知識沖突過(guò)程：一個(gè)案例研究

摘 要：提出7一個(gè)基于知識異質(zhì)性的知識沖突過(guò)程模型．知識沖突具有良性和惡性?xún)煞N軌道，良性軌道可以激發(fā)知識的學(xué)習和創(chuàng )新，惡性軌道則會(huì )引起人際關(guān)系的緊張和團隊凝聚力的下降，整個(gè)過(guò)程會(huì )受到?jīng)_突焦點(diǎn)的重要性、復雜性、組織的沖突慣例、當事人的彼此依賴(lài)程度和非正式交流頻率等五個(gè)因素的影響，最后，結合浙江亞大集團進(jìn)行了案例分析，并得出了有益的啟示。
　　關(guān)鍵詞：知識沖突；知識創(chuàng )新；知識沖突過(guò)程
　　　知識經(jīng)濟時(shí)代，組織所面臨的主要問(wèn)題之一，是如何有效整合組織內不同主體(個(gè)體、團隊或部門(mén))所擁有的不同類(lèi)型知識。這里所說(shuō)的“整合”，在很大程度上是指一種互動(dòng)方式，正是擁有不同知識結構主體之間的知識互動(dòng)，為組織創(chuàng )造出新的知識聯(lián)結模式和創(chuàng )新能力，現在不少組織都開(kāi)始有意識地把擁有不同知識結構的主體安排在一起，以期產(chǎn)生一種知識的“創(chuàng )造性摩擦”，或者是一種“創(chuàng )造性混亂”，但是，這種做法僅僅是一種美好預期，把一群擁有不同知識的人放在一起，并不一定就能產(chǎn)生創(chuàng )新。
　　擁有不同知識結構的員工在一起工作，最有可能產(chǎn)生一種基于知識異質(zhì)性而觸發(fā)的知識沖突，沖突的結果可能是良性的，即適當的知識沖突能夠提高組織決策質(zhì)量、實(shí)現異質(zhì)性知識的公開(kāi)和共享，從而激發(fā)知識學(xué)習和創(chuàng )新；同樣，這種結果也可能是惡性的，即知識沖突導致組織中的知識偏見(jiàn)以及知識獲取和轉移的遲滯、知識共享的困難，以至于降低組織凝聚力，嚴重影響組織績(jì)效，知識沖突最終會(huì )朝哪個(gè)方向發(fā)展，關(guān)鍵是要打開(kāi)知識沖突過(guò)程這一黑箱，只有深入地進(jìn)入知識沖突過(guò)程的每一個(gè)具體的環(huán)節之中，把握其內在規律，才可以使知識沖突趨向良性發(fā)展，
　　知識沖突研究是知識管理和沖突管理的一個(gè)交叉領(lǐng)域，卻又是兩者都忽略的一個(gè)地帶，知識管理研究者往往注視于知識的傳遞、分享、學(xué)習、創(chuàng )新等問(wèn)題，卻對每個(gè)環(huán)節均有可能產(chǎn)生的沖突未作研究；而沖突管理學(xué)者雖然已經(jīng)廣泛開(kāi)展了組織內由各種差異引起的沖突與績(jì)效間的研究，特別是近幾年來(lái)，不少學(xué)者從人口統計學(xué)的角度對沖突的異質(zhì)性基礎，如年齡、性別、種族、價(jià)值、文化、個(gè)性、教育層次、信息等差異作了分析，但卻漏掉了十分重要的知識差異，雖然Jehn曾提到因信息差異而引起的沖突，但她的信息差異只包括教育背景、經(jīng)歷和專(zhuān)業(yè)技能這三個(gè)方面，沒(méi)有涉及組織中更廣泛的知識層次差異，而不同的差異所產(chǎn)生的影響是不同的，并且知識是一種可滲透的差異變量(可滲透是指不同類(lèi)型的知識可以不相容也可以相容甚至互相轉化)，由此而引起的沖突對于績(jì)效的影響也更為復雜，同時(shí)隨著(zhù)知識資源在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中的地位和作用日益突出，根源于知識異質(zhì)性的沖突在企業(yè)組織中變得越來(lái)越普遍，這就對關(guān)于知識沖突的進(jìn)一步研究提出了迫切要求。
