不斷發(fā)展創(chuàng )新，成為企業(yè)中具有創(chuàng )新意識的中堅力量。
3.3借鑒國外優(yōu)秀的項目管理模式
近些年來(lái)，雖然我國的建筑技術(shù)取得了一定的進(jìn)步，但是我們仍然需要虛心學(xué)習國外建設工程管理中可學(xué)習的經(jīng)驗。隨著(zhù)我國社會(huì )的高速發(fā)展，我們應該努力優(yōu)化現有的建設工程項目管理的模式。建設工程項目管理的傳統模式不是長(cháng)久之計，應盡量發(fā)展多樣性。目前全球各國的建設工程項目管理模式各有不同，我國應采取設立相關(guān)法律條文的手段來(lái)確保建設工程項目管理模式的創(chuàng )新。在歐美等發(fā)達國家，新形的建設工程項目管理模式通常都是通過(guò)立法的形式來(lái)實(shí)現的。同時(shí)，我國應借鑒國外的先進(jìn)的管理經(jīng)驗，建立建筑行業(yè)中介機構和技術(shù)服務(wù)體系，即可建立一批具有專(zhuān)業(yè)能力的建設工程項目管理公司，將現有的大型設計院轉型為項目管理公司，努力成為管理和技術(shù)能力同時(shí)具備的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)企業(yè)。
結語(yǔ)
綜上所述，隨著(zhù)我國社會(huì )的不斷進(jìn)步與建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，建設工程項目管理日趨復雜，同時(shí)對建設工程項目管理的要求也日漸增高。建設工程項目管理是以建設的項目為主要的目標，為了達到預期的目標采取相應的措施，進(jìn)行合理的規劃和管理，并進(jìn)行成本的控制和安全質(zhì)量的管理。
參考文獻
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淺談工程項目管理論文14
引言
隨著(zhù)我國社會(huì )經(jīng)濟的持續快速發(fā)展，全國各地大小工程如雨后春筍般涌現出來(lái)。在追求工程建設項目數量和速度的同時(shí)，工程建設的質(zhì)量好壞與否,不僅關(guān)系著(zhù)工程建設者與管理者的信譽(yù)和未來(lái)，更重要的是還關(guān)系著(zhù)工程建成后其管理者和使用者的生命財產(chǎn)安全。因此，如何通過(guò)有效的途徑來(lái)對工程項目建設全過(guò)程實(shí)施有效的全面質(zhì)量管理和監控，使影響該工程項目建設質(zhì)量管理的各類(lèi)因素處于良好的受控狀態(tài)，并通過(guò)提高該工程的質(zhì)量保障，來(lái)顯著(zhù)提升該工程建成后所帶來(lái)的經(jīng)濟效益與社會(huì )效益，則是我們當前應該重點(diǎn)考慮和解決的問(wèn)題。
一、工程項目建設質(zhì)量管理相關(guān)概念
1、工程項目質(zhì)量管理含義
從廣義看，工程質(zhì)量管理是貫穿于工程建設的決策、勘察、設計以及施工的全過(guò)程質(zhì)量管理。從一般意義上將，工程質(zhì)量管理就是指工程施工階段的管理。即施工工人運用管理體系。管理手段和管理方法,針對工程項目施工進(jìn)行的系統管理活動(dòng)。而從狹義來(lái)看，工程項目是指工程施工階段的質(zhì)量管理，確保工程項目功能的的實(shí)現，控制所有與工程項目建設質(zhì)量管理有關(guān)的動(dòng)，并在滿(mǎn)足合同期的基礎上，以低成本向用戶(hù)提交符合設計要求以及技術(shù)標準的工程。
2、工程項目建設質(zhì)量管理特點(diǎn)
鑒于工程項目建設本身受到時(shí)間、資源等的約束，具有單一性、風(fēng)險性、流動(dòng)性特點(diǎn)，這就決定了工程項目建設的質(zhì)量管理具的特點(diǎn)包括：
其一，影響因素多。一方面，由于工程項目建設周期長(cháng)，生產(chǎn)技術(shù)繁雜，因此，工程項目的決策，工程建筑材料、機械以及施工工藝等都會(huì )影響到工程項目建設的質(zhì)量。另一方面，由于工程項目的建設也會(huì )受到地形因素、天氣因素等外界因素的影響，因此，其建設質(zhì)量多多少少也會(huì )受到外界自然因素的影響。
