論我國企業(yè)團體財務(wù)控制模式的選擇

摘要：企業(yè)團體是指以資本為連接紐帶的、***公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司共同組成的，具有一定規模的企業(yè)法人體。企業(yè)團體的治理主要是財務(wù)控制治理。企業(yè)團體財務(wù)控制模式具有三種類(lèi)型及其優(yōu)缺點(diǎn)，在此基礎上，探討影響企業(yè)團體財務(wù)控制模式的因素。針對我國企業(yè)團體的現狀，提出了我國企業(yè)團體財務(wù)控制目前宜采取相對集權的財務(wù)控制模式。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)團體；財務(wù)控制力；模式選擇
　　
　　1　引言
　　
　　目前。我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)國際化和團體化趨勢明顯，因此。企業(yè)財務(wù)控制需要相應地進(jìn)行調整，國際化企業(yè)的財務(wù)控制治理要與國際上通用做法接軌，而企業(yè)團體化則需要財務(wù)控制適應團體化的要求，本文探討了我國企業(yè)團體財務(wù)控制模式及其選擇。
　　
　　2　企業(yè)團體財務(wù)控制模式
　　
　　企業(yè)團體是指以資本為連接紐帶的、***公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規范的、由母公司、子公司、參股公司共同組成的、具有一定規模的企業(yè)法人體。目前，企業(yè)團體的財務(wù)控制主要有集權式控制、分權式控制、集權分權相結合的三種財務(wù)控制模式。
　　
　　2.1　集權式控制模式
　　集權式財務(wù)控制模式是指企業(yè)團體中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策權都進(jìn)行集中同一。母公司相關(guān)財務(wù)部分成為企業(yè)團體財務(wù)的最高治理機構，不但參與決策和執行決策。而且在特定情況下，還直接參與子公司決策的執行過(guò)程；子公司則沒(méi)有財務(wù)決策權。這種財務(wù)控制方式有利于規范子公司的經(jīng)營(yíng)行為，最大限度地發(fā)揮企業(yè)團體財務(wù)資源的整體復合上風(fēng)，有利于團體整體戰略目標的貫徹與實(shí)現，同時(shí)也增加了團體財務(wù)部分的財務(wù)決策和治理難度，不利于發(fā)揮子公司個(gè)體經(jīng)營(yíng)的靈活性。
　　
　　2.2　分權式控制模式
　　分權式模式是指子公司法人財產(chǎn)權基本上回子公司支配與行使，母公司只保存對子公司的重大財務(wù)決策權或審批權。子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財務(wù)活動(dòng)。分權式財務(wù)控制模式有利于進(jìn)步子公司對市場(chǎng)信息反應的靈敏性與應變能力，調動(dòng)子公司的經(jīng)營(yíng)積極性，但有可能因子公司追求自身利益而損害公司整體利益，也弱化了母公司的財務(wù)調控功能，不利于母公司及時(shí)發(fā)現子公司面臨的經(jīng)營(yíng)和財務(wù)風(fēng)險題目。
　　
　　2.3　集權分權相結合的財務(wù)控制模式
　　集權與分權是企業(yè)財務(wù)相關(guān)權利分配的兩種方向相反的控制方式，集權是為了形成規模和整體效益，避免資源重復配置和浪費；分權是為了靠近市場(chǎng)、降低溝通本錢(qián)、進(jìn)步反應速度、進(jìn)步專(zhuān)業(yè)化水平。企業(yè)團體的本質(zhì)決定了團體既要發(fā)揮規模效應和協(xié)同效應，又耍面對成員企業(yè)在法律上相對獨立的事實(shí)。因此，在現代經(jīng)濟條件下集權和分權不是盡對的，在不同的企業(yè)團體規模、不同的發(fā)展階段、不同的行業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和不同的企業(yè)團體經(jīng)濟資源條件下各有側重。在任何一種情況下企業(yè)團體都是在控制與自由兩難中尋求一種集權與分權的平衡，大多數都遵循“有控制的分權”這一原則。即重要決策集中，其他決策分散；對某些地區的子公司實(shí)行財務(wù)集中，對另一些地區的公司實(shí)行財務(wù)分權。它可以有效的將集權與分權的優(yōu)點(diǎn)集合起來(lái)。一般地，企業(yè)團體在建立或變革財務(wù)控制模式時(shí)，往往面臨的是什么領(lǐng)域分權、什么領(lǐng)域集權、何時(shí)分權、何時(shí)集權的選擇題目。