　　以往的沖突研究往往側重于靜態(tài)分析，即分析某種沖突與績(jì)效的關(guān)系，比如任務(wù)沖突與績(jì)效正相關(guān)，情緒沖突與績(jì)效負相關(guān)，但究竟沖突是如何在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中對績(jì)效產(chǎn)生影響的，本文采用案例研究方法，直接進(jìn)入知識沖突的情境中，深入剖析知識沖突發(fā)展過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節，以期把握知識沖突過(guò)程的內在邏輯。
　　
　　1 知識沖突的過(guò)程模型
　　知識沖突雖然可能帶來(lái)不同思維模式的彼此啟迪，不同知識結構的交叉共享，但不可否認，它同樣也會(huì )給組織帶來(lái)緊張、不安、隔膜、惱怒，每個(gè)人在知識上都有一個(gè)屬于自己的舒適地帶，當遇到另外一個(gè)不同于自己的知識地帶的挑戰時(shí)，興奮與防衛都是可能的反應，因此，對組織而言，正面或負面的影響都有可能是知識沖突的結果，本文把能給組織帶來(lái)正面效應的知識沖突稱(chēng)為良性知識沖突，把給組織帶來(lái)負面效應的知識沖突稱(chēng)為惡性知識沖突，而要有效地激發(fā)和誘導良性知識沖突，規避或轉化惡性知識沖突，就必須深入剖析知識沖突的發(fā)展過(guò)程。
　　知識沖突具有產(chǎn)生、發(fā)展、轉換、結果四個(gè)環(huán)節，在沖突產(chǎn)生階段，良性知識沖突與惡性知識沖突都表現為知識碰撞，而在發(fā)展階段兩者才開(kāi)始朝著(zhù)不同的方向發(fā)展，參見(jiàn)圖1。
　　
　　1．1 良性知識沖突過(guò)程
　　當沖突發(fā)生后，雙方會(huì )進(jìn)入冷靜的知識剖析環(huán)節，認真地對待并分析對方的看法，同時(shí)會(huì )反思自己的看法，此時(shí)大家都會(huì )對彼此的看法有進(jìn)一步的認識，在這一環(huán)節不但要善于分析別人的意見(jiàn)，也要善于分析自己的意見(jiàn)，同時(shí)當事人要使沖突避免整體導向(簡(jiǎn)單地判斷對或錯)，而應努力進(jìn)入分析導向，使沖突的焦點(diǎn)顯性化、具體化、分析化，之后就進(jìn)入轉換環(huán)節，這是良性知識沖突最為關(guān)鍵的一步，此時(shí)雙方無(wú)論是為了說(shuō)服對方還是為了尋求一種更好的方法，都需要深入地討論，包括更為清楚明白地表述自己的意見(jiàn)(甚至包括相關(guān)背景知識的介紹)，對對方意見(jiàn)的質(zhì)疑和建議以及問(wèn)題本身的進(jìn)一步探討，這時(shí)知識的分享便被自然地激發(fā)起來(lái)，沖突者變成了分享者，分享者不僅使對方獲得了知識，而且分享者本人也從對方得到了問(wèn)題的反饋、引申和修改，這給分享者自己也帶來(lái)了好處，到那時(shí)，學(xué)習是水到渠成，因為雙方需要再次收集資料或請教更為資深的專(zhuān)家來(lái)支持自己的想法或克服雙方的缺陷，并形成一個(gè)創(chuàng )新意見(jiàn)，這個(gè)過(guò)程是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，可能會(huì )經(jīng)歷不止一次的沖突，但也會(huì )經(jīng)歷不止一次的學(xué)習，如此反復，這是一種辯證性的互動(dòng)，由此而引致的沖突會(huì )產(chǎn)生一個(gè)學(xué)習過(guò)程，這樣，知識沖突到此就完成了一個(gè)轉換，由沖突變成了一次學(xué)習機會(huì )，最后的結果可能是反復討論學(xué)習之后產(chǎn)生的一種創(chuàng )新，也可能并未產(chǎn)生創(chuàng )新，但雙方對問(wèn)題的認識程度都已經(jīng)大大加深。
