高校后勤團體公司財務(wù)治理內容探討

摘 要 ：高校后勤團體公司應重視財務(wù)治理工作，其主要治理應 包括：財務(wù)戰略治理、預算治理、資金治理、投資治理、財務(wù)和財務(wù)監視。
關(guān) 鍵 字：高校后勤團體公司 財務(wù)治理 內容

我國高校的后勤團體公司一般都是在高校原有后勤實(shí)體和后勤服務(wù)部分按所屬行業(yè)回類(lèi)后組建而成的團體公司，大多數團體公司是高校的全資公司，各下屬公司的投資主體又幾乎都是團體公司，具有國有資產(chǎn)多、行業(yè)種類(lèi)多的特點(diǎn)。因此大多高校后勤團體下屬公司的核算和財務(wù)治理工作均是由團體公司單獨設立的財務(wù)部按照行業(yè)設置子公司（中心）來(lái)獨立核算、集中治理的，財務(wù)部分直接接受團體公司財務(wù)總經(jīng)理和董事會(huì )的領(lǐng)導。在這種治理模式下，財務(wù)部就是團體公司治理機構中的一個(gè)重要職能部分，其職能作用發(fā)揮的好壞將直接到團體公司的資本治理和國有資產(chǎn)的保值增值。團體公司財務(wù)部不僅僅負責整個(gè)團體公司及各子公司（中心）所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的會(huì )計記錄，承擔團體公司所有資產(chǎn)、負債狀況的計量和經(jīng)營(yíng)收進(jìn)及本錢(qián)用度的回集和分配工作，履行著(zhù)會(huì )計核算的職責，而且還擔負著(zhù)整個(gè)團體公司的財務(wù)治理工作，如進(jìn)行財務(wù)戰略治理、財務(wù)猜測、內部控制、財務(wù)統計和分析、編制年度財務(wù)預算并監視預算執行情況、籌集經(jīng)營(yíng)所需資金并在各公司之間公道分配資金、確定投資項目及審核資金運用、公道調配資金進(jìn)行資本運作等等。下面就結合我們的實(shí)際工作談?wù)劄榱藢?shí)現后勤團體公司資產(chǎn)效益最大化和資本結構最優(yōu)化，團體公司財務(wù)部在財務(wù)治理方面主要應做到的幾項工作。
一、戰略治理
戰略治理是指為實(shí)現企業(yè)目標而進(jìn)行的規劃和控制過(guò)程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實(shí)現戰略部署和評價(jià)戰略治理業(yè)績(jì)四個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)能否順利，在很大程度上取決于發(fā)展戰略的正確與否。團體公司從整個(gè)團體的角度出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)狀況和競爭對手的情況進(jìn)行充分的基礎上，結合實(shí)際情況，制定出團體的宏觀(guān)規劃，把握團體的發(fā)展方向，使各子公司都能?chē)�繞團體公司的戰略治理目標開(kāi)展具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。戰略決策具有以下一些重要特征：
戰略決策涉及企業(yè)主管職員關(guān)于企業(yè)發(fā)展方向的觀(guān)念和想法；戰略決策必須考慮到企業(yè)本身的資源，并協(xié)調好經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和資源之間的關(guān)系；戰略決策涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式上的重大變化；戰略決策極為復雜，不確定性程度高，要求企業(yè)根據不完全可靠的信息對未來(lái)事件做出猜測；戰略決策著(zhù)眼于企業(yè)長(cháng)期性發(fā)展，涉及的范圍大，影響長(cháng)遠；戰略決策涉及企業(yè)主要利益相關(guān)者的價(jià)值觀(guān)和期看；戰略決策影響企業(yè)的基礎資源，并帶來(lái)大量的治理低層決策。
戰略決策的這些特征決定了團體公司的財務(wù)部分要為戰略決策的制定提供各種重要的財務(wù)信息，以供團體決策層評估和選擇具體戰略方案，并衡量這些方案在未來(lái)實(shí)施過(guò)程中的效益情況。在實(shí)際工作中，財務(wù)功能在企業(yè)戰略治理中的具體體現為：