　　
　　3　財務(wù)控制權分配的影響因素
　　
　　上述三種財務(wù)控制模式的主要區別在財務(wù)控制權的分配。財務(wù)控制權分配是一個(gè)動(dòng)態(tài)調整的過(guò)程，受制于多種因素。
　　
　　3.1　團體層次結構
　　首先是團體層次結構的影響。從團體總部擁有下屬子公司的股權比率來(lái)看，分為全資子公司、非全資子公司和參股子公司三大類(lèi)型，企業(yè)團體內部的成員企業(yè)按照其與母公司緊密程度不同劃可分為核心層、緊密層、半緊密層和疏松層，團體中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財權是不同的，所以，具體財務(wù)控制的目標和方法也不同。如母公司處于核心層，團體總部應直接實(shí)現對其戰略、決策、財務(wù)的監管與控制，即完全集權；如參股子公司位于半緊密層，團體母公司固然持有這層企業(yè)的股份，但不構成對它們的控制，一般通過(guò)委派股權代表進(jìn)進(jìn)成員企業(yè)董事會(huì )、監事會(huì )，實(shí)施有效的財務(wù)監控；而對處于疏松層的成員企業(yè)，它們在財務(wù)決策方面完全不受團體母公司的控制，應采用完全分權的方式。
　　
　　3.2　團體內部組織結構
　　團體內部的組織結構直接影響財務(wù)控制模式的選擇。一般來(lái)講，職能型(u型)結構是一種典型的集權化結構，相應地，其財務(wù)控制模式也應是集權式的�？毓尚�(H型)是一種有機的組織結構，各部分之間聯(lián)系較疏松，部分具有較大的靈活性，在這一組織結構下，采用分權式的財務(wù)控制模式較為合適，而事業(yè)部型㈣型結構屬于相融式組織結構，企業(yè)團體相適應的則是集權與分權相結合的模式；還有一種新型的組織結構倒螺旋(N型)結構，這種結構下，企業(yè)與其他無(wú)產(chǎn)權聯(lián)結關(guān)系的外部單位建立廣泛的承包關(guān)系或者長(cháng)期協(xié)作的網(wǎng)絡(luò )關(guān)系，母公司主要通過(guò)團體的規章制度以及各種契約或合同實(shí)現對協(xié)作單位的控制，對這種成員企業(yè)的財務(wù)控制也是通過(guò)規章或契約實(shí)現的。 　　3.3　企業(yè)團體規模大小
　　小型團體公司因總部缺乏足夠的資金來(lái)源和財務(wù)專(zhuān)家，往往較多地把財務(wù)決策權交給子公司經(jīng)理，實(shí)行分散化的財務(wù)治理。它們通過(guò)政策指導、下達命令、信息交流和規定的報告程序，同一治理、協(xié)調各子公司的財務(wù)活動(dòng)。而大型團體公司資金雄厚，有大批財務(wù)專(zhuān)家，它們試圖實(shí)行集中財務(wù)治理，但因其產(chǎn)品種類(lèi)多、分布廣和所處環(huán)境復雜，而較多地實(shí)行集中與分散相結合或偏向于分散的財務(wù)治理。
　　
　　3.4　團體公司的發(fā)展戰略
　　企業(yè)發(fā)展戰略按性質(zhì)可劃分為穩定型戰略、擴張型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。企業(yè)團體在不同階段采取的具體戰略的差異必然要求不同的集權、分權模式來(lái)支撐。如在緊縮戰略下必須夸大高度集權；而在實(shí)施擴張戰略階段，為鼓勵子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)，形成團體內多個(gè)新的經(jīng)濟和利潤增長(cháng)點(diǎn)，分權程度應大些。
　　
　　3.5　企業(yè)團體的發(fā)展階段