　　在良性軌道中，知識沖突其實(shí)是把一個(gè)知識管理的過(guò)程貫穿起來(lái)，如圖1上半部分所示，剛開(kāi)始的知識碰撞相當于知識的交流和傳遞，而發(fā)展環(huán)節的分析相當于知識共享，轉換環(huán)節的互動(dòng)相當于知識學(xué)習，結果則產(chǎn)生知識創(chuàng )新，或者是存儲，通過(guò)沖突，將組織中不同類(lèi)型的知識攪動(dòng)起來(lái)，原本零散的知識在沖突激化之下完成了它們的互動(dòng)和歸序，成為一種整合知識，并最終在知識的差異和創(chuàng )新之間架起一座橋梁，使差異化的知識通過(guò)沖突這個(gè)通道走向創(chuàng )新(見(jiàn)圖2)，可以說(shuō)，知識沖突激發(fā)并最終推動(dòng)完成了組織中一個(gè)完整的知識流動(dòng)整合創(chuàng )新過(guò)程。
　　
　　1．2惡性知識沖突過(guò)程
　　通常情況下，一個(gè)人對于任何一種不一致和質(zhì)疑都會(huì )產(chǎn)生一種挫敗感和不滿(mǎn)意，任何沖突都有情緒，只是情緒的密集度不同而已，在知識沖突的惡性軌道中，由于當事人對于這種挫敗感和不滿(mǎn)意的情緒沒(méi)有很好的控制，或者是由于某種頑固的自信，因此在沖突的發(fā)展階段，互不相讓的辯論會(huì )使雙方逐漸陷入到一種緊張的情緒中，這就進(jìn)入了沖突的第三個(gè)階段，在發(fā)展階段中辯論可能還是理智占主導，但是到了這一環(huán)節，情感的成分越來(lái)越濃厚，沖突開(kāi)始激發(fā)起一個(gè)道德判斷，事情容易被理解成好的或壞的，公正的或不公正的，雙方爭論的焦點(diǎn)已經(jīng)不知不覺(jué)地從問(wèn)題本身轉為一爭勝負，而一旦針?shù)h相對的情緒出現，一些過(guò)激的言詞就可能出現，至此，知識沖突就惡性升級，轉變?yōu)榍榫w沖突，而情緒沖突帶給組織的只有紛爭和低效，沖突導致的結果是雙方互不合作，或者在第三方的調停下，勉強合作，但是已經(jīng)為下一次的合作埋下了隱患，另一種結果是優(yōu)勢方強行推行其看法，結果造成下級的郁悶和不服的心理，不但影響工作熱情，同時(shí)在下次的沖突處理中他會(huì )趨于保守，上級就會(huì )失去不少聽(tīng)到不同聲音的機會(huì )，從而使組織的討論空氣趨向沉悶。
　　在整個(gè)沖突發(fā)展過(guò)程中，當事人對于沖突的態(tài)度和情緒控制決定著(zhù)沖突發(fā)展的方向，從這個(gè)意義上說(shuō)，良性沖突和惡性沖突并不是絕對地按照各自的模式發(fā)展，如圖1中交叉的虛線(xiàn)箭頭所示，當管理不當，當事人的態(tài)度發(fā)生轉變時(shí)，良性沖突在經(jīng)歷知識分析階段后，可能會(huì )轉入惡性沖突模式，而惡性沖突模式在經(jīng)歷自我辯護之后，如果能及時(shí)調整心態(tài)，再加上組織恰當的協(xié)調，也可能在轉換階段進(jìn)入良性沖突模式，除此之外，知識沖突的過(guò)程也會(huì )受以下因素的影響。
　　1)沖突焦點(diǎn)的復雜性和不確定性，當雙方的知識交鋒地帶是一個(gè)復雜問(wèn)題時(shí)，雙方的爭論通常更為充分而徹底，而且不會(huì )輕易地固執己見(jiàn)，一個(gè)沖突越復雜，越有可能存在一個(gè)創(chuàng )造性的轉變，因此，知識沖突的良性過(guò)程與沖突的復雜性正相關(guān)。