財務(wù)功能為戰略計劃提供先期背景信息。大量的財務(wù)信息和數據及企業(yè)通過(guò)財務(wù)資料反映出來(lái)的資源狀況、市場(chǎng)占有率、地位、經(jīng)濟環(huán)境等等都是企業(yè)的決策者在制定企業(yè)戰略時(shí)首先要考慮的；協(xié)助企業(yè)主管職員評估各種戰略被選方案和行動(dòng)方案的財務(wù)可行性。財務(wù)部分通過(guò)一系列的專(zhuān)業(yè)和本錢(qián)效益分析，幫助團體主管職員做出終極的選擇；提供與執行各種計劃有關(guān)的本錢(qián)、利潤和財務(wù)狀況的明細表，以作為經(jīng)營(yíng)預算的基礎；以財務(wù)數據表達未來(lái)行動(dòng)方案的結果。將團體終極確定的戰略決策用財務(wù)數據表達出來(lái)，以便編制各子公司的財務(wù)預算；幫助企業(yè)主管職員檢查、評估和修訂戰略計劃，以確保這些戰略在今后實(shí)施和控制過(guò)程中的可靠性；建立和實(shí)施經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)控制，協(xié)助企業(yè)主管職員完成既定的目標。
以上這幾點(diǎn)都是后勤團體財務(wù)部分在財務(wù)治理方面的重要內容。但在實(shí)際工作中，由于主觀(guān)和客觀(guān)原因，往往忽略財務(wù)治理參與企業(yè)戰略部署的重要性，導致企業(yè)盲目擴大發(fā)展、急功近利的案例比比皆是。作為剛剛起步參與競爭的高校后勤企業(yè)，要想在社會(huì )中有自己的一席之地，把握發(fā)展方向，找準發(fā)展目標，發(fā)揮財務(wù)治理在企業(yè)戰略治理中的作用是非常重要的。
二、預算治理
團體公司的基本職能是治理和運用資產(chǎn)產(chǎn)權，尤其是大部分高校后勤團體公司目前的資產(chǎn)幾乎全是國有資產(chǎn)，加強團體公司的資產(chǎn)治理，保證國有資產(chǎn)的保值增值就成為后勤團體公司財務(wù)治理的重要內容。資產(chǎn)治理的一個(gè)主要方式就是預算治理，預算是公司經(jīng)營(yíng)治理的一個(gè)必備的工具。由于預算體系是對于未來(lái)的企業(yè)發(fā)展做出預先估計、設定需達到的目標及標準，使得在執行的過(guò)程中一定要有比較，確定執行的方向沒(méi)有偏離目標。預算治理和戰略治理雖緊密相關(guān)卻又不大相同，其區別有：1.時(shí)間期限：預算往往為期一年，而戰略治理時(shí)間跨度一般在三至五年。2.夸大范圍：預算往往涉及短期特定任務(wù)的完成，而戰略治理則側重于企業(yè)長(cháng)期目標的實(shí)施。3.財務(wù)詳目：預算中包含大量的財務(wù)詳目，以便于各月之間財務(wù)結果的比較，而戰略計劃比預算涉及的財務(wù)詳目要少的多。4.環(huán)境影響：預算往往涉及企業(yè)內部運作，為戰略計劃的制定提供必要的信息；戰略治理涉及外部環(huán)境中長(cháng)期趨勢的變化，以及企業(yè)對此是如何反映的。預算治理是圍繞團體戰略治理規劃來(lái)編制和實(shí)施的，是要服從于戰略治理目標的。
企業(yè)的預算治理一般包括財務(wù)預算、業(yè)務(wù)預算、資本預算和籌資預算。財務(wù)預算是在猜測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰略目標，對一定時(shí)期內企業(yè)資金取得和投放、各項收進(jìn)和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運動(dòng)所做出的具體安排。實(shí)行財務(wù)預算治理是高校后勤社會(huì )化對財務(wù)治理的客觀(guān)要求，它是利用預算對企業(yè)內部各部分、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標。
在我們的實(shí)際工作中由團體公司財務(wù)部所做的預算治理工作主要包括以下兩方面：
1．資產(chǎn)收益的預算治理。團體公司財務(wù)治理的一個(gè)重要工作就是必須做好資產(chǎn)收益的預算工作，確定團體公司明確的收益目標，并將收益目標公道分解，層層落實(shí)到有關(guān)的公司，同時(shí)強化年中收益的治理。對于資產(chǎn)收益的預算治理我們是按照營(yíng)業(yè)收進(jìn)、營(yíng)業(yè)利潤和上繳團體利潤三個(gè)主要預算指標來(lái)進(jìn)行的。團體董事會(huì )在年度目標中對上述三個(gè)指標有明確的規定，團體財務(wù)部按照上一年度各下屬公司的經(jīng)營(yíng)情況和本年度的具體情況并結合下屬公司申報的收益預算將董事會(huì )的目標分解到各個(gè)下屬公司，初步形成團體公司的收益預算，經(jīng)董事會(huì )審議后確定團體公司的年度資產(chǎn)收益預算。
