團體財務(wù)治理模式探討
摘要:財務(wù)治理是企業(yè)治理的核心,本文討論分析了現代企業(yè)團體財務(wù)治理模式-集權式、分權式以及混合式團體財務(wù)治理模式。并就我國代企業(yè)團體財務(wù)治理模式的選擇進(jìn)行了初步探討! £P(guān)鍵詞:團體財務(wù)治理 分權模式 集權模式 混合模式企業(yè)團體是由若干法人組成的具有多層次、結構的經(jīng)濟組織。一方面團體公司可按有限責任公司組成,形成董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層的責權關(guān)系體制和相互制衡的自我約束機制;另一方面,團體公司又是母公司,通過(guò)直接或間接方式對外投資,把握子公司的控制性股權。企業(yè)團體為謀求企業(yè)價(jià)值最大化,實(shí)行產(chǎn)權和經(jīng)營(yíng)權分離,兩權的分離決定了現代企業(yè)制度下團體公司內部出現了多層次委托代理關(guān)系。企業(yè)團體既是經(jīng)營(yíng)者又是投資者,使團體內部財務(wù)功能發(fā)生了新的變化,產(chǎn)生了出資資本與接受資本的投融資關(guān)系、收益分配關(guān)系以及確保資本保值增值而形成的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財務(wù)約束等一系列財務(wù)關(guān)系。由于其組織結構的復雜性,以及面臨市場(chǎng)競爭的日趨激烈,客觀(guān)上要求企業(yè)團體必須加強財務(wù)控制,進(jìn)步治理水平。團體的財務(wù)治理應致力于將企業(yè)團體資源加以整合優(yōu)化,使資源投進(jìn)最小而其利用效率最高,為團體企業(yè)創(chuàng )造內部競爭上風(fēng),達到企業(yè)團體整體價(jià)值最大的目標。因此,建立高效的財務(wù)治理模式對企業(yè)團體來(lái)說(shuō)是十分關(guān)鍵的題目。
企業(yè)團體財務(wù)治理的主要內容包括:(1)團體籌資治理,即要籌資團體經(jīng)營(yíng)所需資金,實(shí)現團體內部的資金活動(dòng)與優(yōu)化配置,從而達到團體整體的資本結構最優(yōu)化,降低資金本錢(qián)和財務(wù)風(fēng)險;(2)團體投資治理,即對投資項目進(jìn)行可行性研究,力求進(jìn)步投資報酬!降低風(fēng)險"團體公司可根據利潤最大化的原則和團體戰略需要來(lái)擬訂投資方案,采用科學(xué)的理論和方法,建立一套完整的投資決策體系;(3)利潤分配治理,利潤分配是團體企業(yè)經(jīng)濟效益分配的核心內容。母公司對子公司、分公司實(shí)行目標考核制,確定利潤分配制度。團體財務(wù)治理還包括:制定符合企業(yè)發(fā)展戰略的財務(wù)治理戰略;設計符合自身特點(diǎn)的財務(wù)治理模式;建立有效的企業(yè)內部控制系統;以及確定投資融資方案、投資項目規劃與審批、預算編制與治理、資金與資本運作、財務(wù)業(yè)績(jì)考評以及日常業(yè)務(wù)審計監視等諸多方面內容。
一、團體財務(wù)治理模式分析
任何企業(yè)團體的財務(wù)治理必須以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向,以資本為紐帶,以現代企業(yè)制度為保證,公道配置企業(yè)團體經(jīng)濟資源,發(fā)揮團體整體上風(fēng),規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險,降低財務(wù)本錢(qián),進(jìn)步資本的運營(yíng)效率。就目前的情況看,我國企業(yè)團體公司財務(wù)治理模式一般可分為“集權式”、“分權式”和“混合式”三種。
1、集權式財務(wù)治理
集權式財務(wù)控制模式是指企業(yè)團體中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策權都進(jìn)行集中同一,子公司沒(méi)有財務(wù)決策權。在集權型財務(wù)控制模式下,母公司相關(guān)財務(wù)部分成為企業(yè)團體財務(wù)的總管,不但參與決策和執行決策,而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執行過(guò)程。母公司對子公司所擁有的財務(wù)權限主要體現在兩個(gè)方面:一是對所有重大財務(wù)決策事項的直接決策權。子公司的資本增減、對外投資、資產(chǎn)重組、對外籌資、收益分配、內部審計、業(yè)績(jì)評價(jià)等重大財務(wù)事項由母公司同一治理;二是對子公司財務(wù)機構的設置權及其財務(wù)經(jīng)理任免權。子公司的財務(wù)部分成為母公司治理總部的派出機構,母公司對其財務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有終極決策權。因此該模式是一種完全“垂直”的模式,母公司擁有對子公司所有重大財務(wù)決策權。
