戰略同盟驅動(dòng)機制及構建策略

內容摘要：隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的不斷加快，企業(yè)戰略同盟這一特殊的組織形式日益為企業(yè)治理理論和實(shí)踐所關(guān)注。本文在闡述戰略同盟的含義和分析戰略同盟動(dòng)因的基礎上，探討了國內企業(yè)建立戰略同盟時(shí)應著(zhù)重留意的幾個(gè)方面，以期進(jìn)步我國企業(yè)的國際競爭力。
　　關(guān)鍵詞：戰略同盟　動(dòng)因　國內企業(yè)啟示
　　
　　在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，世界經(jīng)濟一體化進(jìn)程不斷加快的今天，企業(yè)間的競爭也變得越來(lái)越激烈。面對新的形勢，我國企業(yè)既要參與國內競爭，同時(shí)更要參與國際競爭，需要不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )造和觀(guān)念更新，走聯(lián)合、協(xié)作的發(fā)展道路。因此，構筑戰略同盟就成為了提升企業(yè)競爭力的一種重要選擇。
　　
　　戰略同盟的概念
　　
　　戰略同盟概念最先是由美國DEC公司總裁J. Hop land和治理學(xué)家 R. Nigel提出的，合資公司是早期戰略同盟題目研究的焦點(diǎn)。研究者們從分析合資公司戰略需要進(jìn)手，根據企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的規模大小，研究分析了同盟的影響范圍。經(jīng)研究發(fā)現一些制造企業(yè)和大型公司都傾向于建立戰略同盟，斷定尋求市場(chǎng)能力可能是建立同盟的一個(gè)重要動(dòng)機。后來(lái)者對這一說(shuō)法進(jìn)行了補充，以為同盟不僅是一種戰術(shù)行為，還包括戰略意義上的資產(chǎn)和技術(shù)合作。同盟可以降低交易本錢(qián)，同時(shí)有利于企業(yè)間的相互學(xué)習。還有學(xué)者提出，戰略同盟經(jīng)常是出于�？传@得技術(shù)和資源、控制不確定性和風(fēng)險、處理環(huán)境動(dòng)蕩等方面的考慮而做出的選擇。
　　隨著(zhù)對戰略同盟研究的不斷深進(jìn)，人們對這一概念又有了新的理解和熟悉。Michael. E. Porter以為“同盟是和其它企業(yè)長(cháng)期結盟，但不是完全的合并，比如合資企業(yè)、許可證貿易和供給協(xié)定等等。同盟是指同結盟的伙伴一起協(xié)調或適用價(jià)值鏈，以擴展企業(yè)價(jià)值鏈的有效范圍”，從戰略治理的角度論述了戰略同盟。Stuart，Toby E等學(xué)者以為，戰略同盟是參與企業(yè)根據各自已有資源的異質(zhì)性，本著(zhù)互惠互利的原則，結合資源的互補性，追求共同利益的行為。這是一種企業(yè)資源視角的戰略同盟觀(guān)點(diǎn)，把戰略同盟界定為一種資源整合的組織行為。在技術(shù)更新速度較快的高技術(shù)領(lǐng)域，這種資源觀(guān)主導的戰略同盟比較普及。Beamish Killing等學(xué)者以為，戰略同盟是一種對企業(yè)交易時(shí)契約不完備性的一種治理結構，是治理企業(yè)能力結構的一種特殊系統。John Child也以為，戰略同盟指企業(yè)之間為了進(jìn)步合作雙方的能力以達到其戰略目標而進(jìn)行的合作。這是一種企業(yè)能力視角的戰略同盟觀(guān)點(diǎn)，對戰略同盟進(jìn)行了經(jīng)濟學(xué)界定。Sierra等學(xué)者以為，戰略同盟是由很強的，平時(shí)本是競爭對手的公司組成的企業(yè)或伙伴關(guān)系，是競爭性同盟。這種觀(guān)點(diǎn)夸大戰略同盟的競爭性，從戰略同盟的合作表象下揭示其競爭的根本屬性，視戰略同盟為一種合作競爭組織。