2. 資產(chǎn)投資支出的預算治理。團體公司財務(wù)部應根據上年度的資產(chǎn)投資收益和團體的發(fā)展規劃，在對市場(chǎng)和投資項目效益進(jìn)行分析的基礎上，確定增量資產(chǎn)的支出結構和支出規模，做好本年度的投資支出預算；同時(shí)對存量資產(chǎn)的調整做出預算，確定其調整方向和規模。通過(guò)投資支出的預算治理，實(shí)行對團體公司存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)的分類(lèi)治理，規范團體公司的資產(chǎn)投資行為，控制團體公司的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)與非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、生產(chǎn)性資產(chǎn)與非生產(chǎn)性資產(chǎn)的比例，確保團體的資產(chǎn)營(yíng)運與團體發(fā)展戰略相一致。在實(shí)際工作中先由下屬公司根據經(jīng)營(yíng)需要按不同規模和需求提出申請，包括購置計劃、購置目的、經(jīng)費來(lái)源等，然后由團體公司總經(jīng)理辦公會(huì )議初審，一定數額以上的還需團體董事會(huì )審議。根據各級審議后的資產(chǎn)投資支出立項，由團體財務(wù)部具體編制下一年團體公司的資產(chǎn)投資支出預算，并在工作中嚴格按照投資預算監視執行情況，增強各類(lèi)資產(chǎn)投資的可行性和有效性，防止盲目投資，形成不良資產(chǎn)。
財務(wù)預算一經(jīng)批復下達，各預算執行單位就必須認真組織實(shí)施，將財務(wù)預算作為預算期內組織、協(xié)調各項經(jīng)濟活動(dòng)的基本依據。財務(wù)部日常的財務(wù)治理中心就是圍繞以上兩個(gè)基本財務(wù)預算來(lái)進(jìn)行的。團體公司財務(wù)部應當利用財務(wù)報表監控各下屬公司收益預算和投資預算的執行情況，按月編制財務(wù)預算完成情況表，隨時(shí)對財務(wù)預算進(jìn)行監視治理，并及時(shí)向預算執行單位、團體公司總經(jīng)理和董事會(huì )提供財務(wù)預算的執行進(jìn)度、執行差異及其對財務(wù)預算目標的影響等財務(wù)信息，促進(jìn)企業(yè)完成財務(wù)預算目標。
三、資金治理
團體公司的財務(wù)治理應該是以資金治理為核心，以方向為指導，通過(guò)籌資約束和控制下屬公司的盲目投資，實(shí)現產(chǎn)業(yè)結構和資本結構的調整與優(yōu)化。資金是的血液，它只有在充分有效的運動(dòng)中才能體現其價(jià)值。團體公司的資金從數目到結構都比單一企業(yè)更加雄厚和復雜，團體各單位資金的籌集和使用均應納進(jìn)團體公司的同一治理和同一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從團體內企業(yè)的資金張羅、投放和調配到資金收益的產(chǎn)生，團體公司要實(shí)施全過(guò)程治理，同時(shí)要把團體公司的財務(wù)部分轉變?yōu)槠髽I(yè)團體的資金治理中心、張羅和調配中心，以及投資中心，具體應做好以下幾方面工作：
1．資通方面。團體公司因其規模大、實(shí)力強、聲譽(yù)好，在資金市場(chǎng)上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時(shí)，團體公司采用集中借貸方式在資金市場(chǎng)上尋求資金，通常會(huì )取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資本錢(qián)。所以，后勤團體公司應充分這一上風(fēng)在資金市場(chǎng)上通過(guò)各種融資渠道張羅、融通資金，為團體公司的發(fā)展創(chuàng )造良好的資金條件。
2．資金使用方面。高校后勤團體公司由于所屬企業(yè)眾多，行業(yè)差異較大，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到進(jìn)步資金使用效率的作用。在團體內部，暫時(shí)閑置的資金可以?xún)?yōu)先調劑給那些需要借進(jìn)資金的企業(yè)使用，這樣一來(lái)不僅可以降低資金的使用本錢(qián)，還可以進(jìn)步團體的整體效益。高校后勤團體公司由于財務(wù)核算同一治理，資金集中，由團體公司財務(wù)部同一調配、治理團體公司的資金，更便于團體公司在各企業(yè)內部調控資金，減少企業(yè)外部貸款，充分發(fā)揮資金上風(fēng)。這樣一來(lái)不僅可使團體內部的資金充分活動(dòng)起來(lái)，避免了資金的閑置浪費，而且可以進(jìn)步企業(yè)資金的治理水平，增強團體的對外籌資能力。