　　2)沖突焦點(diǎn)的重要性，如果沖突的焦點(diǎn)是一個(gè)小問(wèn)題，大家往往不會(huì )投入過(guò)多的精力去爭論，因此沖突過(guò)程在良性和惡性問(wèn)的區分也并不明顯，而當問(wèn)題非常重要時(shí)，大家都不會(huì )輕易讓步，會(huì )使沖突更顯激烈，這有可能導致雙方知識更為徹底的碰撞，也可能帶來(lái)雙方情緒的升級，因此，問(wèn)題的重要性會(huì )放大或縮小沖突的正負影響。
　　3)組織的沖突處理慣例，如果組織對待沖突的態(tài)度一向是開(kāi)放而積極的，則當事人在沖突過(guò)程中的表現也會(huì )更加自然和從容，甚至將沖突本身當作一種慣例，有利于知識沖突的良性發(fā)展；而如果組織對待沖突是緊張而消極的，則知識沖突惡性軌道的概率大大增加。
　　4)當事人的彼此依賴(lài)程度，如果當事人在工作中彼此高度依賴(lài)，那么高度依賴(lài)會(huì )使得當事人的沖突交互更為頻繁，同時(shí)由于彼此都離不開(kāi)對方，因此也會(huì )更加仔細地考慮對方的意見(jiàn)，有利于沖突的良性發(fā)展；而如果當事人在工作中彼此獨立，那容易造成互不賣(mài)賬。
　　5)當事人的非正式交流頻率，當事人的非正式交流越頻繁，舒緩和排除緊張情緒的機會(huì )就越多，沖突進(jìn)入良性軌道的概率就越大。
　　總體而言，知識沖突最根本的原因是知識上的差異而非利益、資源、情緒上的沖突，所以，雙發(fā)還是以理智的態(tài)度來(lái)面對沖突的情況居多，沖突進(jìn)入良性軌道發(fā)展的概率要大于惡性軌道。
　　
　　2 案例分析
　　
　　2．1公司背景與面臨的危機
　　浙江亞大科技發(fā)展股份有限公司(亞大股份)是集電子信息、無(wú)線(xiàn)通訊、電氣傳動(dòng)、變頻器等高新產(chǎn)業(yè)為一體的集團化股份企業(yè)，亞大在2002年底之前的主要業(yè)務(wù)來(lái)自無(wú)線(xiàn)商務(wù)話(huà)機，絕大部分出售給聯(lián)通，由此造成亞大對聯(lián)通很強的依賴(lài)性，到了2002年，聯(lián)通的付費周期越來(lái)越長(cháng)，嚴重影響了公司資金的周轉；同時(shí)無(wú)線(xiàn)商務(wù)話(huà)機業(yè)務(wù)的競爭也越來(lái)越激烈，從最初的不到十家供應商，發(fā)展到一百多家，這使得聯(lián)通的殺價(jià)能力越來(lái)越強，此外，由于話(huà)機質(zhì)量不穩定，返修率較高，不但占用了亞大大量的人力物力，也使聯(lián)通頗為不滿(mǎn)，由于這幾方面的原因，亞大高層認識到必須要尋求一個(gè)新的盈利點(diǎn)，但在尋求新的盈利點(diǎn)時(shí)，公司的三位高層發(fā)生了沖突。
　　
　　2．2基于知識沖突過(guò)程模型的描述與分析
　　當時(shí)亞大的三位高層分別是董事長(cháng)、副董事長(cháng)和CEO，董事長(cháng)是三人中從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)間最長(cháng)的一個(gè)，也是商場(chǎng)經(jīng)驗最豐富的一個(gè)，他從18歲開(kāi)始經(jīng)商，20世紀80年代建立天潤織造有限公司，90年代與弟弟組建亞大集團，獲得了巨大成功，雖然學(xué)歷不高，但在商場(chǎng)身經(jīng)百戰，積累了豐富的難以言說(shuō)的經(jīng)驗，也可以說(shuō)是一種隱性知識，多年的經(jīng)歷使他具有較強的風(fēng)險意識，在本案中稱(chēng)呼為李董，副董事長(cháng)是李董的弟弟，一名高級工程師，也是浙江跨世紀人才庫的一員，90年代曾到意大利工作過(guò)一段時(shí)間，回國后不久成立賀普公司，生產(chǎn)無(wú)線(xiàn)商務(wù)話(huà)機，最后與兄長(cháng)合股，一同組建亞大集團，副董事長(cháng)擁有典型的專(zhuān)家型知識(主要是技術(shù)方面的)，富有進(jìn)取和冒險精神，在本案中稱(chēng)呼為李工，CEO陳總是一名職業(yè)經(jīng)理人，80年代出國后在某著(zhù)名跨國公司擔任職業(yè)經(jīng)理人，曾擔任多家公司的管理顧問(wèn)以及管理課程的講師，具有國際視野和超前的經(jīng)營(yíng)理念，他所具備的知識主要是管理方面的，在本案中稱(chēng)呼為陳總。
