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財務(wù)戰略管理模式及保證機制論文
1環(huán)境的復雜性和財務(wù)戰略管理的動(dòng)態(tài)性
企業(yè)財務(wù)戰略管理是一個(gè)連續不斷的動(dòng)態(tài)決策流,這就要求在保持并提升企業(yè)的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢以及調整自身的經(jīng)營(yíng)戰略的同時(shí),必須適時(shí)地對企業(yè)財務(wù)管理戰略進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整。
2財務(wù)戰略管理組織模式
在知識經(jīng)濟和現代化管理的大背景下,為了確立競爭優(yōu)勢,企業(yè)不僅要合理規劃和運用自身資源,還需將外部的客戶(hù)、供應商、代理商、債權人甚至競爭對手優(yōu)勢等資源緊密結合起來(lái),及時(shí)準確地反饋各方動(dòng)態(tài)信息,提高企業(yè)對市場(chǎng)反應的靈活性和效率。為了達成這一目標,企業(yè)需要重新考慮組織和管理模式,從企業(yè)自身及其所處外部環(huán)境的實(shí)際情況著(zhù)手調整,做到“實(shí)效重于形式”,真正發(fā)揮組織的戰略管理功能。對于組織與戰略之間的關(guān)系,Chandler提出“結構服從戰略”的觀(guān)點(diǎn),即組織是促成企業(yè)達到目標的途徑,如何選擇最佳路徑就是組織設計。從這一方面來(lái)說(shuō),企業(yè)應當建立支持戰略變化的彈性組織,并保證組織的有效運轉。
2.1根據客戶(hù)的需求構建組織
更好地支持組織的主要業(yè)務(wù)流程,這是企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的最重要的來(lái)源。組織結構被視為企業(yè)協(xié)調各執行過(guò)程的動(dòng)態(tài)方式,應具有優(yōu)化企業(yè)資源價(jià)值管理過(guò)程的能力。由于客戶(hù)需求變化的經(jīng)常性和企業(yè)的競爭優(yōu)勢的動(dòng)態(tài)性,要求企業(yè)要以適用性為標準檢驗組織結構是否優(yōu)越:當前的組織結構是否與組織當前和未來(lái)的戰略性挑戰相適應,是否體現了企業(yè)的比較優(yōu)勢。例如,設立“客戶(hù)經(jīng)理”這一職務(wù),不僅加強了企業(yè)與大宗客戶(hù)之間的聯(lián)系,同時(shí)也理順他們之間潛在的沖突,為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎。
2.2扁平化組織,加大管理寬度,減少管理層級
這是配合上面的流程而非功能進(jìn)行的,促使經(jīng)理層更多地與顧客和同級管理人員之間進(jìn)行水平溝通,以期發(fā)現并解決影響整個(gè)企業(yè)流程的跨部門(mén)問(wèn)題,而非僅僅糾纏于那些無(wú)謂的“小集團利益”。這里,中層管理人員在“倒金字塔”組織中的作用要繼續加強,因為他們是有機整合企業(yè)的最佳著(zhù)力點(diǎn),負責戰略的具體實(shí)施,以及將戰略和遠景變?yōu)楝F實(shí)。我們所要做的就是通過(guò)企業(yè)流程再造,減少非增值功能的消耗,增加增值作業(yè)的投資。
2.3完善財務(wù)戰略管理信息系統建設
過(guò)去的許多年里,信息革命極大地促進(jìn)了世界經(jīng)濟結構的變革,成為帶動(dòng)世界經(jīng)濟增長(cháng)的動(dòng)力和源泉。當前,信息的價(jià)值被提升到以往任何社會(huì )都無(wú)法比擬的高度,信息的及時(shí)傳遞與共享在一定程度上甚至決定了企業(yè)未來(lái)的命運。企業(yè)對市場(chǎng)信息的把握,影響著(zhù)企業(yè)戰略管理的成效。企業(yè)應當利用各級人員之間反映信息的系統化,通過(guò)財務(wù)戰略管理信息系統在更廣闊的視野中、在更高的層次上把握機會(huì )“權變”始終。網(wǎng)絡(luò )與信息化的發(fā)展以及現代通訊技術(shù)的進(jìn)步,為這一過(guò)程提供了平臺,使得企業(yè)能夠建立市場(chǎng)即時(shí)調查分析系統、全面預算管理信息系統、重大偏差預警系統、及時(shí)反饋信息系統以及其它新的系統并將之結成一體,連接財務(wù)決策、評價(jià)、激勵以及監督等機制,信息、服務(wù)與財務(wù)管理全過(guò)程一體化,綜合模擬各種情況,采取最佳行動(dòng),創(chuàng )新長(cháng)期競爭優(yōu)勢。
