淺析并購中的風(fēng)險與收益

　　摘要：隨著(zhù)經(jīng)濟危機蔓延全球，歐美一系列發(fā)達國家的汽車(chē)市場(chǎng)開(kāi)始大幅的滑坡，在這種經(jīng)濟狀況下，全球擁有最大汽車(chē)的市場(chǎng)，并連續享受了10年高速度增長(cháng)的中國自主汽車(chē)品牌，進(jìn)入了海外收購的步伐。從騰中重工收購悍馬，到北汽集團收購薩博，再有上汽收購雙龍，以及比亞迪意欲吞并頂級豪華品牌邁巴赫，但這些并購都以失敗告終，于是吉利的成功并購沃爾沃引起了多方關(guān)注，這中間的利大于弊，還是弊大于利，并購是否有利于吉利的汽車(chē)市場(chǎng)發(fā)展，這中間存在著(zhù)怎樣的風(fēng)險與收益，對此，本文將進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

　　關(guān)鍵詞：吉利;沃爾沃;風(fēng)險;收益;并購

　　一、吉利、沃爾沃簡(jiǎn)介

　　浙江吉利控股集團是中國汽車(chē)行業(yè)的十強企業(yè)。吉利控股集團成立于1997年，靈活的經(jīng)營(yíng)機制和持續的自主創(chuàng )新使其取得了快速的發(fā)展，現資產(chǎn)總值超過(guò)340億元，連續八年進(jìn)入中國企業(yè)500強，連續六年進(jìn)入中國汽車(chē)行業(yè)十強，被評為首批國家“創(chuàng )新型企業(yè)”和 “國家汽車(chē)整車(chē)出口基地企業(yè)”。

　　沃爾沃(Volvo)是拉丁語(yǔ)，意思為“滾滾向前”。公司成立于1927年，總部設在瑞典的哥德堡，在全世界擁有超過(guò)19000名員工，在瑞典、比利時(shí)、中國和馬來(lái)西亞設立了生產(chǎn)廠(chǎng)和組裝線(xiàn)。自始至終，安全、環(huán)保和品質(zhì)都是沃爾沃所恪守的品質(zhì)核心價(jià)值，是沃爾沃對每一個(gè)消費者永恒的承諾。

　　二、吉利收購沃爾沃

　　吉利于2010年3月28日成功并購沃爾沃，為什么福特會(huì )選擇放棄沃爾沃，而吉利又出于什么原因收購沃爾沃，沃爾沃為何又選擇中國市場(chǎng)呢?

　　首先，福特公司于1998年以64.5億美元收購了沃爾沃品牌，并將其歸入豪華車(chē)分支PGA，于是福特豪華車(chē)系列包括了林肯、路虎、捷豹、水星及沃爾沃等七大品牌。然而由于品牌過(guò)多，從2005年開(kāi)始福特陷入連年巨虧，更加之08年的金融危機，福特公司虧損146億美元，同時(shí)沃爾沃銷(xiāo)量業(yè)績(jì)不斷下滑，放棄沃爾沃更有利于福特集中所有資源和精力實(shí)施“一個(gè)福特”的戰略計劃。

　　其次，作為吉利來(lái)說(shuō)， 沃爾沃具有領(lǐng)先的安全與環(huán)保技術(shù)，將其納入中國企業(yè)麾下，無(wú)疑將使中國汽車(chē)獲得全球范圍內的影響力，并推動(dòng)中國本土轎車(chē)工業(yè)水平的提高。同時(shí)吉利收購沃爾沃能夠使擁有5個(gè)技術(shù)平臺、15個(gè)產(chǎn)品平臺、40余款車(chē)型分布在全球鷹、帝豪和英倫三個(gè)品牌的計劃更早實(shí)現。并且通過(guò)并購，從第二軍團成為大集團之一。

