基于ＩＦＥ矩陣的ＣＰＭ分析

摘 要：回顧了可口可樂(lè )公司與百事可樂(lè )公司的競爭歷史、各自得營(yíng)銷(xiāo)策略等，然后用內部因素評價(jià)（IFE）矩陣對雙方分別進(jìn)行定量分析，在此基礎之上利用競爭態(tài)勢矩陣（CPM）對其進(jìn)行定量分析，從而明晰雙方的優(yōu)劣勢，最后進(jìn)行總結和提出建議。?
　　關(guān)鍵詞：可口可樂(lè )；百事可樂(lè )；內部因素評價(jià)（IFE）矩陣；競爭態(tài)勢矩陣（CPM）? 　　
　　1 可口可樂(lè )與百事可樂(lè )的歷史回顧?
　　
　　1.1 可口可樂(lè )?
　　自1886年問(wèn)世以來(lái)，可口可樂(lè )一直被視為美國的象征，成為美國生活方式的組成部分。100多年來(lái)，可口可樂(lè )公司逐漸發(fā)展成為今天這樣-個(gè)兼營(yíng)多種行業(yè)的資產(chǎn)雄厚的大帝國，成為世界軟飲料的霸主。品牌已經(jīng)由美國本土品牌逐漸變成一個(gè)世界品牌。 ?
　　1.2 百事可樂(lè )?
　　百事可樂(lè )創(chuàng )建于大約1898年，比可口可樂(lè )晚十多年。但在1930年代初百事已數度破產(chǎn)，幾經(jīng)易手。當時(shí)經(jīng)營(yíng)可樂(lè )飲料的公司為數不少，基本上都是按照可口可樂(lè )的經(jīng)營(yíng)模式，在價(jià)格上走略微便宜的路線(xiàn)，沒(méi)有太大的市場(chǎng)或價(jià)值需求差異化。惟獨百事在1943年推出一招叫“雙倍價(jià)值”（TWICEASMUCH），為自己企業(yè)走出困境且在市場(chǎng)上謀取一席之位。這一舉動(dòng)在經(jīng)歷大蕭條后的美國備受歡迎，從而令百事建立并逐步擴大市場(chǎng)份額。經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀的不懈努力，百事可樂(lè )發(fā)展迅速，與可口可樂(lè )相比，1960年為2.5：1，1965年變成1.15：1，1977年以來(lái)，它在美國軟飲料市場(chǎng)的銷(xiāo)售量開(kāi)始趕上可口可樂(lè )。百事可樂(lè )現在已經(jīng)成為足以與可口可樂(lè )相抗衡的國際品牌，并與可口可樂(lè )進(jìn)行著(zhù)持續激烈的商業(yè)競爭。?
　　
　　2 可口與百事在關(guān)鍵領(lǐng)域的競爭?
　　
　　2.1 廣告宣傳?
　　可口可樂(lè )偏向體育明星作代言，這與它的市場(chǎng)定位有很大關(guān)系。例如，在中國請姚明，請劉翔這樣的體育明星作代言。而百事可樂(lè )更偏向用時(shí)尚明星，歌星，其核心在于針對青少年，選擇他們作為攻堅點(diǎn)。而這也正是可口可樂(lè )的軟肋。?
　　2.2 營(yíng)銷(xiāo)策略?
　　可口可樂(lè )至今在世界各地暢銷(xiāo)不衰，一個(gè)重要原因是該公司營(yíng)銷(xiāo)策略的成功。它認為：可口可樂(lè )中的99.7％是糖和水，如果不把廣告做好，可能就沒(méi)人喝了。因此，1911年可口可樂(lè )的廣告費就高達100萬(wàn)美元�？煽诳蓸�(lè )公司利用了人們對美國產(chǎn)品的盲目崇拜心理，沒(méi)花總公司的一元資本，就開(kāi)拓了海外市場(chǎng)。要設立可口可樂(lè )制造企業(yè)的外國人，必須先交一筆保證金，這是對可口可樂(lè )的質(zhì)量保證，也是對經(jīng)營(yíng)信譽(yù)的保證，總公司由此又收了一大筆錢(qián)�？煽诳蓸�(lè )靠批發(fā)占飲料重量的0.31%的原漿，每年的經(jīng)營(yíng)收入高達數十億元。?