其二，質(zhì)量波動(dòng)性大。由于影響工程項目建設質(zhì)量的因素較多，且工程建設的周期長(cháng)，導致其生產(chǎn)流水線(xiàn)較長(cháng)，無(wú)法進(jìn)行批量生產(chǎn),工程建設人員無(wú)法時(shí)刻監控其各個(gè)環(huán)節的質(zhì)量，會(huì )使工程項目建設的質(zhì)量受到波動(dòng)。另外由于工程建設一般都在露天環(huán)境下工作，導致其建設生產(chǎn)環(huán)境不穩定，進(jìn)而影響了工程項目建設質(zhì)量。
其三，隱蔽性強。由于工程項目建筑過(guò)程長(cháng)，工序交接較多，上一道工序產(chǎn)生的結果反而會(huì )被下一道工序掩蓋，進(jìn)而產(chǎn)生隱蔽性工程。隱蔽性工程多會(huì )導致工程項目建設的質(zhì)量無(wú)法完全依靠終檢來(lái)控制和管理，而應通過(guò)加強過(guò)程控制來(lái)實(shí)現工程項目建設的質(zhì)量管理。
其四，投資、進(jìn)度的約束性較大。工程項目建設的質(zhì)量受投資、進(jìn)度的制約較大，工程項目建設過(guò)程中必須正確處理好質(zhì)量、投資和進(jìn)度三者之間的關(guān)系。
二、工程項目建設中質(zhì)置管理存在的問(wèn)題與不足
1、工程項目施工設備老化
當前，我國社會(huì )經(jīng)濟不斷發(fā)展，工程建筑行業(yè)發(fā)展迅速。而有部分企業(yè)，片面追求經(jīng)濟利益，盲目涉足工程建筑行業(yè),導致原本競爭激烈的工程建筑市場(chǎng)競爭更為激烈。而為了提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，很多建筑企業(yè)通過(guò)延長(cháng)施工設備的使用壽命，或是延長(cháng)設備的更換周期等方式，降低生產(chǎn)成本，節省施工設備開(kāi)支。進(jìn)而導致設備出現故障，影響工程項目建筑的工期，降低工程項目建設的質(zhì)量。
2、工程項目施工人員綜合素質(zhì)不高
一是工程項目施工人員的質(zhì)量意識淡薄。工程項目施工人員質(zhì)量意識的高低將直接影響到工程項目質(zhì)量的好壞�，F階段，我國很多工程項目建筑施工單位的工程建設人員單純追求建設速度以及經(jīng)濟效益，重視降低生產(chǎn)成本的方法，忽略了建筑項目的質(zhì)量,導致建筑過(guò)程中出現各種質(zhì)量問(wèn)題。
二是工程項目施工人員的專(zhuān)業(yè)素養較低。一方面當前的工程建設單位單純追求經(jīng)濟效益，降低招聘門(mén)檻，因此，工程施工人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)含量并不高，反而隱形了工程項目的施工質(zhì)量。另夕卜，工程項目建設的管理人員缺乏質(zhì)量管理經(jīng)驗，導致整體質(zhì)量管理水平較低。
三是某些工程項目施工企業(yè)為了降低成本，不重視施工人員的知識技能培訓，導致工程建設企業(yè)缺乏高素質(zhì)的施工隊伍和質(zhì)量管理人才。
3、質(zhì)量管理制度與體系不完善
工程項目的質(zhì)量得以保證，才能使工程項目建成后發(fā)揮自身最大價(jià)值。但是，當前受多種因素的影響，我國部分工程項目建筑企業(yè)沒(méi)有完善的質(zhì)量管理體系，難以保證工程項目的整體質(zhì)量，具體表現為：
其一，缺乏明確的工程項目質(zhì)量管理制度，但是施工工作無(wú)法可依，無(wú)章可循，阻礙了工程項目質(zhì)量管理工作的順利開(kāi)展。
其二，設置的質(zhì)量管理制度缺乏可行性。盡管我國有部分工程項目建筑企業(yè)已經(jīng)意識到質(zhì)量管理制度與體系的重要性,但由于其管理制度只是照搬奇特企業(yè)的，并沒(méi)有從自身工程項目的實(shí)際情況來(lái)制定管理制度，缺乏針對性，降低了工程項目管理制度的約束作用。