　　在這種背景下，再加之李書(shū)福的關(guān)鍵作用，使得吉利成功并購了沃爾沃。

　　三、吉利收購沃爾沃的益處

　　對于吉利來(lái)說(shuō)，收購沃爾沃100%的股權，同時(shí)也擁有了沃爾沃的關(guān)鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權，從而使吉利在技術(shù)上領(lǐng)先于其他汽車(chē)品牌;同時(shí)沃爾沃作為全球知名品牌已經(jīng)擁有80多年的歷史，據洛希爾的評估，目前沃爾沃的凈資產(chǎn)超過(guò)15億美元，品牌價(jià)值接近百億美元，這將有利于吉利提高品牌影響力，同時(shí)擴大全球的銷(xiāo)售市場(chǎng);并且作為13年的吉利，收購沃爾沃，正如李書(shū)福所說(shuō)，我們可以學(xué)習更多的國外先進(jìn)管理技術(shù);再者，國產(chǎn)沃爾沃車(chē)型，可以降低售價(jià)，增加其利潤。

　　對于沃爾沃來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)吉利的中國渠道，開(kāi)拓新市場(chǎng)，以擴大自己的銷(xiāo)售范圍，使其銷(xiāo)售量能逐步提高;作為吉利旗下的沃爾沃可以在中國境內購買(mǎi)零部件，降低成本，提高利潤;同時(shí)可以在中國開(kāi)設工廠(chǎng)，合理避免關(guān)稅;再加之可以雇傭中國勞動(dòng)力，降低成本。

　　四、吉利收購沃爾沃面臨的風(fēng)險

　　并購的談判以及有效解決簽約過(guò)程當中各種問(wèn)題是企業(yè)并購成功的基礎，而簽約后有效的進(jìn)行企業(yè)整合也是并購成功的關(guān)鍵。企業(yè)的并購整合主要包括經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、人力資源與企業(yè)文化等方面的整合。對于吉利并購沃爾沃后，也可能面臨諸如以上三方面的整合帶來(lái)的等風(fēng)險。

　　(1) 經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險。中國企業(yè)海外并購產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險主要是由于品牌認同和接受程度的不同。根據美國《福布斯》公布的國際品牌榜顯示，被譽(yù)為“最安全豪華轎車(chē)”的沃爾沃的品牌價(jià)值高達20億美元，相比之下，吉利卻只是一個(gè)長(cháng)期生產(chǎn)10萬(wàn)元以下汽車(chē)的企業(yè)。即使利用沃爾沃的高端品牌形象能夠快速提升自身的品牌形象價(jià)值，但沃爾沃與吉利之間畢竟存在著(zhù)很大的品牌鴻溝。而且為了維護沃爾沃的品牌形象，吉利不僅保留了沃爾沃的工廠(chǎng)、總部和經(jīng)銷(xiāo)渠道，還保留了其全部高管團隊和全部員工隊伍，這些都將給吉利產(chǎn)生巨大的品牌運營(yíng)成本。因此，有效地整合雙方的經(jīng)營(yíng)戰略將是吉利并購面臨的一大問(wèn)題。

　　(2) 文化整合風(fēng)險。吉利的發(fā)展歷程不超過(guò)20年，而沃爾沃已有80余年的歷史，單一的強調所謂的品牌獨立和文化堅持是沒(méi)有前景的，是無(wú)法改善沃爾沃所面臨的經(jīng)營(yíng)困難。如何協(xié)調和融合東西方企業(yè)文化的問(wèn)題將成為吉利所需解決的第一大問(wèn)題�？傮w上看，由于雙方的企業(yè)文化存在在較大的鴻溝，如何在保留本土企業(yè)文化優(yōu)勢的前提下又能吸收沃爾沃企業(yè)積極文化，是考驗吉利高管層智慧和能力的難題。