3．資金控制方面。團體財務(wù)部分除了治理和協(xié)調團體公司資金的調度和融通外，還應對團體公司資金的正常運轉進(jìn)行控制和監視。資金控制的實(shí)質(zhì)是理財權限的劃分，一般應根據企業(yè)團體內部成員及企業(yè)規模的大小和數目的多少，各子公司間隔團體公司的遠近、團體公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務(wù)治理職員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低等因素來(lái)確定。一般對于大額的資金支付，團體公司應規定一定的批準程序和權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。為了降低財務(wù)風(fēng)險團體公司還應對一些諸如對外投資、外匯買(mǎi)賣(mài)、境外付款、貸款擔保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)做出規定，加以限制或明確審批權限。我們的具體做法是下屬公司可自行支配的經(jīng)營(yíng)性資金權限在3萬(wàn)元以下，3-10萬(wàn)元報團體公司總經(jīng)理批準，10萬(wàn)元以上由董事長(cháng)批準。屬于投資性的資金支出均需經(jīng)過(guò)立項審批、合同簽定、預算調整、竣工驗收等一系列規定的程序方可實(shí)施。同樣對于資金的流進(jìn)，也要制定相應的治理制度，確�，F金及時(shí)回籠。高校后勤因其經(jīng)營(yíng)的特殊性，現金收進(jìn)量較大，而且點(diǎn)、面既多又廣，經(jīng)管現金的職員較多，需要通過(guò)嚴格的制度來(lái)固定現金收進(jìn)的操縱程序，杜盡***私存和私設小金庫的現象，加快資金回籠速度，確保正常經(jīng)營(yíng)所需資金。
四、投資治理
團體公司應高度重視對長(cháng)期投資的控制和治理，加強團體公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監視，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報。團體公司在投資治理方面應著(zhù)重管好以下3點(diǎn)：
1．投資方向的引導。作為團體公司治理核心的財務(wù)治理，應充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、猜測和參與決策的作用，政府的宏觀(guān)政策，根據自身的行業(yè)上風(fēng)和作用，選擇適當的投資方向，制定公道的發(fā)展戰略。通過(guò)對產(chǎn)業(yè)結構效益的，提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導下屬企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。
2．投資規模的控制。投資規模的大小由于投資本錢(qián)、治理能力、負債比率以及投資回收期的是非等因素的而受到約束和控制。由于團體的各成員企業(yè)常會(huì )為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，團體公司必須從企業(yè)的整體利益出發(fā)，對投資規模進(jìn)行全面而長(cháng)遠的規劃，將各下屬公司的投資規�？刂圃谝欢ǖ姆秶鷥�。
3．投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究及其決策程序，應由團體公司同一規定；而對于具體投資項目，應通過(guò)規定不同的審批權限進(jìn)行審定。一般，規模較大的項目由團體公司董事會(huì )審批，規模較小的項目由子公司投資決策程序確定后，報團體公司審批。只有審批同意后的投資項目方可實(shí)施。