其三，質(zhì)量管理制度沒(méi)有落到實(shí)處。由于企業(yè)沒(méi)有相關(guān)的責任追責制度，導致工程項目質(zhì)量管理制度難以真正施行。
其四，工程項目質(zhì)量管理制度內容與質(zhì)量管理技術(shù)無(wú)法與時(shí)代發(fā)展相適應,導致工程項目質(zhì)量管理制度與技術(shù)無(wú)法滿(mǎn)足問(wèn)題解決的需求。
4、工程項目質(zhì)量監管力度不夠
要降低由于質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的損失，各工程建設企業(yè)必須加大工程項目質(zhì)量管理的監管力度。具體表現為以下幾點(diǎn)：
一，對工程項目質(zhì)量監管工作不夠重視，導致監管工作人員對待工作不認真，不謹慎，從而出現一系列問(wèn)題，使質(zhì)量監管T.作人員難以監管工程項目的質(zhì)量，進(jìn)而造成工程項目在施工過(guò)程中存在較大的質(zhì)量隱患和安全隱患。
二，工程項目監管不全面。部分T程項目建設企業(yè)忽視建設前和建設前的質(zhì)量管理，導致質(zhì)量監管出現漏洞，進(jìn)而無(wú)法做到全過(guò)程質(zhì)量監管：盡管只是小問(wèn)題，但是仍然會(huì )影響到項目工程的整體質(zhì)量。
三，質(zhì)量監管力度不夠,大部分T程建筑企業(yè)片面降低施工成本，忽略設備的質(zhì)量，導致質(zhì)量管理受到限制。同時(shí)，企業(yè)單方面追求經(jīng)濟效益，會(huì )重視施工隊伍的組織，但同時(shí)會(huì )忽略隊伍質(zhì)量：這兩方面導致質(zhì)量監管直接影響了-7：程項目質(zhì)量監管T：作的進(jìn)行。
四，缺乏完善的監管體系，導致監管人員無(wú)法依照相應的監管體系實(shí)施監管工作。而缺乏約束體制的監管體系，無(wú)法充分發(fā)揮監管作用，導致監管工作難以真正落到實(shí)處。
三、工程項目建設中提升質(zhì)量管理的有效途徑
1、全面提升工程項目建設中的設備管理水平
現階段，在工程項目施工建設中，幾乎所有的施.T.項目均由各類(lèi)機械設備完成.因此，各種運行設備的質(zhì)量?jì)?yōu)劣就將直接影響T程項目建設的質(zhì)量。為了保證丁.程項目建設的質(zhì)量，建筑企業(yè)就必須加大資金投人，做好設備的維護保養和更新?lián)Q代T.作。具體來(lái)說(shuō)有以下三點(diǎn)：
一是加大對施工機械設備的資金投人，保證有足夠的資金購買(mǎi)新設備，以便能夠做好設備的更新?lián)Q代丁.作。
二是為了丁程項目建設企業(yè)能夠有效的減少其設備的支出成本，企業(yè)應制訂詳細的.設備更新?lián)Q代計劃，盡量做到關(guān)鍵設備每年更新一部分，以便減輕企業(yè)的成本支出.使企業(yè)可以逐步的順利完成相關(guān)設備的更新?lián)Q代工作。
三是做好設備的維護與保養工作。T程項目建筑企業(yè)應每隔一定時(shí)間就對所有的設備進(jìn)行維護與保養，以便延長(cháng)其使用壽命，對于無(wú)法及時(shí)維修的老化設備,應及時(shí)進(jìn)行淘汰和更新。
2、大力提升工程項目施工人員的綜合素質(zhì)
影響工程項目建設質(zhì)量管理最關(guān)鍵的因素就是施工人員的綜合素質(zhì)，因此，為了提髙T：程項目的施工質(zhì)量，必須做到以下三點(diǎn)：
一，加強施工人員的管理意識�？梢酝ㄟ^(guò)開(kāi)設講座的方式，讓施工人員從講座中了解樹(shù)立管理意識的重要性，進(jìn)而促使毎一位施工人員自覺(jué)樹(shù)立管理意識。且通過(guò)講座的方式，能促進(jìn)施工人員自覺(jué)提高自身專(zhuān)業(yè)素養。
二，升高施工人員招聘門(mén)檻。施工人員專(zhuān)業(yè)素養高低直接影響施工的質(zhì)量，因此，為了保證工程項目施工的質(zhì)量，工程施工單位要盡量選擇工作經(jīng)驗豐富，操作技能髙，理論知識基礎堅實(shí)的員工，以便保證施工人員的整體質(zhì)量。
