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國內企業(yè)如何建立供給鏈同盟戰略
摘要：供給鏈同盟是一種新的組織形式，可以有效進(jìn)步節點(diǎn)企業(yè)的獲益能力，進(jìn)步節點(diǎn)企業(yè)的競爭能力，是國內企業(yè)抗衡國外巨頭的有效手段。本文在分析國內企業(yè)建立同盟的現實(shí)背景（必要性）的基礎上，結合分析影響同盟穩定的因素，指出國內企業(yè)如何建立有效的、滿(mǎn)足的、穩定的供給鏈同盟�！ ￡P(guān)鍵詞：供給鏈同盟 供給鏈 戰略 國內企業(yè)20世紀90年代，以美國為代表的西方發(fā)達國家興起了一種新的企業(yè)合作模式——供給鏈同盟（Supply Chain Alliance），產(chǎn)生了“供給鏈同盟”這一新的企業(yè)組織與治理模式。成功實(shí)施供給鏈同盟將會(huì )為企業(yè)所帶來(lái)意想不到的收益，對國內企業(yè)而言，如何順應時(shí)勢，建立同盟，與國外巨頭抗衡，那是當務(wù)之際。但是國外的模式，可能不一定適合中國的國情，若是強行照搬國外的運作模式，可能行不通，有鑒于此，在分析影響供給鏈同盟的因素的基礎上，結合中國實(shí)際，指出國內企業(yè)發(fā)展供給鏈同盟的策略。
國內企業(yè)建立同盟的現實(shí)背景
供給鏈同盟以及供給鏈治理思想，夸大要塑造自己的核心競爭力，往和其他企業(yè)建立戰略合作關(guān)系；同時(shí)，每一個(gè)企業(yè)都集中精力往鞏固和發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)，做好自身企業(yè)能創(chuàng )造特殊價(jià)值的、長(cháng)期控制的、比競爭對手更擅長(cháng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，從而實(shí)現“雙贏(yíng)”或“多贏(yíng)”的目的。勿庸置疑，市場(chǎng)競爭不再是單一企業(yè)之間的競爭，而轉向供給鏈同盟之間的競爭。從以下幾個(gè)方面來(lái)分析國內企業(yè)建立SCA現實(shí)背景：
經(jīng)濟全球化。20世紀90年代以來(lái)，世界經(jīng)濟格式朝著(zhù)一體化的方向發(fā)展，特別是在WTO等國際經(jīng)濟組織的努力下，同一的國際市場(chǎng)已經(jīng)形成，已沒(méi)有國內國外之分，國內企業(yè)將直接面臨全球企業(yè)的殘酷競爭，若還停留在原先單個(gè)企業(yè)面對全球無(wú)數企業(yè)展開(kāi)競爭，無(wú)疑是走不通的。只有將目光瞄準外部企業(yè)，將企業(yè)自身的上風(fēng)和外部企業(yè)的上風(fēng)結合起來(lái)，組合同盟，綜合大家的上風(fēng)來(lái)提升企業(yè)自身的競爭力。
科學(xué)技術(shù)發(fā)展。網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，通訊技術(shù)的迅速發(fā)展極大的促進(jìn)了供給鏈同盟的形成，須知，供給鏈的發(fā)展是以技術(shù)支持為基礎的。
企業(yè)理念的變革。外部環(huán)境的變化促使企業(yè)在組織和治理理念上也發(fā)生了重大的變化，主要表現為：從爭奪終極產(chǎn)品市場(chǎng)占有率轉向爭奪核心性中間產(chǎn)品市場(chǎng)份額；從注重做好全面治理轉向注重集中做好關(guān)鍵環(huán)節的治理；從垂直多元化發(fā)展轉向對價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節的把握；從橫向多元化擴張轉向業(yè)務(wù)回核化發(fā)展。理念的變化，也影響新的組織形式的誕生。
競爭態(tài)勢的變化。大魚(yú)吃小魚(yú)的年代已經(jīng)過(guò)往，如今企業(yè)正面臨著(zhù)速度競爭的年代，是一種基于時(shí)間的競爭，是快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代，商機稍縱即逝。一個(gè)企業(yè)若是僅僅靠自身來(lái)跟蹤整個(gè)市場(chǎng)，顯然是力不從心的。只有不斷的資源外取，結合外部企業(yè)的上風(fēng)，優(yōu)化資源，快速把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，占領(lǐng)先機。