　　百事可樂(lè )的營(yíng)銷(xiāo)策略：獨特的音樂(lè )推銷(xiāo)加本土化策略以及多元化的品牌策略。就產(chǎn)品組合的寬度而言，百事的產(chǎn)品組合遠比可口可樂(lè )要豐富�？煽诳蓸�(lè )公司的經(jīng)營(yíng)非常單純，僅僅從事飲料業(yè)。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動(dòng)用品、快餐以及食品等。?
　　2.3 市場(chǎng)定位?
　　“世界上44億人口每人每天消耗的液體飲料平均是多少？”答案是：“64盎司�！保�1盎司約為31克）“那么，每人每天消費的可口可樂(lè )又是多少呢？” “不足2盎司�！蹦敲�，在人們的肚子里，我們市場(chǎng)份額是多少？通過(guò)這些問(wèn)題，可口可樂(lè )給所有人帶來(lái)了觀(guān)念的革新。這樣，人們關(guān)注的核心問(wèn)題不再是可口可樂(lè )在美國可樂(lè )市場(chǎng)的占有率，也不再是全球軟飲料的市場(chǎng)占有率，而變成了在世界上每個(gè)人要消費的液體飲料市場(chǎng)的占有率。這個(gè)問(wèn)題的答案是，可口可樂(lè )的市場(chǎng)份額少到可以忽略不計。?
　　百事可樂(lè )摒棄了不分男女老少“全面覆蓋”的策略，從年輕人入手，對可口可樂(lè )實(shí)施了側翼攻擊。并且通過(guò)廣告，百事力圖樹(shù)立其“年輕、活潑、時(shí)代”的形象，而暗示可口可樂(lè )的“老邁、落伍、過(guò)時(shí)”。?
　　百事可樂(lè )完成了自己的定位后，開(kāi)始研究年輕人的特點(diǎn)。精心調查發(fā)現，年輕人現在最流行的東西是酷，而酷表達出來(lái)的就是獨特、新潮、有內涵、有風(fēng)格，創(chuàng )意的意思。百事抓住了年輕人喜歡酷的心理特征，開(kāi)始推出了一系列以年輕人認為最酷明星的形象代言人。?
　　2.4 包裝?
　　可口可樂(lè )和百事可樂(lè )的商標設計可能最能反映二者的特色和定位�？煽诳蓸�(lè )選用的是紅色,在鮮紅的底色上印著(zhù)白色的斯賓塞體草書(shū)“Coca-Cola”字樣,白字在紅底的襯托下,有一種悠然的跳動(dòng)之態(tài),草書(shū)則給人以連貫、流線(xiàn)和飄逸之感。紅白相間,用色傳統,顯得古樸,典雅而不失活力。?
　　較之可口可樂(lè ),百事可樂(lè )的包裝則更為年輕化.百事可樂(lè )則選擇了藍色,在純白的底色上是近似中國行書(shū)的藍色字體“PepsiCola”,藍字在白底的襯托下十分醒目,呈活躍,進(jìn)取之態(tài).眾所周知,藍色是精致,創(chuàng )新和年輕的標志。 ? 　　3 對可口可樂(lè )與百事可樂(lè )的IFE矩陣分析?
　　
　　由于可口可樂(lè )與百事可樂(lè )公司都是美國本土興起的軟飲料知名品牌，行業(yè)背景與市場(chǎng)對象都基本相同，所以它們面臨的外部因素（機遇與威脅）是一致的，真正能體現出差別的是雙方在內部管理和營(yíng)銷(xiāo)策略上的不同，這些內部因素也是決定哪一方能夠在競爭中占得先機的關(guān)鍵。所以這里首先對可口可樂(lè )公司和百事可樂(lè )公司作內部因素評價(jià)（IFE）矩陣，從而可以得到內部要素的定量評價(jià)：?
　�。�1）可口可樂(lè )公司的內部因素評價(jià)（IFE）矩陣：?
　　由上面的圖表可以看到，可口可樂(lè )公司能比較充分地運用內部因素進(jìn)行反饋與決策（3.26分），且在品牌和營(yíng)銷(xiāo)上有比較大的投入，而在其他方面投入相對較少。?