三，加強施工人員的培訓工作。培訓工作應該立足于施工管理、項目管理以及法律制度管理，加強現場(chǎng)施工的技術(shù)培訓，以便提高施工人員的專(zhuān)業(yè)技能操作水平,保證施工人員的人身財產(chǎn)安全。
3、不斷完善工程項目質(zhì)量管理體系，建立健全工程項目質(zhì)量管理標準化工作
要為了建立完善的質(zhì)量管理體系，必須落實(shí)好施工質(zhì)量責任制、事故報告處理責任制等制度，以便提高T.程羨慕建設質(zhì)量管理水平，發(fā)揮制度的監督管理作用。同時(shí)還需開(kāi)展T.程項目建設質(zhì)量管理的標準化工作，第一,設置該領(lǐng)導小組內部各人員的職責；第二，施工企業(yè)應制定可行的質(zhì)量管理目標，以便施T單位能依照質(zhì)量管理目標進(jìn)行施工工作。且施T.單位還要針對工程項目建設中質(zhì)量管理存在的問(wèn)題，不斷修正和完善企業(yè)內部的各項質(zhì)量管理制度，以便施T_T.人能夠遵循質(zhì)量管理制度，保質(zhì)保量地完成工作；第三，工程項目施T企業(yè)需要不斷完善質(zhì)量管理標準化的丁.作方法，以便避免質(zhì)量管理標準化丁.作半途而廢第五四，丁.程項目施丁單位還要完善企業(yè)內部獎懲機制，T.作任務(wù)完成好的適量增加薪酬，下作中出現差錯的，根據其犯錯大小以及造成的影響程度，進(jìn)行適量的懲罰，以便提高施丁.人員T.作積極性和創(chuàng )造性，增強施T.人員的T.作責任感以及T.作汩屬感第五，T.程項目施丨:單位要樹(shù)立良好的企業(yè)文化，堅持以人為本的原則，提高施工人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。
4、努力提升工程項目建設中的質(zhì)量監管工作
一是提高施工企業(yè)領(lǐng)導對T程項H建設中質(zhì)量監管T.作的重視，對質(zhì)量監管工作的開(kāi)展提供各方面的支持，例如：經(jīng)費支持、人才支持等。
二是對T程項目建設實(shí)行全過(guò)程、全方位的質(zhì)量監管，不管是工程建設前，還是建設中，或者是建設后，都應進(jìn)行質(zhì)量監管，將工程項目建設的各個(gè)階段都納人到質(zhì)最監管的范圍之內，要做到r程項目建設質(zhì)量監管無(wú)死角。
三是建立完善的工程項目建設質(zhì)量監管制度，制度的制定應符合企業(yè)的實(shí)際情況，并盡量細化質(zhì)景監管制度的內荇，同時(shí)，對于制定好的質(zhì)量監管制度要做好更新T.作，使其可以始終滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展需要。
四是加強工程項目建設的質(zhì)量監管力量。針對目前許多施T.企業(yè)質(zhì)量監管力量有限的情況，企業(yè)應做好相關(guān)人員的招聘工作，保證有足夠多的工作人員來(lái)從事質(zhì)量監管1：作，以防止質(zhì)量監管人員的不足。
四、結語(yǔ)
總而言之,針對目前工程項目建設中質(zhì)量管理方面存在的各類(lèi)現實(shí)問(wèn)題，即：工程項目施T設備老化，工程項目施工人員綜合素質(zhì)不髙，質(zhì)量管理制度與體系不完善，工程項目質(zhì)量監管力度不夠等。我們只有高度重視，用科學(xué)的理論和方法，遵循T.程項目建設的實(shí)際特征，全面落實(shí)質(zhì)量管理責任，強化現場(chǎng)要點(diǎn)控制，才能真正提升工程項目建設的質(zhì)量管理水平。
淺談工程項目管理論文15
摘要：工程項目管理是一類(lèi)智力勞動(dòng)，主要任務(wù)是按照工程建設實(shí)踐的規律，綜合協(xié)調各有關(guān)方面的需求，將不同種類(lèi)型的項目資源配置到適當的環(huán)境和時(shí)段，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，以經(jīng)濟有效的手段達到預設的目標。
關(guān)鍵詞：計算機 工程項目 管理
如何利用計算機系統來(lái)管理工程項目呢?