2.4在公司治理的背景下,規范企業(yè)不同利
益團體的責權利關(guān)系盡可能消除他們之間存在的矛盾,進(jìn)而提升企業(yè)整體效率和競爭能力,并最終形成制度性安排。這種制度性安排是針對責權利關(guān)系的,能夠使企業(yè)組織整合迅速完成并發(fā)揮作用。為了適應這一要求,財務(wù)管理從財務(wù)戰略的高度,合理配置風(fēng)險、收益與權利,明晰組織和有關(guān)團體與員工,如對股東大會(huì )、監事會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理層和員工的權利和責任的詳盡規定描述,以此作為日常經(jīng)營(yíng)的準繩和進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)的依據,并引入企業(yè)外部的利益團體,如債權人、客戶(hù)、供應商與代理商等到企業(yè)戰略體系中,在注重財務(wù)質(zhì)量、數量和優(yōu)化財務(wù)戰略資源配置的同時(shí),使財務(wù)管理外延,兼顧上下游,并貫穿于企業(yè)整個(gè)壽命周期。
3與組織管理相匹配的保證機制
好的組織還需要有一整套切實(shí)可行并與之相匹配的機制支撐,如決策機制、評價(jià)機制、激勵機制、監督機制以及預警機制等,這一系列機制與上面所提出的財務(wù)戰略管理信息系統是內在統一的,具體內容包括以下幾點(diǎn)。
3.1共同治理的決策機制
成功的企業(yè)財務(wù)戰略管理,將企業(yè)視為一個(gè)不可分割的整體,要求企業(yè)所有人員都能參與到?jīng)Q策的過(guò)程中來(lái),從激勵的角度來(lái)說(shuō),是為了更好地發(fā)揮人力資源對企業(yè)增值的作用;從治理的角度講,是對所有利益相關(guān)者責權利關(guān)系的一種加強,尤其表現在合理分配決策權限上。把部分決策權放在中下層管理人員手中,便于迅速根據內外部環(huán)境做出反映,同時(shí)高層管理人員也將利用信息系統從戰略的角度考慮和應對復雜局面�；ヂ�(lián)網(wǎng)是體現這一優(yōu)越性的最佳案例。當然,企業(yè)外部各利益相關(guān)團體也是產(chǎn)生價(jià)值增值的貢獻者,同時(shí)應享有自己的決策權,公司治理的很大一部分就是解決這一問(wèn)題的。我們認為,不僅要使不同團體的權利明確劃分,還應當將這些權利的行使放到統一的平臺,利用財務(wù)戰略管理信息系統,綜合各種不同的決策考慮,確定最佳決策。例如,對于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的創(chuàng )新戰略,我們將決策范圍提升到整個(gè)企業(yè)的高度,如圖1所示�！熬奕思瘓F”曾經(jīng)將“巨人大廈”的資金來(lái)源主要定格于新產(chǎn)品的成功,結果就由于新產(chǎn)品未能如期上市,資金沉淀于大廈“樓花”,導致運轉失靈,最終走向敗局。另外,在風(fēng)險較高的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域,如果能夠在爭取投資的同時(shí),請相關(guān)的市場(chǎng)調查、分析人員以及投資機構參與到可行性分析以及前景預測中來(lái),成功投資的機會(huì )將會(huì )巨增。但是,決策目標要與企業(yè)整體目標一致,在目標體系中共同考慮企業(yè)整體付出的代價(jià)和承擔的風(fēng)險及總體收益等。
3.2寓以管理的評價(jià)機制