　　在不同的發(fā)展階段，企業(yè)團體的控制體制也存在著(zhù)很大的權變性。在初始階段，團體治理總部不管從自身能力、企業(yè)規模還是從市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)與地位的初步奠定等角度，可能會(huì )傾向于集權治理。隨著(zhù)團體規模的不斷擴大與逐漸成熟，基于總部的戰略和企業(yè)文化已得到各成員企業(yè)的認同，無(wú)需集權治理，或由于總部治理層素質(zhì)能力的限制而無(wú)力集權，宜采用在團體總部同一政策目標與領(lǐng)導控制下的分權治理模式。
　　
　　3.6　治理文化結構的差異
　　從財務(wù)控制的角度，文化觀(guān)念的差別既影響政府對企業(yè)財務(wù)管制的強度和方式，又會(huì )在企業(yè)內部財務(wù)控制的安排上有所體現。比如，英、美等國夸大個(gè)人價(jià)值的文化特質(zhì)，使其在財務(wù)控制安排上更注重分權制和授權制；而在注重集體價(jià)值的東方文化的影響下，中國、日本等國財務(wù)控制更傾向于集權制。
　　
　　4　我國企業(yè)團體財務(wù)控制模式的選擇
　　
　　我國的企業(yè)團體目前正處于發(fā)展的初期，團體公司制定的團體發(fā)展戰略尚未得到團體內其他成員企業(yè)的認同和貫徹執行，各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位及企業(yè)文化等方面尚末
　　形成協(xié)力，沒(méi)有達到規模經(jīng)濟，完全分權控制的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進(jìn)行一定程度的集權控制，依據產(chǎn)權關(guān)系，“迫使”子公司在其所規定的范圍內開(kāi)展財務(wù)活動(dòng)。因此，我國企業(yè)團體的財務(wù)控制宜采用相對集權的財務(wù)控制模式。
　　其次，從我國企業(yè)團體所處的文化環(huán)境看，也適合采用相對集權的財務(wù)控制模式。受傳統文化的影響，我國更夸大集體利益的實(shí)現。從現階段情況來(lái)。我國的誠信法治環(huán)境還不夠完善，各種法律法規有待于進(jìn)一步健全；金融市場(chǎng)尚不發(fā)達，企業(yè)主要通過(guò)銀行信貸和發(fā)行股票籌資，籌資渠道相對缺乏，籌資本錢(qián)高、籌資難度大、普遍缺乏后續資金。尤其是籌資、重大投資等項目應由母公司集中控制。
　　再者，從我國企業(yè)團體組織結構的特點(diǎn)看，也適合采用相對集權的財務(wù)控制模式。我國的企業(yè)團體中，以***公司以基礎，同時(shí)擁有事業(yè)部或職能治理單元的企業(yè)團體越來(lái)越多，多數大企業(yè)團體都采用這種組織結構；而小的企業(yè)團體仍然較多的采用職能型的組織結構。特別是近十年來(lái)，民營(yíng)企業(yè)團體異軍突起，民營(yíng)企業(yè)團體一般采用家族式集權治理。因此，從總體上看，組織結構的特點(diǎn)也適應相對集權的控制模式。
　　最后，計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展為實(shí)現團體財務(wù)相對集中治理提供了強有力的技術(shù)支持。在我國，大多數企業(yè)已經(jīng)實(shí)現了會(huì )計核算的電算化，而且集權式的財務(wù)控制軟件或者網(wǎng)絡(luò )財務(wù)軟件正在得到大力推廣，使得母公司的治理職員能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò )及時(shí)了解子公司的財務(wù)狀況；通過(guò)網(wǎng)絡(luò )，也可以使母公司的財務(wù)政策迅速傳遞到各個(gè)子公司。另外，通訊技術(shù)的發(fā)展也有助于企業(yè)團體實(shí)現其財務(wù)的相對集權控制。
　　
　　5　結束語(yǔ)
　　
　　財務(wù)控制是企業(yè)團體治理中非常重要的部分，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果終極體現在財務(wù)上。實(shí)踐證實(shí)，出現題目的企業(yè)團體或多或少與財務(wù)治理不善有關(guān)。本文探討了企業(yè)團體財務(wù)控制的模式以及我國企業(yè)團體目前應采取相對集權的財務(wù)控制模式。

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