集權式財務(wù)治理模式的特點(diǎn)在于治理層次簡(jiǎn)單、治理跨度大,而且由母公司治理層同一決策,有利于規范子公司的行動(dòng),最大限度地發(fā)揮企業(yè)集權的各項資源的復合上風(fēng),促進(jìn)團體整體政策目標的貫徹與實(shí)現。這種模式有利于發(fā)揮母公司的資金和財務(wù)調節功能,在整個(gè)團體內部按專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作的要求,把重大投資決策權集中在公司總部,確保團體重點(diǎn)支出, 優(yōu)化了資源的公道配置;有利于保證和實(shí)現企業(yè)團體的整體發(fā)展目標,實(shí)現企業(yè)團體利益的最大化;通過(guò)團體產(chǎn)品結構和組織結構的整體優(yōu)化,減少子公司的監管本錢(qián),取得規模效益;有利于融資決策,團體可憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)上風(fēng),采取多種融資渠道,保證團體資金來(lái)源的暢通。該模式也存在不少缺點(diǎn):一是子公司財權的相對獨立性不能得到尊重,會(huì )挫傷子公司的積極性和創(chuàng )造性;二是輕易導致財權使用中脫離實(shí)際的官僚化傾向,以及對財權的誤用;三是子公司靈活性差,不能對市場(chǎng)做出迅速反應,一旦總部決策失誤,子公司無(wú)法進(jìn)行項目調整,造成子公司過(guò)度依靠母公司。
2、分權式財務(wù)治理
與集權式相對應的另一種財務(wù)治理模式是分權式財務(wù)治理。在這種模式下,母公司只保存對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權或審批權,而將日常財務(wù)決策與治理權完全下放到子公司,子公司只須將一些決策結果提交母公司備案即可。子公司相對獨立,母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財務(wù)活動(dòng)。母公司對子公司的治理主要是基于結果的考核,它是建立在一種完全的委托-受托責任基礎上的。作為委托方的母公司,一方面需要有明確的財務(wù)目標與治理要求,另一方面要對子公司的經(jīng)營(yíng)者完全賦予財權和相應的責任;而作為受托方的子公司,一方面要對子公司的財務(wù)情況負責,另一方面要向母公司報告實(shí)施或落實(shí)其責任的全部財務(wù)計劃,由母公司對其財務(wù)計劃的執行進(jìn)行監控,并對執行的結果進(jìn)行嚴格考核。分權并不意味著(zhù)母公司對子公司的所有權利都下放,從根本上說(shuō),母公司為了發(fā)揮企業(yè)團體的協(xié)同效應,從戰略角度出發(fā),必須擁有對子公司的重大財務(wù)事項的決策權。
分權式財務(wù)治理有利于鼓勵子公司積極參與競爭;在經(jīng)濟利益分配上,母公司往往把利益分配傾向于子公司,以增強實(shí)在力;可以充分調動(dòng)子公司的積極性;可以減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接干預的負面效應。但這種財務(wù)治理模式也有它不利的一面:一是難以同一指揮和協(xié)調,有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;二是弱化了母公司財務(wù)調控功能,不能及時(shí)發(fā)現子公司面臨的風(fēng)險和重大題目;三是難以有效約束經(jīng)營(yíng)者,從而造成子公司"內部人控制"題目,。
3、混合式的財務(wù)治理模式
財務(wù)控制權的過(guò)于集中,團體財務(wù)運行必然僵化,子公司缺乏經(jīng)營(yíng)的積極性;財務(wù)控制權過(guò)于分散,必然導致子公司及其經(jīng)營(yíng)者在失控狀態(tài)下過(guò)度追求經(jīng)濟利益,從而腐蝕團體整體利益。恰當的集權與分權的結合既能發(fā)揮團體母公司財務(wù)調控職能,激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng )造性,又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險。適當的集權或分權即集權與分權相結合有利于克服過(guò)分分權或集權的缺陷,有利于綜合集權與分權的上風(fēng)。
混合式的財務(wù)治理模式并不是團體母公司與子公司間簡(jiǎn)單地平分團體的財務(wù)控制權。該財務(wù)治理模式下,企業(yè)團體應實(shí)行***公司同一的會(huì )計制度,明確財務(wù)權限及收益分配方法, 分設兩級財會(huì )機構進(jìn)行治理。企業(yè)團體應根據團體自身特點(diǎn),用公司章程的形式,公道地確定團體母公司與子公司間在理財權限上的分配;在劃分財務(wù)決策權的范圍時(shí),應遵循重要性的原則來(lái)決定是否由母公司做出該項決策。在這種模式下,資金治理成為團體財務(wù)治理的重要內容,即以資金活動(dòng)為紐帶。團體母公司主要是加強對資金的籌集、投放和協(xié)調等方面的治理。這種新型的財務(wù)治理模式,克服了極端集權式和極端分權式的不足。