可以想象,如果公司有數以千計的績(jì)效評價(jià)指標,而它們之間又沒(méi)有什么內在的聯(lián)系,管理人員將陷入無(wú)法捕捉著(zhù)力點(diǎn)的混沌和混亂�？�(jì)效評價(jià)指標從單個(gè)部門(mén)看可能合情合理,但從企業(yè)整體角度看,戰略卻可能不聚焦,甚至存在偏差,如鼓勵創(chuàng )新卻不允許失敗,提倡團隊合作又實(shí)施銷(xiāo)售競爭等,導致各個(gè)部門(mén)的工作方向與整體戰略導向南轅北轍。這就涉及到績(jì)效評價(jià)管理。它是一種績(jì)效導向的管理思想,最終目標在于形成一種機制,真正起到激勵的作用。它需要建立使企業(yè)遠景與目標相一致的體系與流程,企業(yè)員工、管理層以及其他相關(guān)團體達成努力的共識。該系統應當涵蓋企業(yè)所有方面,包括人力資本、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)流程以及顧客滿(mǎn)意度、市場(chǎng)占有率等,以動(dòng)態(tài)和精準的評價(jià)指標,處理影響產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿(mǎn)意度和財務(wù)效率與效果等的關(guān)鍵點(diǎn)。這里可以采用三維一體的模式,考慮縱向、橫向和戰略三個(gè)維度構成的企業(yè)綜合體系:核心是企業(yè)戰略,是所有績(jì)效評價(jià)管理的出發(fā)點(diǎn),橫向是在戰略評價(jià)體系分解的基礎上為部門(mén)評價(jià)提供指標支撐,縱向則是戰略的落腳點(diǎn),是對員工的評價(jià)。這樣,除了績(jì)效評價(jià)自身之外,還要確定各個(gè)相關(guān)指標之間的因果關(guān)系及前后一致性,使得企業(yè)總體收益達到最佳。在這一過(guò)程中,橫向部門(mén)之間的協(xié)調是考慮的首要方面,要避免為了各自的利益而忽視企業(yè)總體目標實(shí)現等問(wèn)題;縱向分解目標落實(shí)到每個(gè)人,在具有可操作性的同時(shí),保持個(gè)人目標與部門(mén)目標的內在一致。仍然以上面所述的創(chuàng )新戰略為例,如圖2、圖3所示。值得注意的是,企業(yè)評價(jià)體系隨內外部條件的不斷變化,會(huì )出現主客觀(guān)的偏差,這就要求內外部評價(jià)指標聯(lián)系起來(lái)考慮,適應管理的現實(shí)。
3.3柔性選擇的激勵機制
激勵機制應有效地聯(lián)系企業(yè)整體業(yè)績(jì)與不同利益團體以及員工的貢獻,以完善的績(jì)效評價(jià)體系與績(jì)效管理機制為基礎,將制度化的激勵手段和方式有機組合,動(dòng)態(tài)性地依存于戰略�？梢哉f(shuō),激勵機制在一定程度上促進(jìn)了決策效果的提高。激勵的柔性選擇需要正確把握需求的個(gè)性化、多樣化和動(dòng)態(tài)化,選擇相應的激勵手段并實(shí)現相應的動(dòng)態(tài)調整和平衡。還看上面的例子,企業(yè)鼓勵創(chuàng )新卻不許失敗,而創(chuàng )新成果的超額利潤歸股東,這樣,風(fēng)險較高時(shí),管理人員甘愿放棄從長(cháng)期觀(guān)點(diǎn)來(lái)看對企業(yè)有利的投資項目。這對企業(yè)來(lái)講,無(wú)疑是潛在的損失�，F在引入激勵機制,由于管理人員承擔著(zhù)重大的決策風(fēng)險與管理責任,可以享有與其貢獻相稱(chēng)的剩余索取權,如簽定股票期權計劃或者超額收益提成等,這樣,使得管理人員有動(dòng)力為企業(yè)實(shí)現更大增值而不懈努力。同時(shí),投資者甚至應當允許管理人員在高風(fēng)險投資上遭受來(lái)自客觀(guān)影響可能帶來(lái)的失敗,發(fā)揮薪酬計劃的激勵作用。在企業(yè)內部,對全體員工可基于上面提到的主要評價(jià)指標,采用各種激勵手段結合的方式進(jìn)行。
3.4行之有效的監督機制