顧客需求的變動(dòng)。隨著(zhù)生活質(zhì)量的進(jìn)步，顧客的期看水平也在不同進(jìn)步，對企業(yè)的要求也越來(lái)越高，現階段，要求一對一的營(yíng)銷(xiāo)方式，來(lái)滿(mǎn)足顧客不同需求，更是對原有組織形式的挑戰，這些都為供給鏈同盟這種新的組織形式的出現提供了契機。
建立供給鏈同盟的影響因素
國內外很多學(xué)者對供給鏈關(guān)系做過(guò)很多研究，像合作和信任題目Anderson(1990)；良好的交流題目Reddy(1986),Fram(1993)；變化的適應性Joseph(1995),Breman(1999)。本文在研究各個(gè)學(xué)者的成果的基礎上，總結出影響企業(yè)建立穩定的供給鏈同盟的主要因素有：企業(yè)高層治理者愿景的一致性；企業(yè)文化；同盟企業(yè)間的相容性；企業(yè)間的依靠程度；激勵機制；信任和承諾；競爭者的替換質(zhì)量；良好的溝通。溝通是意義的傳遞和理解。沒(méi)有良好的溝通，則合作各方很難建立起信任，而且可能造成誤解。有效的溝通能夠帶來(lái)目標的一致和良好的合作，而溝通中的不理性則會(huì )造成對立。
國內企業(yè)建立供給鏈同盟的策略研究
正如前面所敘述的那樣，內外環(huán)境的變化導致國內企業(yè)需要穩定、滿(mǎn)足的供給鏈同盟來(lái)進(jìn)步競爭力，但同盟的構建有很多影響因素，方方面面都要影響供給鏈的關(guān)系。而對于中國而言，要建立供給鏈同盟，參與國際競爭，和國外巨頭相抗衡，困難還是很大的，比如市場(chǎng)環(huán)境：主流觀(guān)點(diǎn)以為，中國企業(yè)的“大而全”和“小而全”的“傳統”發(fā)展模式，是阻礙供給鏈同盟構建的重要原因。還有很多學(xué)者也從國內的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化、治理模式等方面敘述了國內企業(yè)建立供給鏈同盟所面臨的題目。但是隨著(zhù)整個(gè)產(chǎn)業(yè)以暴利時(shí)代結束為標志的成熟期的到來(lái)，企業(yè)總體而言出現合作博弈的傾向。在家電等競爭相對充分、供給商和渠道商都呈現出集中態(tài)勢的行業(yè)，供給鏈的進(jìn)化正在發(fā)生，一個(gè)相對穩定的供給鏈結盟體系或許是可以期待的。因此，本文結合前面對供給鏈同盟的影響因素的分析，在此提出以下供給鏈同盟建立的模型：如圖1。
分析供給鏈環(huán)境。要建立供給鏈同盟，首先要從供給鏈的角度對環(huán)境進(jìn)行分析，一個(gè)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境與直接環(huán)境。一般環(huán)境包括經(jīng)濟、社會(huì )、政治、技術(shù)等因素。直接環(huán)境包括企業(yè)的同行競爭、用戶(hù)的狀況、資源的來(lái)源等因素。波特模型在供給鏈環(huán)境中的拓展，運用改進(jìn)后的波特模型，把一個(gè)行業(yè)所面臨的五種競爭氣力進(jìn)行定量，這五個(gè)方面的相互作用力可以分為三類(lèi)：橫向相互作用：即供給鏈上某一環(huán)節上的同類(lèi)企業(yè)之間的相互作用；反映在某一個(gè)環(huán)節上的競爭者多少和氣力的對比�？v向相互作用：即供給鏈上不同環(huán)節之間的相互作用，包括與上游企業(yè)（供給商）以及下游企業(yè)（客戶(hù)）之間的相互作用；側向作用：即供給鏈上各個(gè)環(huán)節上的潛伏進(jìn)進(jìn)者和替換者對這個(gè)環(huán)節的作用。
把各個(gè)環(huán)節的縱向競爭力加權均勻得到供給鏈各個(gè)環(huán)節的總體競爭水平(Cp) ；
把各個(gè)環(huán)節的橫向競爭力加權均勻得到供給鏈各個(gè)環(huán)節的內部競爭水平(Ct) ；
供給鏈的內部競爭程度指數(Cin)=(Cp Ct)/2；
供給鏈外部環(huán)境壓力（Cout）：外部對所考察的那段供給鏈施加的壓力的加權均勻數；
供給鏈的總體競爭壓力指數（CE）：（Cin Cout）/2。
通過(guò)對供給鏈環(huán)境的分析，可以發(fā)現同盟成員的所面臨的競爭壓力，以及成立某供給鏈同盟所面臨的競爭水平，為供給鏈同盟的建立提供分析基礎。