一、計算機在工程項目管理中的作用
計算機在工程項目管理中的作用主要有以下6個(gè)方面：
(一)實(shí)現工程公司范圍的數據共享�，F代工程項目計算機管理系統使用完善的關(guān)系數據庫管理數據，最大優(yōu)點(diǎn)是保證數據共享。數據共享意味著(zhù)有條件做到在工程公司范圍內所采用的標準(數據、標準、規范、定額)的統一。
(二)實(shí)現項目數據的快速處理�，F代計算機數據庫管理系統使用有效的查找算法，使得從幾百萬(wàn)數據中查找特定要求的數據僅需幾毫秒到幾秒即可得到，同時(shí)還可實(shí)現復雜的組合條件查詢(xún)、模糊查詢(xún)等。
(三)保證統計資料的準確性。項目數據可以動(dòng)態(tài)地以指定的精確度直接提供給項目管理人員，杜絕了人工層層匯總帶來(lái)的種種弊端，避免了對情況的錯誤判斷和時(shí)間延誤。
(四)滿(mǎn)足對多種報表的需求。報表是傳統的也是常用的數據統計傳遞形式，它具有閱讀不受條件限制和幾乎永久保存的特性。但是報表格式往往多變，計算機管理系統，可以根據需要從同一數據源中提取所需數據組成多種形式的報表，并且對報表形式的改變能快速響應。
(五)利用動(dòng)態(tài)模擬技術(shù)輔助決策。一個(gè)項目的實(shí)施過(guò)程往往經(jīng)年累月，加之，即使產(chǎn)品品種、工藝、規模、自動(dòng)化控制水平相同的項目之間，也存在著(zhù)許多不可忽略的差異。所有這些，給積累項目經(jīng)驗帶來(lái)了很大的困難。計算機項目管理系統可以使模擬(仿真)技術(shù)，在幾分鐘內將同一項目實(shí)施數千次，取得的統計數據可以輔助項目管理人員進(jìn)行科學(xué)決策。
(六)實(shí)現數據通信。借助計算機工程項目管理系統和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，可以實(shí)現項目管理人員之間的數據傳輸和信息發(fā)布，利用INTERNET和公用通訊傳輸手段還可實(shí)現公司本部與施工現場(chǎng)、業(yè)主、供貨商的數據交流，實(shí)現遠程數據操縱。
二、計算機工程項目管理的內容
工程項目管理工作從項目合同生效開(kāi)始，設計、采購、施工、開(kāi)車(chē)各階段工作交叉而有序進(jìn)行，其中每階段均有四種需要管理和控制的對象，分別是費用、進(jìn)度、質(zhì)量和數據(信息)。
(一)費用管理。包括各階段的費用估算、費用分配、實(shí)際消耗資源的統計、各類(lèi)變更所涉及的費用處理。在進(jìn)度確定之后，費用/進(jìn)度綜合檢測的建立，進(jìn)行費用/進(jìn)度綜合檢測等。
(二)進(jìn)度管理。各級進(jìn)度計劃的編制，包括起止時(shí)間和里程碑時(shí)間的確定、生成網(wǎng)絡(luò )計劃;根據資源分布和項目管理層次約束調整各級進(jìn)度等。
(三)質(zhì)量管理。按照預設的質(zhì)量檢查點(diǎn)，進(jìn)行質(zhì)量檢查登記，定期進(jìn)行統計等。
(四)數據(信息)管理。數據是工程項目重要資源，包括文件控制(合同信息、重要文檔、重大事件記錄的編制與發(fā)布)和項目實(shí)施數據的積累。
三、計算機工程項目管理的特點(diǎn)
從傳統的管理模式轉換為計算機管理模式，是一項系統工程。不僅僅簡(jiǎn)單地購置一些計算機裝置，并能夠操作它們。在決定使用計算機管理項目時(shí)，必須對它的特點(diǎn)有充分認識，正確解決管理者、管理手段、管理對象以及外部環(huán)境之間的關(guān)系。