對于監督機制,至少有兩個(gè)層次:一是對董事會(huì )的監督,二是對管理人員以及全體員工的監督。在我國“二元制”的公司治理模式下,監事會(huì )專(zhuān)司監督,不存在監督機構缺位的問(wèn)題,只是監督機制不完善而已。引進(jìn)獨立董事制度,從而彌補現有監督機制的缺陷。實(shí)際運作過(guò)程中,監事會(huì )一般不參與董事會(huì )決策過(guò)程,只事后對董事、經(jīng)理的行為予以監督,具有經(jīng)常性、外部性的特點(diǎn);獨立董事則參與企業(yè)重大決策過(guò)程,但是卻不會(huì )經(jīng)常性事無(wú)巨細地監督,具有事前、內部性的特點(diǎn)。由此可見(jiàn),二者在制度設計上的差異與互補,將會(huì )比較好地解決董事會(huì )監督的問(wèn)題。同時(shí),董事會(huì )下設的提名委員會(huì )可以根據新產(chǎn)品市場(chǎng)反應的實(shí)際情況及企業(yè)前景提出對管理人員的任免,薪酬委員會(huì )酌情制訂其報酬計劃,包括年薪、股票期權、送股等,這些同時(shí)在更高程度上發(fā)揮了激勵機制的作用。審計委員會(huì )與審計部的監督職能更是滲透到企業(yè)管理的方方面面。內部審計不再僅局限于財務(wù)監督的范圍,向管理審計重心發(fā)展,在管理過(guò)程中實(shí)現事中以至事前監督。相對的,內部審計人員不再限于財務(wù)人員,應吸收工程師、信息分析師、稅務(wù)師以及律師等,以提高內審人員參與管理的有效性。另外,開(kāi)展戰略審計更是能夠由審計委員會(huì )通過(guò)綜合的、系統的、獨立的分析與考證,確定問(wèn)題,改進(jìn)企業(yè)戰略管理效果。
3.5預警預控的預警機制
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,風(fēng)險貫穿始終,因此有必要建立風(fēng)險預警機制,在揭示風(fēng)險波動(dòng)的基礎上,為企業(yè)提供適用于各種環(huán)境變化的管理體系。風(fēng)險預警機制需要有風(fēng)險識別系統、評估系統以及模擬與控制系統支持,這些系統間相互關(guān)聯(lián),且有賴(lài)于信息系統的暢通。風(fēng)險識別系統,需要建立一套評價(jià)函數,評價(jià)函數應單個(gè)與綜合指標相結合,按平衡記分卡的原則,建立單變和多變模型,從而有助于在綜合評價(jià)的基礎上識別引起風(fēng)險的一項或幾項關(guān)鍵因素,例如試銷(xiāo)的新產(chǎn)品少有人問(wèn)津,這就暗示了研發(fā)風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險或銷(xiāo)售風(fēng)險的存在,新產(chǎn)品可能在設計或其他方面出現偏差,可能生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量控制不利,也可能是銷(xiāo)售的宣傳力度不夠,沒(méi)有與經(jīng)銷(xiāo)商很好地達成一致等,或者是消費者“口味”發(fā)生變化綜合所致,這就需要繼續對其進(jìn)行分析;這些因素在評估系統進(jìn)行統一定性以及定量的測度,如生產(chǎn)部的研發(fā)支出比率、產(chǎn)品領(lǐng)先性與資源配置效果,生產(chǎn)部的質(zhì)量控制與產(chǎn)銷(xiāo)的配合程度、銷(xiāo)售部的毛利率、應收賬款周轉率等,還有財務(wù)部對資金的規劃與運用以及財務(wù)杠桿的利用等,然后按照一定的分級標準,劃入不同的控制與糾正層次;模擬與控制系統在綜合權衡得失的各種模擬情形下,采取最佳的模式對風(fēng)險進(jìn)行糾正與控制,并將其納入信息化的推理操作系統,分別對各層分類(lèi)指標系統按一定標準在模型化的過(guò)程中進(jìn)行適時(shí)檢測、基本檢測和跟蹤檢測�？梢�(jiàn),在這一過(guò)程中,預警是導向,預控是目標與歸宿。預警機制的建立,使得企業(yè)能夠及時(shí)分析已有及潛在的危機,盡早采取措施消除隱患,確保企業(yè)戰略在動(dòng)態(tài)環(huán)境中更具生命力,如圖4。
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