選擇企業(yè)戰略模型。在分析供給鏈環(huán)境的基礎上，發(fā)現企業(yè)自身的內部能力，以及外部面臨的競爭壓力。根據核心競爭力的高低結合企業(yè)與企業(yè)之間的密切程度（如圖2）把以上關(guān)系回類(lèi)為：在一般區域，其供給商是傳統型、臨時(shí)性的，外包的是普通的部件或項目，該模型建議，在此區域，企業(yè)可以從很多供給商中進(jìn)行選擇合作對象；在杠桿區域，企業(yè)與供給商的關(guān)系是競價(jià)式的關(guān)系，外包的是根據需要的特定部件或項目，該模型建議，決策時(shí)，除外包戰略的同時(shí)，選擇自制決策也可以；在瓶頸區域，與供給商的關(guān)系是有一定的合作性或長(cháng)期性的關(guān)系，外包的是瓶頸性的項目或特定的部件，該模型建議，企業(yè)需要努力進(jìn)步與對方的相互依靠性和關(guān)系的穩定性；在戰略區域，與供給商的關(guān)系是動(dòng)態(tài)的、單一的或戰略合作的、單一的甚至是與第一供給商建立聯(lián)合開(kāi)發(fā)并且相互間高度信任的關(guān)系，該模型建議，企業(yè)要與供給商建立密切的關(guān)系，甚至，將對方并進(jìn)本企業(yè)。
評價(jià)機制。供給鏈同盟評價(jià)機制主要表現為：建立一套適合供給鏈同盟特點(diǎn)的合作伙伴選擇和評價(jià)體系。在充分考慮影響同盟成員選擇因素的基礎上，通過(guò)對同盟成員進(jìn)行資源配置要求、外部評價(jià)分析、過(guò)往業(yè)績(jì)評價(jià)和內部具體評價(jià)等一系列的評價(jià)，選擇對供給鏈影響大的主要成員。建立一套供給鏈企業(yè)認同的信用評價(jià)體系。一方面，各個(gè)節點(diǎn)企業(yè)要自覺(jué)建立起高度的信用，以贏(yíng)得合作伙伴的信任。另一方面，在整個(gè)供給鏈中倡導“誠信是最好的競爭手段”等信用理念，并輔之以建立信用記錄，加大對失信者的懲罰力度等措施，逐步建立起適應于供給鏈同盟的信用評價(jià)體系。在客觀(guān)評價(jià)成員企業(yè)對供給鏈整體績(jì)效所作貢獻的基礎上，把供給鏈優(yōu)化所產(chǎn)生的效益和本錢(qián)在供給鏈各企業(yè)之間及企業(yè)內部之間進(jìn)行公道的分配。只有使供給鏈中各企業(yè)都從供給鏈同盟中受益，它們才能自覺(jué)維護供給鏈的整體利益，并且要對那些對供給鏈做出較大貢獻的企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)激勵，整個(gè)供給鏈才能布滿(mǎn)活力。
同盟的控制和監測機制。供給鏈同盟建立，有很多影響因素，由供給鏈核心企業(yè)建立合作監測和監測系統，跟蹤同盟合作與變革的全過(guò)程，及時(shí)發(fā)現題目并采取有效措施加以解決，確保合作與變革的順利進(jìn)行。
風(fēng)險分擔機制。企業(yè)與企業(yè)之間的合作，必然有一定的風(fēng)險存在，國內外也有不少學(xué)者對這方面內容作過(guò)一定研究，每個(gè)企業(yè)若只是簡(jiǎn)單的進(jìn)行自身企業(yè)規避，把風(fēng)險轉嫁給整個(gè)供給鏈同盟，顯然會(huì )影響同盟的穩定性。因此，正確解決風(fēng)險題目，同盟成員共同承擔風(fēng)險，只有如此，才能夠進(jìn)步整個(gè)同盟的效率，取得超越企業(yè)的邊界效益。
跟蹤改進(jìn)。跟蹤供給鏈同盟的合作過(guò)程，結合評價(jià)機制，確定成員的滿(mǎn)足度，以及整條供給鏈的競爭水平，終極，發(fā)現影響供給鏈同盟的主要因素，采取措施。
在中國，供給鏈神話(huà)的敘述者們往往熱衷于講述理想合作生態(tài)，若不能夠從中國實(shí)際出發(fā)，而簡(jiǎn)單的期看“攀上全球供給鏈”，為跨國公司做配套，“先做起來(lái)再說(shuō)”。這樣的供給鏈同盟，要想誕生類(lèi)似寶潔－沃爾瑪的同盟，難度可想而知。有鑒于此，本文提出了企業(yè)要建立供給鏈同盟，首要要出分析供給鏈環(huán)境出發(fā)，結合企業(yè)戰略選擇模型，綜合評定整個(gè)同盟的競爭狀態(tài)，和成員之間的滿(mǎn)足狀態(tài)，定位同盟的合作關(guān)系的狀態(tài)和滿(mǎn)足狀態(tài)，終極改進(jìn)供給鏈同盟的滿(mǎn)足度，形成穩定、滿(mǎn)足、有效的供給鏈同盟。
參考文獻：
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