　　最具代表性的定義是由美國西北大學(xué)Gulati教授提出的。他以為戰略同盟是企業(yè)間交換、共享或共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)的自發(fā)性活動(dòng)。它們可以是一系列動(dòng)機或目標推動(dòng)的結果，可以表現為不同的形式，可以建立在企業(yè)縱向或橫向的界限上。這一定義徹底擺脫了早期戰略同盟定義中對組織形態(tài)的制約，把戰略同盟的界定范圍進(jìn)行了延伸和擴展，提出了戰略同盟的三個(gè)基本假設條件：兩個(gè)或更多獨立的企業(yè)、為了實(shí)現雙方企業(yè)的既定戰略目標并共享同盟所帶來(lái)的利益、可以以多種不同的組織形態(tài)存在（橫向和縱向）。這一定義得到了廣泛的傳播。
　　
　　企業(yè)建立戰略同盟的動(dòng)因
　　
　　對于企業(yè)建立戰略同盟的動(dòng)因這一題目，不同學(xué)派也形成了不同的理論觀(guān)點(diǎn)。如資源驅動(dòng)、交易本錢(qián)驅動(dòng)、競爭戰略驅動(dòng)、動(dòng)態(tài)能力驅動(dòng)、學(xué)習驅動(dòng)、風(fēng)險驅動(dòng)、社會(huì )網(wǎng)絡(luò )驅動(dòng)等。其中，資源驅動(dòng)、競爭戰略驅動(dòng)和學(xué)習驅動(dòng)三種論點(diǎn)最具代表性。
　　資源驅動(dòng)理論以為，企業(yè)是資源的集合體，一個(gè)企業(yè)的資源可能包括資本、知識、組織結構、企業(yè)流程以及其他企業(yè)可以控制的要素�；�于資源的觀(guān)點(diǎn)將企業(yè)的戰略能力視為一種內部資源的集合，它對于企業(yè)創(chuàng )造競爭上風(fēng)具有戰略上的重要性。然而，在現代社會(huì )經(jīng)濟條件下，企業(yè)所擁有的資源往往十分有限，大量資源存在于廣泛的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )中。所以，企業(yè)有必要通過(guò)與其他企業(yè)組織結盟，利用其他組織的資源來(lái)滿(mǎn)足自身需求。
　　競爭戰略驅動(dòng)理論以為，企業(yè)�？赐ㄟ^(guò)參與同盟，進(jìn)步自身的市場(chǎng)能力和效率，增強競爭力。例如，企業(yè)可以通過(guò)戰略同盟進(jìn)軍某一特定市場(chǎng)；通過(guò)戰略同盟降低內部運作本錢(qián)，實(shí)現本錢(qián)領(lǐng)先戰略；還可以通過(guò)戰略同盟獲取自己所不具備的核心能力，為開(kāi)拓市場(chǎng)奠定基礎；甚至可以通過(guò)戰略同盟，同同盟伙伴共同加強競爭能力，與共同的競爭對手相抗衡。實(shí)際上，以競爭戰略為同盟動(dòng)因的研究實(shí)質(zhì)上還是依托于資源驅動(dòng)理論。
　　學(xué)習驅動(dòng)理論以為，企業(yè)的成長(cháng)與發(fā)展離不開(kāi)自身素質(zhì)的進(jìn)步與新知識和技能的學(xué)習。很多研究證實(shí)，學(xué)習其他企業(yè)的技術(shù)訣竅和某些能力也一直是促使企業(yè)加進(jìn)戰略同盟的最主要動(dòng)機之一。企業(yè)在學(xué)習同盟伙伴知識的同時(shí)，也面臨著(zhù)被伙伴學(xué)習的風(fēng)險。因此，同盟企業(yè)往往�？茨軌蛟谕�盟關(guān)系中比自己的競爭對手學(xué)習的更快，從而盡量避免或減少自身的損失。這就是戰略同盟中的“學(xué)習競賽”現象�！皩W(xué)習競賽”往往使同盟組織的運作過(guò)程陷進(jìn)困境，是導致同盟失敗的主要原因。
　　事實(shí)上，無(wú)論是資源驅動(dòng)、競爭戰略驅動(dòng)，還是學(xué)習驅動(dòng)的戰略同盟，都反映了企業(yè)在不同環(huán)境下依靠與其他伙伴的合作，共同進(jìn)行擴張，增強核心能力或應對未來(lái)不確定性的需要。從靜態(tài)來(lái)看，企業(yè)建立戰略同盟目的無(wú)非是為了進(jìn)步自己的生存能力和競爭力，將不同企業(yè)的上風(fēng)整合在一起，利用各自的資源組成一個(gè)互惠互利并協(xié)同作戰的企業(yè)聯(lián)合體或企業(yè)團體；從動(dòng)態(tài)來(lái)看，戰略同盟就是企業(yè)之間為了自身的戰略目標而達到一定時(shí)間內互相合作的戰略安排。
　　