對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)投資活動(dòng)，經(jīng)過(guò)公道的財務(wù)分析和猜測，實(shí)施有效的財務(wù)治理，可使企業(yè)獲得公道的投資回報，避免投資失誤，造成國有資產(chǎn)流失。同時(shí)將對外投資效益納進(jìn)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jì)考核，對沒(méi)有達到預期效益，出現虧損局面，主要經(jīng)營(yíng)者必須向團體公司董事會(huì )做出書(shū)面匯報。
五、財務(wù)分析
財務(wù)分析主要是利用財務(wù)報表對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行分析。團體公司的財務(wù)報表包含了關(guān)于企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況以及籌資、投資活動(dòng)的資料，具體反映在資產(chǎn)負債表、利潤表和現金流量表三大報表上。通覽這些報表，固然能夠得到大量信息，但要進(jìn)行成功的決策分析，還必須對財務(wù)報表進(jìn)行全面而深進(jìn)的分析，透過(guò)大量數據捉住企業(yè)的實(shí)質(zhì)，使數據由死變活。詳盡的財務(wù)分析和對財務(wù)報表的解釋?zhuān)�可以幫助治理職員考核企業(yè)過(guò)往的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，評估企業(yè)當前工作的經(jīng)營(yíng)情況和財務(wù)狀況，評價(jià)各種投資機會(huì )，爭取外部資金流進(jìn)，并猜測出企業(yè)實(shí)現未來(lái)經(jīng)營(yíng)目標的可能性及控制重點(diǎn)。因此團體公司財務(wù)部應在核算的基礎上，加強對會(huì )計報表數據進(jìn)行各種分析，比如運用杜邦分析體系，由權益凈利率展開(kāi)到收進(jìn)、本錢(qián)、用度的各種財務(wù)比率分析，促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結果更明確，使得相關(guān)的經(jīng)營(yíng)者能夠實(shí)時(shí)把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，并做必要的決策及修正；按經(jīng)營(yíng)治理的需要編制內部治理財務(wù)報告，分析團體公司的財務(wù)經(jīng)濟活動(dòng)和理財環(huán)境；猜測團體公司資金運動(dòng)變化趨勢，預先為團體公司治理層就團體公司現在及將來(lái)可能存在的重大財務(wù)提供警示，并以此作為會(huì )計決策的基礎，以實(shí)現企業(yè)本錢(qián)最低化、利潤最大化和資金最小化的目標。
六、財務(wù)監視
新《會(huì )計法》構筑了一套由單位監視、監視和政府監視組成的會(huì )計監視體系，強化了會(huì )計監視的職能。在內部監視方面，規定了各單位要建立、健全內部會(huì )計控制監視制度，明確單位內部審計的辦法和程序，規定了單位負責人、會(huì )計機構和會(huì )計職員在會(huì )計監視中的權利和職責。就一般團體公司而言，對于全資子公司，可以采取委派財務(wù)主管（或財務(wù)總監制）的方式進(jìn)行監視；而對于控股公司和參股公司，則只能通過(guò)董事會(huì )和監事會(huì )來(lái)實(shí)現財務(wù)監視。但對于大多數高校后勤團體公司而言，具有非企業(yè)法人、全部資產(chǎn)屬于國有、財務(wù)集中治理的特殊性，因此團體公司財務(wù)部在財務(wù)監視方面的治理也就更為重要和具體了。比如參與擬定和完善各下屬公司的內部會(huì )計控制制度，監視和執行內部會(huì )計控制規范，參與企業(yè)的各種決策并對決策執行過(guò)程進(jìn)行監視和控制等等。為保證團體公司制定的各項財務(wù)制度和財務(wù)預算計劃得以貫徹執行，各下屬公司的經(jīng)營(yíng)預算指標完成是否真實(shí)，有否違反財經(jīng)紀律和財務(wù)制度等，必須嚴格履行財務(wù)監視職能。團體公司財務(wù)部要定期對各下屬公司的經(jīng)濟運行情況進(jìn)行跟蹤，建立主要經(jīng)濟指標偏離預警報告制度，并加強審計監視，發(fā)揮內部審計的作用并依靠社會(huì )審計。對下屬公司不但要進(jìn)行定期審計或不定期的財務(wù)檢查，對經(jīng)濟責任人的調離，更要進(jìn)行經(jīng)濟責任審計，防止國有資產(chǎn)流失到少數人手里。

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