企業(yè)團體預算控制模式及其選擇

在治理界，團體治理主要關(guān)注于戰略（如多元化或單一化）、組織模式及權力配置等；而在財務(wù)理論界，人們則將目標轉向預算治理體系對企業(yè)治理的整合作用。然而，到為止，對如何體現預算體系在團體中整合治理作用，人們并沒(méi)有定論。本文將以企業(yè)團體治理控制分類(lèi)為特征，來(lái)構建企業(yè)團體的預算治理體系，以期對預算治理的整合作用有所幫助�！　�一、企業(yè)團體類(lèi)型與預算治理控制體系　　對于企業(yè)團體而言，其發(fā)展戰略的關(guān)鍵在于解決以下兩大：（1）公司戰略定位及各子公司的經(jīng)營(yíng)戰略與中長(cháng)期規劃；（2）團體治理控制模式，它是通過(guò)組織調整、權力配置來(lái)治理和協(xié)調團體內部業(yè)務(wù)關(guān)系，以保持團體整體經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施，并保證其整體收益最大化�！　�從企業(yè)團體戰略定位上，我們可以將企業(yè)團體分為兩大類(lèi)型，即資本型（控股型）企業(yè)團體和產(chǎn)業(yè)型（混合型）企業(yè)團體（王斌、張延波，2000）。對于資本型企業(yè)團體，其總部的作用在于進(jìn)行投資規劃與產(chǎn)權治理，它類(lèi)似于Port（1987）所提出的組合治理模式（portfolio management）；對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)團體，則是一種以產(chǎn)業(yè)鏈為支持的企業(yè)團體，***之間、子公司之間存在很強的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，治理總部的主要任務(wù)是戰略定位、業(yè)務(wù)協(xié)調及資源配置，因此它同時(shí)要求對戰略、產(chǎn)權和業(yè)務(wù)三方面進(jìn)行全方位治理�！　♂槍�這兩種不同的團體類(lèi)型，人們開(kāi)始討論其各自的內部治理控制風(fēng)格與體系，及其這些內部治理機制對其整體業(yè)績(jì)的。Goold和Campbell等人的表明，團體母公司治理導向與控制機制是影響公司整體收益能力的關(guān)鍵因素之一。也就是說(shuō)，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很高的企業(yè)團體，假如母公司總部不能有效地強化其內部治理控制，也可能無(wú)法將其潛伏協(xié)同效益發(fā)揮出來(lái)，因此產(chǎn)業(yè)間的高協(xié)同性并不完全代表整體高效益；反之，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很低的企業(yè)團體，假如母公司總部能夠強化其內部治理控制職能，其團體整體效益也可能完全會(huì )得到充分體現�！　�為此，Goold和Campbell等以總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位間的治理關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)團體治理控制分為三種不同模式，即戰略規劃型（集權型）、財務(wù)控制型（分權型）和戰略控制型（折衷型）。Goold和Campbell關(guān)于企業(yè)團體治理控制分類(lèi)，對企業(yè)團體的預算控制意味著(zhù)：（1）不論何種治理類(lèi)型的企業(yè)團體，母公司總部都應將預算控制作為其治理控制的重要組成部分；（2）不同治理導向的企業(yè)團體，其預算控制導向、治理重點(diǎn)與方式存在某些差異。我們將按照Goold和Campbell和思路，來(lái)重點(diǎn)闡述企業(yè)團體預算控制模式�！　�二、企業(yè)團體預算控制模式及總部治理重點(diǎn)　�。