　　我國企業(yè)構建戰略同盟的策略
　　
　　隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，當今世界企業(yè)競爭日趨激烈。面對市場(chǎng)環(huán)境的變化和競爭對手的挑戰，我國企業(yè)要想參與國際競爭并不斷發(fā)展壯大，就必須努力培育和提升競爭能力，謀求核心競爭上風(fēng)。由于受目前經(jīng)濟發(fā)展水平所限，我國企業(yè)國際競爭能力總體來(lái)說(shuō)還比較薄弱，還不具備與跨國巨頭直接競爭的能力。在這種情形下，我國的企業(yè)要想參與國際競爭，從長(cháng)遠戰略角度來(lái)考慮，根據自身情況參與建立戰略同盟不失為一種理想的選擇。為此，國內企業(yè)應關(guān)注如下幾方面的題目：
　　明確加進(jìn)戰略同盟的目的
　　企業(yè)在決定參與戰略同盟之前，必須明確加進(jìn)同盟的目的，即企業(yè)想從同盟中獲得怎樣的利益。前面分析過(guò)了企業(yè)建立戰略同盟的動(dòng)因，這里要特別夸大的是，同盟企業(yè)應仔細審閱所在產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈以及自身所參與的價(jià)值鏈過(guò)程，分析、辨明產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中具有戰略重要性以及利潤率水平高的價(jià)值鏈環(huán)節是哪些。若二者一致，企業(yè)要特別留意保存并強化這些環(huán)節，同時(shí)把不具有比較上風(fēng)或非核心的環(huán)節外包分離出往，同同盟合作伙伴共同完成整個(gè)價(jià)值鏈的全過(guò)程。這樣做在保持核心競爭力的同時(shí)進(jìn)步了效率，有利于戰略目標的順利實(shí)現。若企業(yè)沒(méi)有控制價(jià)值鏈上具有戰略重要性的關(guān)鍵環(huán)節和利潤水平高的環(huán)節，就應該積極地同合適的伙伴建立戰略同盟，從自身條件出發(fā)，強化自身具有的比較上風(fēng)環(huán)節，加大投進(jìn)進(jìn)行創(chuàng )新和改革，盡量使其轉變?yōu)榫哂袎艛嗌巷L(fēng)的價(jià)值鏈活動(dòng)。如獲取專(zhuān)利、進(jìn)步用戶(hù)轉換本錢(qián)、創(chuàng )造名牌或形成規模經(jīng)濟等，從而進(jìn)步獲利水平，形成競爭上風(fēng)。在此過(guò)程中，要留意學(xué)習同盟伙伴的優(yōu)點(diǎn)，分享戰略成果，爭取在提升企業(yè)自身競爭力的同時(shí)，也努力提升整個(gè)價(jià)值鏈的競爭能力。
　選擇合適的戰略同盟伙伴
　　企業(yè)戰略同盟的成敗，很大程度上取決于同盟伙伴的選擇。關(guān)于如何選擇合適的戰略伙伴題目，學(xué)者�？思{以為，當同盟伙伴的戰略和文化處于高度一致化時(shí)，同盟伙伴的選擇方案為最優(yōu)；當同盟伙伴間在戰略和文化上的一致性偏低時(shí)，同盟成功的機會(huì )較小。因此，他以為，企業(yè)在選擇同盟伙伴時(shí)，不僅要評估雙方是否具有戰略上的一致性，而且還要深進(jìn)了解和研究同盟成員文化背景。也就是說(shuō)，企業(yè)在選擇同盟伙伴時(shí)，僅考慮戰略的一致性是不夠的，假如伙伴之間存在著(zhù)文化理論上的嚴重不一致，就會(huì )被失敗的陰影所籠罩。這就顯示出文化因素對于同盟的重要作用。因而，只有在戰略一致性和文化一致上都達到較高水平的企業(yè)才是最佳同盟伙伴。
　　正確選擇戰略同盟的形式
　　同盟的類(lèi)型有很多分類(lèi)，有的學(xué)者以為，戰略同盟可以分為交易同盟、職能同盟和動(dòng)態(tài)同盟三種形式；也有學(xué)者依據股權參與和合伙人的數目這兩個(gè)指標提出了五種主要的戰略同盟：契約性協(xié)議、非正式合作、合資、股權參與、國際聯(lián)合；國內的學(xué)者傾向于將戰略同盟分為橫向戰略同盟、縱向戰略同盟和跨國戰略同盟三種。企業(yè)選擇什么樣的同盟形式，應根據產(chǎn)業(yè)吸引力、企業(yè)的內部能力、戰略目標以及特定產(chǎn)業(yè)的擴展潛力來(lái)決定。
