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施工企業(yè)財務(wù)管理存在的問(wèn)題及對策-論文
1、施工企業(yè)的財務(wù)管理中存在的主要問(wèn)題
1.1施工企業(yè)缺乏有效的資金管理制度 施工企業(yè)有著(zhù)工程流動(dòng)頻繁、項目多、賬戶(hù)多且分散等的特點(diǎn)，使得企業(yè)的資金相對分散，這樣直接影響了企業(yè)資金的籌集、調配以及使用。有些施工單位由于不同的項目開(kāi)立了不同的賬戶(hù)，導致了資金分散和閑置，加大了企業(yè)資金的沉淀，當另一些項
目需要資金時(shí)又得不到及時(shí)的解決。也有些施工企業(yè)的下屬單位在經(jīng)營(yíng)狀況良好的時(shí)候想要擺脫總公司的制約，自行的使用資金，但當資金短缺的時(shí)候又想得到總公司的支持，這種行為從一定程度上阻礙了企業(yè)發(fā)展，并且容易使得企業(yè)面臨資金斷層的風(fēng)險。
1.2施工企業(yè)缺乏成本管理意識
施工企業(yè)最為重要的效益來(lái)源就是施工項目，不斷提高項目的經(jīng)濟效益和成本管理水平是實(shí)現施工企業(yè)預期收益的有效保證。目前，很多的施工企業(yè)在不斷發(fā)展的同時(shí)，忽略了企業(yè)管理水平的提高，信息化的程度也普遍較為低下。施工企業(yè)沒(méi)有重視對項目成本的控制，沒(méi)有相對有效的成本控制措施，項目成本控制的責任沒(méi)有落實(shí)到位，通常的方式就是按照之前的工程經(jīng)驗來(lái)進(jìn)行施工組織設計的編制，沿用經(jīng)驗來(lái)編制企業(yè)的成本計劃以及目標的設定。忽略了施工項目本身的環(huán)境和工期的具體要求，從而對于后期的成本核算、工程索賠、項目設計變更等都造成了巨大的隱患，企業(yè)效益不能保證，資金流失嚴重。
1.3對于債權、債務(wù)的管理難度加大
由于施工企業(yè)的行業(yè)規模的加大，投資者對于總承包單位的控制、制約作用也不斷的加大，具體的表現在增加各類(lèi)的保證金金額，導致了施工企業(yè)的債權、債務(wù)的賬面數也在不斷的加大，管理工作也越發(fā)的困難起來(lái)。若是清理沒(méi)有及時(shí)到位，就很容易的形成壞賬、呆賬，嚴重影響了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。常出現的狀況包括：應收賬款存在著(zhù)一定“水分”；由于竣工材料的不完善等緣故導致竣工結算工作緩慢，債權不能及時(shí)到位，應付款項無(wú)法及時(shí)支付，債務(wù)風(fēng)險巨大；保證期內，工程的質(zhì)量問(wèn)題容易出現推諉的現象，致使壞賬的產(chǎn)生，耽誤了保證金的回收時(shí)間；一定金額的預付工程款和材料款由于施工過(guò)程中的各類(lèi)問(wèn)題導致不能及時(shí)收回或者不能收回等等。這些情況都很難進(jìn)行管理和控制，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2、解決施工企業(yè)的財務(wù)管理問(wèn)題的若干對策
2.1施工企業(yè)應當加強資金的管理