　　這三人顯然是一個(gè)不錯的組合，但由于三人背景和經(jīng)歷均有較大差異，特別是知識上的差異導致了他們對公司新盈利點(diǎn)的不同看法。
　　1)第一輪知識沖突，李董由于缺乏技術(shù)知識，而這恰好造成了他對技術(shù)寄予厚望，同時(shí)再加上多年做產(chǎn)品的成功經(jīng)驗，他認為公司最好能研制出一種質(zhì)量穩定的新一代通訊產(chǎn)品，以產(chǎn)品來(lái)打市場(chǎng)，使亞大擺脫困境，李工本人是技術(shù)專(zhuān)家，他深知亞大目前并沒(méi)有相應的知識儲備和技術(shù)能力來(lái)開(kāi)發(fā)這樣一種產(chǎn)品，更好的方式應該是代理別人的產(chǎn)品，或者代理基站等等，這樣可以在更短的時(shí)間內實(shí)現盈利，而陳總因為有著(zhù)深厚的海外背景，經(jīng)營(yíng)理念比較前衛，他認為中國企業(yè)要靠高科技產(chǎn)品做市場(chǎng)會(huì )面臨巨大的考驗，不要說(shuō)能否開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，就算開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，也很難與國外大公司競爭，所以本土企業(yè)更應從服務(wù)入手，以服務(wù)來(lái)形成競爭優(yōu)勢，從長(cháng)遠來(lái)看，服務(wù)也蘊含著(zhù)更多的利潤空間，由于意見(jiàn)相差極大，知識沖突就不可避免地產(chǎn)生了。
　　應該說(shuō)，三人都是在自己的知識背景下提出了合乎邏輯的意見(jiàn)，不過(guò)盡管有了沖突，但是三人基本上都是在冷靜地分析對方意見(jiàn)，而不是互不接受，也都承認各自想法所存在的問(wèn)題，做產(chǎn)品缺乏研發(fā)能力，做代理沒(méi)有合適產(chǎn)品。做服務(wù)更不知從何做起，因此知識沖突邁入了良性發(fā)展軌道，并且很自然地跨入了第三個(gè)個(gè)環(huán)節——轉換階段�！　≡谥�識沖突的轉換階段，李董雖然反對李工和陳總的意見(jiàn)，但他深知自己在學(xué)識上的局限性，所以還是更多地在聽(tīng)取、學(xué)習李工和陳總的意見(jiàn)，雖然爭論不斷，但更多的是一些建設性的批評，李工和陳總也是如此．三人都很注意把握對方的想法，不僅僅在工作時(shí)不斷地討論、爭論，甚至在吃飯和下班路上這也是主要的話(huà)題，同時(shí)三人也利用各自的社交圈子，廣泛征求各方面意見(jiàn)，于是，陳總的管理經(jīng)營(yíng)理念、李工的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識、李董的市場(chǎng)直覺(jué)三者形成了良好的互動(dòng)，經(jīng)過(guò)不斷地沖突，不斷地吸取對方的想法之后，三人逐漸達成一個(gè)共識，即：并不能因為研發(fā)能力薄弱，就放棄新產(chǎn)品，產(chǎn)品還是要做，而且要加大技術(shù)投入，但同時(shí)也要加強服務(wù)意識，通過(guò)服務(wù)來(lái)增加企業(yè)競爭力。