ㄒ唬�戰略規劃型企業(yè)團體-集權預算模式　　戰略規則型企業(yè)團體的主要特征是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強（如橫向一體或縱向一體化）。母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使得總部協(xié)調功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調本錢(qián)，如總部同一采購和營(yíng)銷(xiāo)、同一對外籌資等經(jīng)營(yíng)或財務(wù)戰略，會(huì )進(jìn)步公司整體效益�；�于此，母公司總部在進(jìn)行團體控制時(shí)，一般均將預算治理定位于：第一，團體內部的同一的資源規劃系統；第二，團體內部信息反饋系統和作業(yè)控制系統；第三，企業(yè)團體內部業(yè)績(jì)控制系統�！　∵@種定位的目的在于通過(guò)集權化預算控制方式，來(lái)強化總部財務(wù)規劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務(wù)關(guān)系。在戰略規劃型企業(yè)團體看來(lái)，戰略目標的實(shí)現是第一位的，團體內部的所有分部或經(jīng)營(yíng)單位都是實(shí)現公司整體戰略的重要組成部分。從預算與戰略治理的結合來(lái)看，這類(lèi)團體的預算控制系同一般具有以下特征：　�。�1）預算導向必須符合母公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略，母公司與子公司的預算目標明確，且市場(chǎng)導向（如占有率）及相應的市場(chǎng)猜測結果可能成為***公司各自預算目標確定的主要依據；　�。�2）強化預算的資源規劃功能，在預算目標確定的基礎上，將一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所消耗的財務(wù)資源全部納進(jìn)預算體系；　�。�3）總部具有對下屬經(jīng)營(yíng)單位的預算控制權，下屬經(jīng)營(yíng)單位往往只是預算執行主體而非預算決策主體；　�。�4）資天職配以支持公司總部戰略為主要標準，而不以財務(wù)可行性為主導，子公司沒(méi)有投資決策權，各子公司都只是利潤或本錢(qián)中心而非投資中心；　�。�5）具體地規定了下屬經(jīng)營(yíng)單位的作業(yè)程序與財務(wù)運作規則（財務(wù)與非財務(wù)指標相結合），在考核預算時(shí)主要根據各子公司所占有資產(chǎn)總額的收益情況來(lái)進(jìn)行；　�。�6）夸大總部的基礎設施和財務(wù)集中服務(wù)（如要求資金集中結算、收支兩條線(xiàn)治理）。因此，不丟臉出，這類(lèi)企業(yè)團體的預算治理是全面的，它既夸大預算治理的戰略目標導向，同時(shí)又夸大預算的全程規劃與全程控制、財務(wù)（預算）與非財務(wù)（作業(yè)）同一性等特點(diǎn)�！��。ǘ�）財務(wù)控制型企業(yè)團體-分權預算模式　　這類(lèi)團體的主要特征是下屬各子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差，母公司將自身定位于從事資本運作的實(shí)體，以股東的權利來(lái)行使其買(mǎi)進(jìn)-持有-賣(mài)出決策。在這一定位下，母公司更多考慮的是下屬子公司的業(yè)績(jì)是否達到母公司期看，因此，母公司的預算控制體系是基于業(yè)績(jì)上的財務(wù)控制而做出的�！　∑漕A算導向及相關(guān)特征主要表現為：　�。�1）母公司對下屬子公司的預算導向是目標型的，即目標或期看資本報酬率（ROE）會(huì )成為子公司業(yè)績(jì)預算目標的出發(fā)點(diǎn)，目標控制與目標治理成為預算治理的主要特征；　�。�2）子公司根據母公司集中認定的預算目標來(lái)編制自身的預算，這一預算要符合子公司的經(jīng)營(yíng)戰略，母公司對預算形成沒(méi)有同一的指導意見(jiàn)；　�。�3）利用預算監控來(lái)保證預算目標的實(shí)現，但預算監控以不損害-各子公司獨立財務(wù)運作為條件；　�。