企業(yè)團體財務(wù)治理模式選擇及實(shí)現

一、建立科學(xué)完善的企業(yè)團體財務(wù)治理模式應解決的兩個(gè)題目
建立科學(xué)完善的企業(yè)團體財務(wù)治理模式，必須解決兩個(gè)主要題目：一是財務(wù)決策權的安排題目，二是財務(wù)控制的實(shí)施題目。財務(wù)決策權的安排是財務(wù)控制的基礎，而財務(wù)控制的實(shí)施是財務(wù)決策權安排的生動(dòng)體現�？茖W(xué)完善的財務(wù)治理模式是財務(wù)決策權和財務(wù)控制權的有機同一。這是由于：
１．企業(yè)團體是企業(yè)在市場(chǎng)競爭中為拓展自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，增強自身的競爭能力而形成的、以產(chǎn)權關(guān)系為基本紐帶的經(jīng)濟組織，多法人是企業(yè)團體的明顯特征之一。①從法律地位上看，企業(yè)團體不是法人，不具有獨立承擔民事責任的主體資格。企業(yè)團體內部各成員企業(yè)則是獨立的法人，有其獨立的資產(chǎn)并以其承擔民事責任，成員企業(yè)也有各自獨立的經(jīng)濟利益，同時(shí)又在共同的利益基礎之上聯(lián)合在一起。所以沒(méi)有一個(gè)企業(yè)擁有控制其他企業(yè)行為的盡對權利。但作為企業(yè)團體核心的母公司又需要有一種覆蓋所有子公司的權力來(lái)協(xié)調整個(gè)團體的運作。這一點(diǎn)決定了企業(yè)團體的財務(wù)治理既要有集權，又要有分權。②企業(yè)團體的各個(gè)成員企業(yè)之間除了控股、參股等資產(chǎn)紐帶外，還具有經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、人事、契約等多方面的聯(lián)系業(yè)務(wù)紐帶，最為基本的產(chǎn)權關(guān)系紐帶為強有力的集權提供了可能，但眾多的聯(lián)系方式又使得分權成為必要。
２．對于企業(yè)團體來(lái)說(shuō)，無(wú)論是團體總部還是公司，它們都有著(zhù)共同的理財目標，就是股東財富的最大化。因此，要構建一個(gè)出資人滿(mǎn)足的財務(wù)治理模式，必須能夠保證整個(gè)企業(yè)團體從總體來(lái)說(shuō)是朝一個(gè)目標運轉。企業(yè)團體的財務(wù)治理不可能是單一集權，但又要保證團體整體目標的實(shí)現就必須防范分權可能帶來(lái)的一盤(pán)散沙的局面。由此而知，一個(gè)完善的企業(yè)團體財務(wù)治理模式中財務(wù)控制是不可缺少的一部分。
二、財務(wù)決策權的安排
（一）集權、分權的影響因素
１．財務(wù)治理工作所處的客觀(guān)環(huán)境。①組織狀況。企業(yè)的高效率運行，首先要求設計的組織結構公道。與構建組織狀況有關(guān)的主要有企業(yè)團體的規模及所處的發(fā)展階段和團體內產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。②團體規模。治理者受其時(shí)間與精力等的限制，在企業(yè)規模擴大到一定程度后，就有必要實(shí)行分層次的授權治理。在企業(yè)團體規模不大、經(jīng)營(yíng)范圍較小、業(yè)務(wù)比較單一、子公司數目未幾，從而團體內部關(guān)系較為簡(jiǎn)單時(shí)，財權就可以相對集中。③治理水平。治理水平由治理者的素質(zhì)、治理方式、決策機制、信息傳遞、激勵機制等因素決定。一般而言，企業(yè)團體治理水平越高，團體可更多地采取集中控制方式。④地理分布。一般來(lái)說(shuō)，子公司或分支機構在地理分布上比較集中的企業(yè)團體，母公司比較輕易了解和把握關(guān)于子公司或分支機構的具體情況，從而有條件對子公司進(jìn)行較多的直接治理，亦即采取相對的集權集中。
２．財務(wù)治理對象本身的屬性。①現金治理�，F金是企業(yè)的血液，是企業(yè)財務(wù)治理的重中之重。首先，現金是企業(yè)活動(dòng)性最強的一種資產(chǎn)，所以它也是最輕易出現被挪用、舞弊的資產(chǎn)之一，因此有進(jìn)行集中治理的必要。而且現金的集中治理還可降低其分散的持有量，降低持有本錢(qián)。其次，現金的表現形式主要有：庫存現金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調度的特點(diǎn)，為集權治理提供了可能。②預算治理。預算是治理層制定的具體的企業(yè)運作計劃。預算本身具有整體性，它是一份整體規劃。同時(shí)它的貫徹執行是以權威性為依托的，所以預算治理宜采用集權。③投資治理。企業(yè)團體的投資規模和投資方向在很大程度上影響到團體公司的發(fā)展方向，因此，團體投資治理傾向于采用集中治理。在母公司對子公司資金加以集中治理之后，投資治理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資項目。④利潤分配治理。母公司作為企業(yè)團體的主體，其利潤分配是團體利潤分配的核心內容。所以子公司所增的利潤一定要集中一部分留在母公司以便滿(mǎn)足團體發(fā)展的長(cháng)遠需要，但同時(shí)也要使得子公司有一部分利潤分配權以增強團體凝聚力。⑤生產(chǎn)、銷(xiāo)售等核算治理。企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售活動(dòng)零散，形式多樣。而且這些活動(dòng)一般都受牽制于一些集權活動(dòng)中的預算治理現金治理之中，所以這些活動(dòng)不輕易也沒(méi)必要進(jìn)行集權治理，可適度分權。