　　在確定這一戰略方向后，三人進(jìn)行了更為深入細致的討論，最后終于形成一個(gè)新的想法，因為中國各大城市有大量民工，僅這一市場(chǎng)里就存在著(zhù)巨大的長(cháng)話(huà)量，但是很多工地固定電話(huà)一時(shí)無(wú)法鋪設到，那么無(wú)線(xiàn)話(huà)機是一個(gè)很好的選擇，亞大的策略就是，用自己生產(chǎn)的無(wú)線(xiàn)話(huà)機鋪設到各個(gè)可能產(chǎn)生話(huà)費量的點(diǎn)上，然后租用聯(lián)通或移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò )來(lái)通話(huà)，中間所有的費用全由亞大出，聯(lián)通只需提供現成的網(wǎng)絡(luò )，最后產(chǎn)生的話(huà)費大家分成，這項業(yè)務(wù)對聯(lián)通來(lái)講顯然是非常歡迎的，而亞大也可以通過(guò)生產(chǎn)與服務(wù)的結合有效地彌補公司原有技術(shù)力量的薄弱，這一想法得到了大家的認同，于是完成了該案例的第一輪知識沖突。 2)第二輪知識沖突．雖然無(wú)線(xiàn)公話(huà)運營(yíng)業(yè)務(wù)的創(chuàng )新構想已經(jīng)生成，但畢竟前人未曾做過(guò)，對亞大來(lái)講，存在著(zhù)巨大的不確定因素，有可能形成新的盈利點(diǎn)，也有可能血本無(wú)歸，因此進(jìn)一步討論時(shí)，大家的意見(jiàn)再次發(fā)生了沖突，李董多年的經(jīng)商經(jīng)驗以及一貫穩扎穩打的風(fēng)格，使他具備了較強的風(fēng)險意識，他覺(jué)得這項業(yè)務(wù)的不確定性太大，事先要鋪設龐大的話(huà)機量，再加上人工、維護、推廣等費用，成本很大，并且一旦亞大展開(kāi)這項業(yè)務(wù)，整個(gè)公司的資源配置都要向這項業(yè)務(wù)傾斜，因此，李董對該業(yè)務(wù)投了反對票，陳總由于其一貫的服務(wù)理念、前衛的市場(chǎng)意識，以及對公司現有業(yè)務(wù)的悲觀(guān)預期，使他極為支持這一業(yè)務(wù)，而李工本人是技術(shù)專(zhuān)家，對于亞大的技術(shù)力量更是知根知底，深感這樣的方式最能彌補技術(shù)力量的不足，再加上在通訊行業(yè)闖蕩多年，因此看好這一新業(yè)務(wù)，這樣，沖突再次發(fā)生。
　　不過(guò)在沖突的發(fā)展環(huán)節，當事人在辯論的同時(shí)，都作了適當的讓步，李董雖然反對，但并未因他是最大的股東而專(zhuān)斷地否決這項提議，陳總和李工覺(jué)得事關(guān)重大，確實(shí)需要進(jìn)一步論證該業(yè)務(wù)的可行性和降低該業(yè)務(wù)的風(fēng)險，三人對該業(yè)務(wù)進(jìn)行更深層次的分析和挖掘，看是否存在著(zhù)潛存的危機或是機遇，于是沖突進(jìn)入了第三個(gè)環(huán)節，即轉換階段。
　　在這次知識沖突的轉換階段，大家開(kāi)始搜索各類(lèi)信息，多方咨詢(xún)公司內其他管理人員和專(zhuān)家意見(jiàn)，良性互動(dòng)的學(xué)習得以發(fā)生，結果發(fā)現該業(yè)務(wù)至少還具有兩大潛在優(yōu)勢，第一，由于大量的話(huà)機是鋪設到小店，因此亞大掌握了終端客戶(hù)資源，在21世紀，終端客戶(hù)資源無(wú)異于企業(yè)的命脈，從長(cháng)遠來(lái)看，亞大可能要和外商合資，對于外商來(lái)講，他們不缺技術(shù)，也不缺資金，他們最看重的是終端客戶(hù)資源，第二，有了像小店之類(lèi)的客戶(hù)資源，亞大甚至可以開(kāi)展物流事業(yè)，小店的進(jìn)貨渠道一般都是批發(fā)市場(chǎng)(有的甚至是二級、三級批發(fā)市場(chǎng))，價(jià)格往往偏高，而這是亞大的機會(huì )所在，當亞大的客戶(hù)積累到一定的量，如一個(gè)城市達到幾千家，那么亞大就可以利用所掌握的客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行貨物的統一配送，也就是亞大從廠(chǎng)家直接進(jìn)貨，小店把貨物訂單發(fā)送到亞大，由亞大統一配送，這樣一方面降低了小店的進(jìn)貨價(jià)格，亞大也可從中盈利，形成雙贏(yíng)局面。