一方面，施工企業(yè)應當統籌企業(yè)資金的預算，在年初時(shí)企業(yè)應當根據項目以及施工條件的實(shí)際需求，進(jìn)行資金預算的統一編制，用于指導和控制日常的資金管理等工作。在資金預算的編制過(guò)程中，要以系統性、全局性作為指導原則，將管理預算和項目預算兩者相互的結合在一起，既要考慮到管理層的正常的活動(dòng)開(kāi)支，又要滿(mǎn)足施工項目的需求。另一個(gè)方面，對于施工企業(yè)資金的使用應當集中調配，不斷降低籌資成本。施工企業(yè)的資金管理應當集中和統一起來(lái)，即企業(yè)的財務(wù)部門(mén)要進(jìn)行統一，各個(gè)分支機構的財務(wù)部門(mén)均歸屬于總公司的財務(wù)部門(mén)，財務(wù)人員要進(jìn)行統一，各個(gè)分支機構的財務(wù)人員均有總公司派出，各個(gè)分支機構的項目資金也必須由總公司進(jìn)行統一的管理�？偣竞头止究梢愿髯缘倪M(jìn)行財務(wù)核算，最終的工程成本和利潤按照所簽訂的內部管理協(xié)議進(jìn)行資金的分配。此外，施工企業(yè)在加強各種基礎管理的同時(shí)，應當建立內部資金結算中心，負責對于工程項目單位的經(jīng)營(yíng)和管理狀況進(jìn)行核算、評價(jià)以及考核等。
2.2施工企業(yè)有效的進(jìn)行成本的管理
施工企業(yè)通過(guò)對于項目施工流程中管理方式和組織結構的改造，全面的對于內部管理的薄弱環(huán)節進(jìn)行梳理，實(shí)現施工企業(yè)內部有效的信息傳遞，建立與之相適應的成本核算的方式。對于施工現場(chǎng)的管理機制應當進(jìn)行完善，做好施工項目的成本管理工作，在施工項目的現場(chǎng)形成一個(gè)集管理、核算、技術(shù)相結合的一個(gè)成本管理體系。落實(shí)施工項目中成本管理的責任，核實(shí)工程的數量，對于項目現場(chǎng)的材料、人工、設備等進(jìn)行詳細的調查，科學(xué)的進(jìn)行施工組織方案的編制，合理的確定責任成本的定額數量和單價(jià)，完善變更賠償管理制度。此外要妥善處理好各個(gè)管理層和施工層面的利益關(guān)系，充分調動(dòng)施工企業(yè)全體員工的積極性。
2.3完善施工企業(yè)的債權、債務(wù)的管理
對于施工企業(yè)的債權、債務(wù)的管理是財務(wù)管理的一個(gè)重要的內容，直接關(guān)系到施工企業(yè)的發(fā)展，施工企業(yè)應當從管理到項目逐級進(jìn)行落實(shí)，實(shí)現債權、債務(wù)的有效管理。首先要明確人員的職責，落實(shí)每個(gè)員工在項目施工時(shí)的責任，避免債權無(wú)人催收的現象產(chǎn)生，避免呆賬、壞賬的出現。其次，要保證債權債務(wù)是否真實(shí)有效，建立詳細的債權債務(wù)的備查賬，及時(shí)對于債權、債務(wù)進(jìn)行清理，防止假賬的產(chǎn)生。再次，施工企業(yè)要定期對于債權、債務(wù)的性質(zhì)進(jìn)行分析，根據不用的情況對于債權、債務(wù)進(jìn)行分門(mén)別類(lèi)的等級，制定相對應的償還措施和追討手段，防止解決方法單一，避免形成壞賬、呆賬。最后，要制定具體的獎勵措施，以物質(zhì)獎勵為主，按照債券債務(wù)的不同等級，給予不同的獎勵，以鼓勵員工催收的積極性，緩解施工企業(yè)的資金壓力。
目前，我國施工企業(yè)之間面臨著(zhù)巨大的競爭，全面提高施工企業(yè)的財務(wù)管理是施工企業(yè)面臨競爭和挑戰的關(guān)鍵性因素，但在施工企業(yè)的財務(wù)管理過(guò)程中也存在著(zhù)各種的實(shí)際問(wèn)題，企業(yè)管理者要充分發(fā)揮財務(wù)管理的核心作用，為施工企業(yè)的良好發(fā)展打下基礎。
參考文獻：
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