（二）對財務(wù)決策權安排的理性思考
１．集權、分權影響因素眾多，要綜合考慮。財務(wù)治理職員應具有開(kāi)闊的視野，在繁多的因素中往權衡以避免顧此失彼。另外，決策權的安排應穩中有變，既要考慮到企業(yè)的穩定性也要因時(shí)因地變中求發(fā)展。若沒(méi)有一個(gè)相對穩定的財務(wù)治理體制，就比如一個(gè)國家要發(fā)展卻沒(méi)有一個(gè)穩定的環(huán)境，所以一定要有相對固定的體制。但假如企業(yè)本身情況變了，如：規模擴大了，業(yè)務(wù)增加了等等，再堅守原有的體制就會(huì )阻礙企業(yè)的發(fā)展，所以不存在一成不變的財務(wù)治理模式。
三、財務(wù)控制的實(shí)施
財務(wù)控制是一個(gè)涵蓋頗廣的概念，從財務(wù)活動(dòng)發(fā)生的過(guò)程作為切進(jìn)點(diǎn)大致可以分為兩個(gè)方面。①事前控制。即在形成決策之前過(guò)程中的財務(wù)干預。②事后控制。在財務(wù)活動(dòng)之后的反饋機制，以此為下一次的財務(wù)活動(dòng)決策提供參考信息。實(shí)行有效的財務(wù)控制，可以實(shí)現企業(yè)團體整體資產(chǎn)的活動(dòng)性、收益性和完全性等方面的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，從而達到團體整體利益最大化。為實(shí)現財務(wù)控制的事前控制和事后控制兩個(gè)方面的功能，就要把母公司對子公司財務(wù)活動(dòng)的約束、檢查和反映、激勵等若干要素有機組合。這些要素可以整合為以下幾個(gè)子系統來(lái)完成。
１．財務(wù)制度控制系統。以財務(wù)權力和責任為核心的內部財務(wù)制度應是團體公司開(kāi)展財務(wù)活動(dòng)的行為準則。團體公司內部各層次的財務(wù)制度均應重點(diǎn)突出公司權力機構、決策機構、執行機構和財務(wù)治理部分四層次的財務(wù)權限和責任，包括它們各安閑籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)決策中的權限和責任，特別是對有些易造成損失資產(chǎn)流失的重要項目做出明確的規定，做到有章可循，以實(shí)現企業(yè)內部治理制度化和程序化，從而保證企業(yè)團體整體的有序運行。
２．財務(wù)職員控制系統。進(jìn)步團體***公司財務(wù)控制效率的有效途徑之一是財務(wù)職員委派制。子公司的財務(wù)負責人由母公司直接委派。被委派的財務(wù)總監，應組織和監控子公司日常的財務(wù)會(huì )計活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策，審核子公司的財務(wù)報告，負責對子公司所屬財務(wù)會(huì )計職員的業(yè)務(wù)治理，定期向團體公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。團體公司通過(guò)委派財務(wù)總監來(lái)監視、控制子公司的重大財務(wù)會(huì )計活動(dòng)和全部財務(wù)收支過(guò)程，不但使團體公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標可以在子公司得到較完全的實(shí)現，而且能監視子公司財務(wù)會(huì )計信息的真實(shí)性和客觀(guān)性。
３．財務(wù)預算控制系統。預算控制最能將事前控制和事后控制同一起來(lái)。首先預算的制定是以企業(yè)團體總的財務(wù)治理的目標為條件的，預算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的主要指標分解，落實(shí)到每一個(gè)責任單位，并作為對各責任單位經(jīng)營(yíng)治理業(yè)績(jì)進(jìn)行考核評價(jià)的依據。但編制預算的具體方法是采用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。
４．完善子公司的考核指標體系。子公司在獲得運用團體公司投進(jìn)的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到贏(yíng)利，完成團體公司下達的投資回報指標，團體公司為確保投資回報的順利實(shí)現，可以通過(guò)制定相關(guān)指標進(jìn)行衡量，如公道投資回報率、經(jīng)營(yíng)凈現金比率、資產(chǎn)損失比率等。
５．審計及財務(wù)監控系統。企業(yè)團體應以強化團體資產(chǎn)控制為主線(xiàn)，建立審計網(wǎng)絡(luò )，以監視子公司經(jīng)營(yíng)規范化和保證財務(wù)數據真實(shí)、可靠。團體公司委派的財務(wù)總監應把母公司關(guān)于結構調整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中往，對子公司各類(lèi)預算執行情況進(jìn)行監視控制。

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