　　但李董對于該業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險仍表示擔憂(yōu)，于是又引發(fā)一場(chǎng)新的討論，最后提出了一個(gè)先試點(diǎn)的方案，先選定一個(gè)小城市作為試點(diǎn)，這樣即使全虧問(wèn)題也不大，而一旦盈利，則迅速在全國推廣，這樣大家終于達成一致，決定做這筆業(yè)務(wù)，試點(diǎn)城市定為合肥，第二輪知識沖突以“合肥試點(diǎn)方案”的提出得到了解決。
　　3)第三輪知識沖突，亞大迅速和聯(lián)通談成了業(yè)務(wù)，從2002年底開(kāi)始，亞大在合肥開(kāi)始了這項無(wú)線(xiàn)公話(huà)業(yè)務(wù)，結果市場(chǎng)反應出奇得好，三個(gè)月后，亞大打算進(jìn)軍蘇州，但是在與江蘇聯(lián)通洽談蘇州的協(xié)議時(shí)，李董再次提出了反對意見(jiàn)，因為合肥的協(xié)議中話(huà)費是即時(shí)收費，即亞大派人員每天奔波于各個(gè)公話(huà)點(diǎn)去收費，如果蘇州仍是即時(shí)收費，勢必需要極大的人工投入，而且大量的現金流動(dòng)于路途中，安全很難保證，于是大家再次進(jìn)行討論，最后一致商定把結賬改為銀行托收和充值卡等形式，然后與聯(lián)通一個(gè)月結一次賬，加強資金的安全性，當亞大向聯(lián)通提出這一想法時(shí)，聯(lián)通答應了，這使得這項業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)一步降低，這又解決了第三輪知識沖突。
　　該業(yè)務(wù)在蘇州展開(kāi)后獲得了巨大成功，亞大在三個(gè)月內鋪設了7000多部話(huà)機，第一個(gè)月就產(chǎn)生話(huà)費400多萬(wàn)，這意味著(zhù)亞大一年內就可收回全部成本，第二年開(kāi)始的話(huà)費分成幾乎就是凈賺，無(wú)線(xiàn)公話(huà)業(yè)務(wù)不但成為了一個(gè)新的盈利點(diǎn)，而且使公司從原來(lái)依附于聯(lián)通的被動(dòng)地位，轉變成為與聯(lián)通合作的平等地位，移動(dòng)得知此事后，也主動(dòng)找到亞大，希望與亞大合作展開(kāi)無(wú)線(xiàn)公話(huà)業(yè)務(wù)，這樣，亞大前所未有地在聯(lián)通和移動(dòng)之間找到了一個(gè)左右逢源的平衡點(diǎn)，一舉從一家處于弱勢地位的話(huà)機供應商轉變成為全國最大的無(wú)線(xiàn)公話(huà)業(yè)務(wù)運營(yíng)商。
　　李董、李工、陳總三人在創(chuàng )造無(wú)線(xiàn)公話(huà)業(yè)務(wù)時(shí)的知識沖突過(guò)程，如圖3所示。
　　
　　2．3知識沖突的影響因素分析
　　