(一)管理模式、管理制度與計算機管理系統的匹配。所有的計算機工程項目管理系統都是為滿(mǎn)足特定的`管理模式而開(kāi)發(fā)的。如果采用了一個(gè)先進(jìn)的計算機工程管理系統，而實(shí)際運作的管理模式是過(guò)時(shí)的、粗放的，或者即使采用了先進(jìn)的管理模式，但是相關(guān)的統計管理不配套，或者缺乏合格的管理人員，結果不僅收不到預料的效果，反而客觀(guān)上可能使人對先進(jìn)的管理系統產(chǎn)生錯覺(jué)。
(二)數據的非實(shí)時(shí)性。工程項目計算管理系統并非一種實(shí)時(shí)系統，項目實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的變化，并不是立即自動(dòng)輸入計算機，而是事后定期人工輸入計算機。因此，輸入的次序與實(shí)際數據發(fā)生的次序可能顛倒。
(三)原始數據的重要性。除了預先設置的數據有效性檢查(如一件工作的結束日期不能早于開(kāi)始日期，或月份不得>12等)計算機對輸入數據的一般性錯誤無(wú)法檢查，對于人為精心制造的假數據更無(wú)法判斷。因此，必須有健全的原始數據采集規程，建立輸入數據的檢查制度。
四、工程項目管理對計算機系統的需求
一般來(lái)說(shuō)符合這種要求的系統應該是一種開(kāi)放的集成系統，而不是單一的管理軟件。這種系統一般都是工作在完善的數據庫管理系統(DBMS)之下，在功能上應具備工作分解結構的編碼，編碼輔助生成器或編碼樣本，靈活適用的報表生成器，管理范圍應該包括設計、采購、施工和開(kāi)車(chē)全部功能組件或子系統等。
目前，通用工程項目管理軟件以P3為代表，它用于工程進(jìn)度管理和費用管理，對項目進(jìn)行費用、進(jìn)度綜合檢測與動(dòng)態(tài)控制。工程項目綜合管理軟件(PMS)，是一套由中國專(zhuān)家經(jīng)多年努力開(kāi)發(fā)的具有自主版權的項目管理軟件。
五、PMS的運行環(huán)境
(一)硬件結構與操作系統。在計算機項目管理中采用何種硬件平臺，視工程公司的規模及采用的管理系統而定，可以有不同的組態(tài)方案，當前流行的方案是采用微機組成的客戶(hù)機/服務(wù)器結構。
(二)數據庫管理系統，數據庫是工程項目計算中機管理系統的核心。在整個(gè)項目活動(dòng)周期內，最基本的數據流是反映資源變化和轉移的數據。而且這種轉移的變化基本上都發(fā)生在工作分解結構較低的層次(工作包)。
(三)軟件功能結構。工程項目管理是一個(gè)比較復雜的系統，涉及面廣數據量大，各種管理對象之間關(guān)系錯綜復雜。因此，用一個(gè)單一的管理軟件不能勝任工程項目綜合管理的任務(wù)為了增加系統的可靠性并使其易于開(kāi)發(fā)與維護，PMIS用功能分解的辦法來(lái)降低其復雜度。
工程項目本身是一個(gè)復雜的系統，實(shí)施過(guò)程的各個(gè)階段，既密切相關(guān)又有著(zhù)不同的規律，要處理大量的信息，以滿(mǎn)足錯綜復雜的目標要求。因此，對工程項目實(shí)現動(dòng)態(tài)、定量和系統化的管理與控制，必須借助于計算機系統來(lái)完成。
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