�4）預算指標是核心式的關(guān)鍵指標體系，過(guò)程指標相對較粗，但結果考核指標很?chē)�，預算考核成為評價(jià)母公司是否對子公司進(jìn)行再投資或其他決策的主要依據；　�。�5）母公司對子公司是否追加投資，主要從財務(wù)上看各子公司是否已達到了母公司所規定的資本競價(jià)條件。其中競價(jià)條件主要是母公司進(jìn)行資本投資時(shí)所能接受的最低收益率，總部負責資本競價(jià)治理，審定資本預算，并分配資本�！　〗�(jīng)營(yíng)上的分權必然要求財務(wù)控制上的相對集權。在這類(lèi)企業(yè)團體看來(lái)，結果考核上的集權是其主要控制特征，預算控制是實(shí)施財務(wù)控制的主要手段，“用預算數據說(shuō)話(huà)”成為一種治理文化。但由于它只夸大結果而不考慮過(guò)程，因此，短期預算目標的公道確定就非常重要，母公司過(guò)高或過(guò)低的目標導向都不利于團體整體的盈利和可持續發(fā)展；同時(shí)，由于信息不對稱(chēng)，子公司是否實(shí)現了預算目標、是否存在人為的利潤操縱等等，都是母公司關(guān)注的焦點(diǎn)�！��。ㄈ�）戰略控制型企業(yè)團體-折衷預算模式　　戰略控制型企業(yè)團體試圖將上述兩種模式的上風(fēng)整合在一起，即在關(guān)注戰略目標導向和過(guò)程控制的同時(shí)也關(guān)注預算結果。它代表了自20世紀80年代末與90年代初以來(lái)戰略治理由戰略規劃轉向戰略控制的趨勢。在這種模式下，母公司作為戰略籌劃者，主要從事以下工作：（1）制定團體主要政策；（2）在各子公司業(yè)務(wù)計劃與母公司資源可供性協(xié)調的基礎上，按照團體整體最優(yōu)化原則向各子公司分配財務(wù)資源；（3）母公司提供預算大綱和預算思想，具體預算由子公司編制，但需經(jīng)過(guò)上級主管（包括業(yè)務(wù)回口部分主管和上一級預算治理部分等）認定與初審，由母公司最高權威組織審批下達；（4）母公司嚴格評估各子公司的業(yè)績(jì)�！　≡谶@種治理控制模式下，預算治理采用折衷型的做法，其治理要點(diǎn)主要有：　�。�1）母公司作為戰略籌劃者，根據市場(chǎng)環(huán)境與團體戰略，提出母公司戰略目標，如明確進(jìn)進(jìn)（或鞏固）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域、這些領(lǐng)域的銷(xiāo)售增長(cháng)率或利潤增長(cháng)率等；　�。�2）根據產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提出團體的資本預算，以確定對各子公司的資天職配政策（如哪個(gè)子公司的投資應當追加，追加多少等）；　�。�3）采用自下而上式預算編制模式，強化對下屬預算的審批權；　�。�4）重點(diǎn)審核各子公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預算，對獲準通過(guò)的業(yè)務(wù)預算進(jìn)行全方位的監控；　�。�5）加強對各子公司預算執行情況的評估與考核。等等。應該說(shuō)，戰略控制型治理導向是當代企業(yè)團體治理的主要方式，預算模式擺脫了“事無(wú)巨細的戰略規劃型”的各種不足，同時(shí)也避免了“粗放治理的財務(wù)控制型”的諸多缺陷，具有很強的“資源規劃與結果控制相結合”的綜合特征�！　�三、我國企業(yè)團體預算控制的基本取向：折衷預算模式　　預算治理已成為我國企業(yè)治理的一種機制，為此國家有關(guān)部分都相繼出臺了一些在國有大中型企業(yè)推行全面預算治理的政策與辦法。對于企業(yè)團體而言，我們以為預算治理應當而且必須成為母公司強化財務(wù)治理的重要機制，但是如何強化預算控制職能，還有一些基礎性的工作必須做。其中，最為關(guān)鍵的工作是明確我國企業(yè)團體預算控制的基本取向，即對上述所討論的三種模式進(jìn)行取舍�！　。�1）從企業(yè)團體類(lèi)型看。