二、我國企業(yè)團體財務(wù)治理模式的現實(shí)選擇
一般來(lái)講,團體公司財務(wù)治理模式選擇的要受諸多因素的影響,包括:發(fā)展戰略。團體公司采用何種財務(wù)治理模式需要依據其財務(wù)戰略而定。團體公司通常對團體核心子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的同一治理與控制,采用集權式財務(wù)治理模式;而對于那些非核心的成員企業(yè),通常實(shí)行分權治理;股權結構。假如子公司是獨資經(jīng)營(yíng),那么控股公司有比較大的余地采用集權式的財務(wù)治理模式,將更有利于控股公司的全盤(pán)財務(wù)調度,而假如控股公司的司是合資經(jīng)營(yíng),考慮到合資人影響,在財務(wù)治理模式上會(huì )傾向于分散權限;競爭環(huán)境。市場(chǎng)競爭要求子公司對市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出迅速反應,要求子公司必須擁有更多的經(jīng)營(yíng)自主權,包括更多的財務(wù)治理決策權;團體規模。假如企業(yè)團體以一個(gè)主體企業(yè)為核心、子公司較少、相互間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系比較密切,那么主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大,團體會(huì )比較偏向于采用集權式財務(wù)治理模式,而當團體子公司較多,經(jīng)營(yíng)多元化,團體比較偏向于實(shí)行分權式財務(wù)治理;治理層的經(jīng)營(yíng)理念。團體公司的治理層風(fēng)格也是影響企業(yè)團體財務(wù)治理模式選擇的關(guān)鍵因素之一。假如團體公司經(jīng)營(yíng)者傾向于分權式治理,那么其采用分權式的財務(wù)治理模式的可能性將會(huì )很大,而假如團體公司的經(jīng)營(yíng)者更傾向于集權式治理,那么其采用集權式的財務(wù)治理模式的可能性將會(huì )很大。
以上海標準技術(shù)發(fā)展有限公司為例,該公司是由國內著(zhù)名標準化機構——上海市標準化研究院為促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值而組建的一個(gè)資產(chǎn)營(yíng)運實(shí)體。上海標準化研究院組建這一公司是針對目前該院投資企業(yè)存在產(chǎn)權治理分散、監控困難、資產(chǎn)使用效率不高的現狀,而進(jìn)行的產(chǎn)權和企業(yè)治理體制改革。改革后,由該院授權上海標準技術(shù)發(fā)展有限公司同一治理、經(jīng)營(yíng)原該院投資企業(yè)。由此可以看出,上海標準技術(shù)發(fā)展團體公司的設立主要是為了解決對原投資企業(yè)財務(wù)治理混亂對題目。根據上面的標準,本文以為應采用集權式的財務(wù)治理模式,才能有助于達到完善法人治理結構;維護資產(chǎn)權益,控制降低資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險;盤(pán)活低效資產(chǎn),防止國有資產(chǎn)流失;進(jìn)步資產(chǎn)收益,實(shí)現經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)保值增值的目的。
我國企業(yè)團體財務(wù)治理模式選擇與設計除了要考慮以上幾點(diǎn)因素以為,還要留意以下幾個(gè)方面:完善財務(wù)組織機構。一個(gè)理想的團體財務(wù)治理組織機構應該是集權分權適度、權責利均衡、多級分層的控制系統;建立健全各項規章制度。團體公司應根據實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制定同一的!操縱性強的財務(wù)會(huì )計制度、重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序、子公司向母公司定期報送報表制度以及***公司之間定期信息交流制度等;建立健全財務(wù)監控機制。要確保團體資產(chǎn)的活動(dòng)性!收益性和安全性,有效地防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險,最根本就是要建立健企業(yè)團體內部監控制度;加強全面財務(wù)預算治理。在企業(yè)團體內部實(shí)行全面強化的預算治理,不僅可以進(jìn)步治理的效率,優(yōu)化資源配置,還有利于明確***公司各自的責權利,實(shí)現團體的整體戰略目標;加強資金集中治理。資金治理則是企業(yè)財務(wù)治理的中心, 為保證資金的安全性,以及保值增值,母公司應特別留意加強資金的集中治理。
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