　　(3)人力資源和技術(shù)整合風(fēng)險。在海外并購過(guò)程中，我國企業(yè)的人力資源管理還不成熟，長(cháng)期以來(lái)都是處于摸索和總結的階段，文化之間的差異以及語(yǔ)言障礙，加之國內企業(yè)對國外目標企業(yè)的人力資源管理系統也不完全熟悉，使得人力資源的整合成為一大并購風(fēng)險。沃爾沃是一家具有持續發(fā)展能力的公司，擁有高素質(zhì)的研發(fā)人才隊伍，擁有可滿(mǎn)足歐6和歐7排放法規的車(chē)型和發(fā)動(dòng)機等低碳發(fā)展能力，擁有在汽車(chē)主動(dòng)、被動(dòng)安全領(lǐng)域的眾多領(lǐng)先技術(shù)以及研發(fā)、生產(chǎn)豪華車(chē)型的體系能力。吉利要消化沃爾沃如此優(yōu)秀的人才和技術(shù)，將會(huì )造成“蛇吞象”的效果。

　　五、對吉利收購沃爾沃的主觀(guān)看法

　　吉利收購沃爾沃很大程度上實(shí)現了“走出去”的戰略性轉折，由于中國汽車(chē)業(yè)的自主品牌、核心技術(shù)以及零部件一直都是弱項，長(cháng)期以來(lái)，中國汽車(chē)業(yè)都是將國外先進(jìn)技術(shù)“引進(jìn)來(lái)”，然后對其進(jìn)行轉型。然而吉利對沃爾沃100%股權收購，為中國汽車(chē)業(yè)提供了原始技術(shù)依據，這對于吉利甚至整個(gè)國內汽車(chē)企業(yè)的發(fā)展都有很大的促進(jìn)作用。李書(shū)福在這次收購中起到了很大的作用，他強調了吉利與沃爾沃是兄弟關(guān)系而非父子關(guān)系，對于沃爾沃的生產(chǎn)廠(chǎng)房、各地的所有分廠(chǎng)，4S店，公司最大部分員工，大部分高層，技術(shù)人員(包括研發(fā)團隊的工程師，生產(chǎn)線(xiàn)裝配的技師)，等，都會(huì )保持和原來(lái)的沃爾沃一模一樣，強調了沃爾沃的獨立性，這也將有利于沃爾沃品牌的發(fā)展。同時(shí)吉利十分具有市場(chǎng)意識，有進(jìn)取心，有雄心，這也可能是吉利、沃爾沃能得以發(fā)展的前提。

　　但是正如大家所說(shuō)“迎娶容易整合難”，首先，從吉利的發(fā)展來(lái)看，僅僅13年的歷史，同時(shí)一直生產(chǎn)的是中低檔汽車(chē)，相對于福特，在各方面還存在著(zhù)很大的不足。福特之所以選擇放棄沃爾沃，是由于無(wú)法很好的去經(jīng)營(yíng)沃爾沃，使其扭虧為贏(yíng)，而吉利能否有能力去改觀(guān)，就是能改觀(guān)，也將花費很大的成本。同時(shí)沃爾沃作為世界名牌豪車(chē)，之前他擁有的是福特的靈魂，零部件等都是福特的，吉利能將其靈魂改為自己，同時(shí)還能在中美歐市場(chǎng)得以發(fā)展，這似乎將難以實(shí)現。其次，正如李書(shū)福說(shuō)的，“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，我們用兩套管理班子，來(lái)應對不同的服務(wù)人群”，然而沃爾沃之所以會(huì )走下劃線(xiàn)，也就是由于經(jīng)營(yíng)管理出現一定的問(wèn)題，最后，由于文化差異，工會(huì )的作用也將是吉利將來(lái)所有面對的問(wèn)題，正如上汽收購韓國雙龍，上汽想得到的是SUV技術(shù)，但同時(shí)也面臨了罷工和動(dòng)亂。

　　我們希望吉利收購沃爾沃能得以很好的發(fā)展，但其中間也將面臨巨大的挑戰，吉利必須從實(shí)際的角度合理對沃爾沃進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，以達到預期收益。

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