我國企業(yè)團體的組建興起于20世紀90年代初，在1991年至1997年間，國家先后確定了兩批共120家試點(diǎn)企業(yè)團體，這些企業(yè)團體都是典型意義上的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)團體，而純粹資本型的企業(yè)團體還為數未幾。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)團體而言，其組建的基本動(dòng)機也是為了規范團體業(yè)務(wù)關(guān)系、進(jìn)步內部業(yè)務(wù)協(xié)調能力和增強團體整體效益。因此，采用分權式的財務(wù)控制型治理導向不可能成為這類(lèi)企業(yè)團體治理之首選。在母公司治理上，戰略治理、產(chǎn)權治理和業(yè)務(wù)協(xié)調治理三位一體，這一特征就決定了企業(yè)團體治理控制模式是戰略規劃型，或是戰略控制型�！　。�2）從集權與分權角度看。在全球范圍內，企業(yè)團體的產(chǎn)業(yè)結構與組織模式間存在很強的關(guān)聯(lián)性，假如將企業(yè)團體產(chǎn)業(yè)結構分為單一產(chǎn)業(yè)、主導產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)四個(gè)層次的話(huà)，則治理模式上所采用的集權與分權程度也順次選擇高度集權、相對集權、高度分權和完全分權四個(gè)形式。我國企業(yè)團體內部產(chǎn)業(yè)結構大都介于主導產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)這一區間，相對集權和高度分權模式都是可供選擇的。這就意味著(zhù)，戰略規劃型和戰略控制型兩種治理控制導向都是可取的，與之相對應的預算治理模式也可能是戰略規劃型預算控制模式，或者是戰略控制型預算控制模式�！　。�3）從母公司的治理能力看。母公司預算控制能力是在戰略規劃型或者戰略控制型兩者間進(jìn)行選擇的重要決定因素。如前所述，戰略規劃型預算控制模式要求母公司是全能式的，而這一點(diǎn)在我國事做不到的，更何況它還會(huì )帶來(lái)很多負面（如子公司積極性不易調動(dòng)、母公司預算是否具有權威性值得懷疑等）。相反，戰略控制型預算控制模式對母公司提出的要求會(huì )更高，但所要做的工作量并未加大，它關(guān)注戰略、關(guān)注重點(diǎn)業(yè)務(wù)規劃、關(guān)注結果考核，母公司并不替換子公司進(jìn)行直接治理，而是在集權基礎上分權控制。因此，這一模式同樣適合我國當前現實(shí)�！　�四、國企業(yè)團體折衷預算模式下需要關(guān)注的兩個(gè)重要　�。ㄒ唬╆P(guān)于預算權　　從公司治理角度，預算作為監視、控制經(jīng)營(yíng)者行為的一種機制，其預算權（包括預算目標的確定、預算審批權限、預算追加權限和預算考核權限）均由公司董事會(huì )行使，經(jīng)營(yíng)者自定預算、自我考核預算并不符合決策與執行相分離的原則。我國《公司法》對此也有所規定。在這一條件下，題目是作為母公司是否有權力并直接對下屬子公司下達經(jīng)營(yíng)預算？假如有的話(huà)，子公司董事會(huì )的地位如何考慮？假如沒(méi)有的話(huà)，如何保證母公司整體經(jīng)營(yíng)戰略通過(guò)預算方式來(lái)實(shí)現，即如何實(shí)現戰略控制型治理？通常，母公司對子公司預算的直接影響通過(guò)以下方面來(lái)體現：（1）通過(guò)戰略來(lái)影響子公司預算目標與導向，如，母公司將短期經(jīng)營(yíng)戰略定位于市場(chǎng)份額增長(cháng)、利潤增長(cháng)或者兩者兼顧，這種導向會(huì )通過(guò)母公司預算治理大綱的方式來(lái)下達給子公司，子公司編制形成的預算必須符合這一導向，從而貫徹母公司戰略意圖；（2）通過(guò)在子公司中所占有股權的份額，以及由此而形成的在子公司董事會(huì )中的席位，來(lái)間接控制子公司預算形成，這一形式并沒(méi)有破壞子公司作為獨立法人應有的地位；（3）母公司預算治理部分具有對子公司經(jīng)營(yíng)預算進(jìn)行業(yè)務(wù)審核的權力，從而保證子公司預算治理不偏離母公司的戰略控制目標�！　