　　亞大的知識沖突之所以沒(méi)有向惡性軌道發(fā)展，主要原因是當事人在共同目標下很好地克制了自己的情緒，沖突雖然一再發(fā)生，但大家始終能保持溝通，而從知識沖突的影響因素看，有三個(gè)因素促進(jìn)了沖突的良性發(fā)展：①沖突的不確定性很強，又極其復雜，誰(shuí)也無(wú)法確定這項業(yè)務(wù)推出后到底會(huì )怎樣，因此大家在爭論中都不敢用決斷的口吻說(shuō)話(huà)，而是在發(fā)表自己意見(jiàn)的同時(shí)，慎重地考慮著(zhù)對方的意見(jiàn)；②三人工作中的彼此依賴(lài)性很強，他們本身的組合是互補性的，企業(yè)運作離不開(kāi)三人中的任何一人，而他們所擁有的差異化的知識背景，也使得他們在工作中必須默契合作才可能出色地完成任務(wù)，因此，雖然相互批評不斷，但更多的是建設性的；③頻繁的非正式交流很大程度上舒緩了沖突中所產(chǎn)生的一些情緒，李董和李工是兩兄弟，他們和陳總同時(shí)也是好朋友，因此工作之余的交往非常多，絕大部分的抵觸情緒和誤會(huì )都在吃飯聊天中得以消除，有效地促進(jìn)了知識的良性發(fā)展。
　　需要特別指出的是，有一個(gè)因素放大了該知識沖突的正面效應，即該沖突對于亞大的影響十分深遠，并且直接關(guān)系到他們的切身利益，因此，沒(méi)有人會(huì )輕易妥協(xié)，或者是為了照顧別人的面子而隱忍自己的觀(guān)點(diǎn)，這導致充分而徹底的討論。
　　
　　3　總結與啟示
　　
　　(1)組織需要擁有不同知識背景的員工，從而形成創(chuàng )造性摩擦，每種類(lèi)型的知識都有各自的局限，如果組織受限于某種固定類(lèi)型的知識，不僅會(huì )抑制創(chuàng )新，也會(huì )加大組織運行的風(fēng)險，在亞大，如果沒(méi)有李工的專(zhuān)業(yè)知識和陳總的理念，恐怕很難產(chǎn)生新業(yè)務(wù)的構想，而如果沒(méi)有李董的風(fēng)險意識，則新業(yè)務(wù)也得不到進(jìn)一步挖掘和完善，正是在不同知識背景的沖撞、刺激中，一個(gè)創(chuàng )新構想的輪廓才漸漸地變得清晰起來(lái)。
　　(2)知識沖突通常經(jīng)歷四個(gè)階段，從剛開(kāi)始的碰撞，到發(fā)展階段的分析，再到轉換階段的探討和學(xué)習，直到最后的創(chuàng )新，良性軌道中的沖突不僅推動(dòng)著(zhù)知識的交流，而且把知識的交互作用帶入一個(gè)更為徹底的地步，并最終促成不同性質(zhì)知識的交流、共享、學(xué)習、創(chuàng )新。
　　(3)沖突的過(guò)程有時(shí)并不是單程的，會(huì )呈現出反復交織前進(jìn)的狀態(tài)，在案例中，每當一個(gè)沖突剛剛達成一致，馬上又有了新的沖突，但是沖突總是激發(fā)起更深入的討論和學(xué)習，從而把問(wèn)題又向前推進(jìn)一步，因此，知識沖突的反復恰好形成了一種自發(fā)的組織學(xué)習和創(chuàng )新機制，在一輪又一輪的沖突中，學(xué)習和創(chuàng )新得到了很好的激發(fā)和深化。
　　(4)在沖突發(fā)展過(guò)程中，有時(shí)需要適當的停頓和讓步，在案例中，陳總和李工在第二輪知識沖突中，如果堅持全力推廣無(wú)線(xiàn)公話(huà)業(yè)務(wù)，那李董很可能會(huì )否決這個(gè)方案，但是，當陳總和李工做了讓步之后，反而為最終的全力推廣鋪平了道路，合肥試點(diǎn)的成功，不僅使沖突焦點(diǎn)進(jìn)一步細化和縮小，并最終使三個(gè)截然不同的意見(jiàn)融合在一個(gè)由沖突而引致的創(chuàng )新方案中。
　　(5)知識沖突需要適當地激發(fā)，很多企業(yè)在已有的模式中運作多年，會(huì )逐漸形成一種剛性和惰性，即使在現有模式走下坡路的情況下也不會(huì )輕易改變，因此，企業(yè)需要適當激發(fā)一些知識沖突，以此作為契機來(lái)突破企業(yè)的剛性和惰性，為企業(yè)帶來(lái)活力，亞大案例很清楚地說(shuō)明了這一點(diǎn)。

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