　　當企業(yè)的戰略目的是取得規模經(jīng)濟，降低風(fēng)險/本錢(qián)，進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)，獲得資源，開(kāi)發(fā)技術(shù)與產(chǎn)品以及向合作伙伴學(xué)習，假如合作投資的收益超過(guò)由此產(chǎn)生的本錢(qián)和風(fēng)險，企業(yè)就應采取合資的方式。當同盟內各成員的核心業(yè)務(wù)與同盟相同，合作伙伴又無(wú)法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來(lái)置于同一企業(yè)內時(shí)，或者為了實(shí)現更加靈活的收縮和擴張，合作伙伴不愿意建立獨立的合資公司時(shí)，契約式的戰略同盟便是不錯的選擇。假如同盟中的一個(gè)企業(yè)具有以產(chǎn)權為基礎的資源，�？醋畲蟪潭鹊孬@得另一企業(yè)以知識為基礎的資源，就應選用股權式同盟。
　　技術(shù)水平也是影響同盟形式的一個(gè)重要因素。對于技術(shù)含量低的產(chǎn)品，企業(yè)可以外包出往，充分利用外部資源；而對于那些技術(shù)含量較高且未普及的技術(shù)，需要根據資產(chǎn)專(zhuān)用性的高低、不確定性的程度以及交易次數的多少安排相應的契約，產(chǎn)品技術(shù)水平越高，與合作伙伴的聯(lián)系程度越高，到了技術(shù)水平為本企業(yè)的核心技術(shù)時(shí)，趨向于完全內部化。
　　企業(yè)戰略同盟形式的選擇還應該考慮企業(yè)的技術(shù)生命周期。在技術(shù)生命周期的引進(jìn)階段，同盟合作的傾向自然很高，這是可以組建研發(fā)同盟共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。當同盟各方給新生產(chǎn)業(yè)帶來(lái)補充性的技術(shù)與資源時(shí)，他們可以通過(guò)生產(chǎn)同盟方式將這些技術(shù)與資源在初期低本錢(qián)時(shí)結合起來(lái)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在成熟時(shí)期，市場(chǎng)已經(jīng)確立，技術(shù)也為人所知，這時(shí)可以組建營(yíng)銷(xiāo)同盟來(lái)保持市場(chǎng)結構。在充分發(fā)展及衰退時(shí)期，技術(shù)上風(fēng)的下降和競爭壓力的增加，尤其是替換產(chǎn)品的威脅，將促使公司通過(guò)內部發(fā)展、吞并收購實(shí)現特定資產(chǎn)的內部控制，這時(shí)可以組建合資合營(yíng)公司。此時(shí)的戰略同盟起到了穩定產(chǎn)業(yè)的作用。
　　加強對戰略同盟風(fēng)險的控制
　　戰略同盟中的風(fēng)險主要是相對于戰略同盟目標的實(shí)現而言。從戰略同盟行動(dòng)過(guò)程來(lái)看，除了包括一般意義上的貿易欺詐之外，大致還包括兩種情形，一是由締結同盟后內外部因素的可變性所引起的同盟合作中止或效率制約；二是由于同盟合作過(guò)程中的技術(shù)、工藝配方和營(yíng)銷(xiāo)渠道等貿易機密外泄有可能為自己培植起一個(gè)新的競爭對手。這就需要國內企業(yè)在締結戰略同盟特別是國際戰略同盟時(shí)，強化預防性控制，加強事先的調研和分析，展開(kāi)科學(xué)的論證和縝密的規劃，同時(shí)又要強化戰略同盟運行中的控制，建立科學(xué)、靈敏的內部信息系統，留意信息活動(dòng)的對等性，協(xié)調好各種矛盾和沖突，對同盟利益和合作對象展開(kāi)動(dòng)態(tài)監測和評估，以便實(shí)現對戰略同盟風(fēng)險的及時(shí)預警和有效控制。
　　
　　參考文獻：
　　1.馬春光.企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)與治理[M] .北京:中國對外經(jīng)濟貿易出版社,1996
　　2.李國津.戰略同盟——為競爭而合作 靠合作往競爭[M] .天津:天津人民出版社,1997

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