�（二）關(guān)于短期經(jīng)營(yíng)戰略與年度經(jīng)營(yíng)預算的整合：預算大綱　　團體離不開(kāi)戰略，戰略規劃有長(cháng)有短。適用于年度預算的是短期經(jīng)營(yíng)戰略或規劃，它以團體長(cháng)期發(fā)展戰略為基礎，以母公司年度預算編制大綱的方式體現，對所有成員企業(yè)具有約束力。母公司在戰略制定過(guò)程中，主要考慮以下兩大因素：　�。�1）市場(chǎng)導向還是利潤導向。市場(chǎng)導向以市場(chǎng)占有率或增長(cháng)率來(lái)體現，在預算治理思想中，它要求將子公司業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)額作為核心指標，圍繞市場(chǎng)猜測來(lái)編制預算。利潤導向則以利潤額（率）為目標，要求預算編制圍繞毛利、息稅前利潤（EBIT）、息稅前利潤加折舊（EBITDA）、利潤總額或稅后凈利潤等來(lái)編制，體現目標利潤實(shí)現所需要的業(yè)務(wù)規劃、資源配置、作業(yè)安排等一系列預算過(guò)程中。不同的導向還帶來(lái)不同的預算思想，從而形成不同的預算編制體系�！　。�2）財務(wù)導向與經(jīng)營(yíng)導向。財務(wù)導向要求一切為財務(wù)目標而服務(wù)，預算目標即為短期財務(wù)目標的體現，財務(wù)目標的實(shí)現以預算實(shí)現為保障，財務(wù)業(yè)績(jì)及財務(wù)數據成為評價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)好壞的唯一或主導標準；財務(wù)導向還要求預算規劃必須穩健，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展速度以不超過(guò)財務(wù)資源所能提供的支持為限（即不高于財務(wù)上的可持續增長(cháng)率），同時(shí)負債規模必須控制在一定的額度之內；利潤的質(zhì)量要求以相應的現金流為評價(jià)標準，經(jīng)營(yíng)現金流量利潤率等指標會(huì )成為預算考核的關(guān)鍵指標之一。經(jīng)營(yíng)導向的預算體系以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為重，一切圍繞經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展而配置資源，財務(wù)資源成為經(jīng)營(yíng)戰略的支持系統，預算治理的核心是經(jīng)營(yíng)規劃及相應的作業(yè)規劃，財務(wù)規劃是次要的�！�　五、本文小結　　企業(yè)團體預算控制是強化企業(yè)團體治理控制的一種有效方式。通過(guò)對團體控制類(lèi)型的區分，以及預算模式的選擇，為我國企業(yè)團體預算控制提供一種想法和思路。在具體操縱過(guò)程中，可能還會(huì )出現很多更為具體的題目，如預算與計劃、預算治理與目標治理、預算委員會(huì )的定位與權責等，都因不同的團體類(lèi)型、不同的治理理念、不同的企業(yè)文化等而存在不同的預算解決辦法�！�　主要　　王斌、張延波。2000.《企業(yè)團體組建與運行中財務(wù)與題目研究》，財政部1999重點(diǎn)會(huì )計科研課題�！　⊥貘P彬。2000.團體公司產(chǎn)權治理中幾種組織模式比較。改革。5　　Fredrik Nilsson. 2000. Parenting styles and value creation：a management control approach. Management Accounting Re search，11，89 ~ 112.　　Goold

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