　�。�2）百事可樂(lè )公司的內部因素評價(jià)（IFE）矩陣：?
　　
　　由上面的圖表可以看到，百事可樂(lè )公司也能比較充分地運用內部因素進(jìn)行反饋與決策（3.36分），而且比可口可樂(lè )公司（3.26分）要稍好一點(diǎn)，它在人才培養、廣告和營(yíng)銷(xiāo)上有比較大的投入，而在其他方面投入相對較少。?
　　
　　4 基于雙方IFE分析的CPM矩陣分析?
　　
　　有了前面的分析，現在可以對可口可樂(lè )與百事可樂(lè )公司的競爭態(tài)勢做出分析和比較（CPM矩陣），這里的關(guān)鍵因素仍然是以?xún)炔恳蛩貫橹鳎?
　　從這里我們可以看到在廣告與宣傳以及人才培養上百事可樂(lè )公司的優(yōu)勢，同時(shí)我們也看到了可口可樂(lè )公司在促銷(xiāo)與推銷(xiāo)以及產(chǎn)品生產(chǎn)中的優(yōu)勢�？偟恼f(shuō)來(lái)，百事可樂(lè )與可口可樂(lè )目前的競爭態(tài)勢基本持平，雖然可口可樂(lè )是更傳統的品牌，但目前百事可樂(lè )的發(fā)展勢頭更大。?
　　
　　5 總結及建議?
　　
　　從口味到價(jià)格，從定位到廣告，從營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)到明星代言，從商業(yè)文化到包裝變化，世界兩大可樂(lè )巨頭之間的龍爭虎斗可以說(shuō)比百老匯的戲劇更加精彩紛呈。百事是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌， 但可口可樂(lè )這個(gè)既古老又年輕的品牌，憑借著(zhù)其深厚的品牌文化背景，并通過(guò)收效甚佳的本土化運作，已經(jīng)在消費者心目中建立起獨一無(wú)二的品牌形象。綜合二者各方面的表現，我們提出一些戰略型的建議：?
　�。�1）百事可樂(lè )的產(chǎn)品多樣性和包裝投入不如可口可樂(lè )，之前在百事可樂(lè )109年的歷史中，其包裝只換過(guò)10次，可見(jiàn)百事可樂(lè )一直是以簡(jiǎn)單、實(shí)惠、平民化的品牌形象出現的。然而在物質(zhì)豐富和時(shí)尚盛行的當今世界，顧客不僅僅追求口味和價(jià)格，也很看重產(chǎn)品的時(shí)尚、風(fēng)格和文化價(jià)值，百事公司應該開(kāi)發(fā)更多樣的產(chǎn)品和更多樣的包裝，開(kāi)展更多的促銷(xiāo)活動(dòng)，以改善原來(lái)較單一的品牌形象。?
　�。�2）與可口可樂(lè )公司出現管理人才缺乏不同的是，百事可樂(lè )培養了一支強大的人才隊伍，也正是通過(guò)對人的培養以實(shí)現其發(fā)展戰略的。如果可口可樂(lè )公司想改善現有的管理問(wèn)題和機制缺陷，最好的辦法是注重引進(jìn)人才，并對公司中的管理人才進(jìn)行領(lǐng)導力與執行力的培訓，使公司的運作和戰略的執行更為高效。?
　�。�3）健康與環(huán)保是當今世界很重視的話(huà)題。任何生產(chǎn)企業(yè)都無(wú)法回避�？煽诳蓸�(lè )與百事可樂(lè )都是美國本土產(chǎn)生，而且都是在制作藥水的過(guò)程中發(fā)展形成。盡管口味頗佳，成分合格，但仍有其固有的一些副作用，如含糖量過(guò)高，含咖啡因以及其他一些對人體的慢性影響等。如果可口可樂(lè )和百事可樂(lè )中的一方能在健康和環(huán)保的問(wèn)題上加大投入，進(jìn)行相應改善，并使品牌形象附以“健康”的主題，那么一定可以贏(yíng)得更多的顧客，占領(lǐng)更大量的市場(chǎng)份額，從而在這場(chǎng)持續了百年的商業(yè)競賽中取得領(lǐng)先。

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