企業(yè)技術(shù)同盟的組建策略

摘　要　組建技術(shù)同盟是一項復雜的工程，從技術(shù)同盟伙伴的選擇、戰略同盟的步驟、同盟運行的，以及同盟終止決策等角度探討企業(yè)應如何組建和治理技術(shù)同盟，具有重要的實(shí)踐意義。
　　關(guān)鍵詞　企業(yè)技術(shù)同盟　組建　策略
　　企業(yè)之間通過(guò)組建技術(shù)同盟獲得新的競爭上風(fēng)，在上和實(shí)踐上都為人們所肯定。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始與合作伙伴甚至競爭對手締結技術(shù)同盟，以求在資源共享、風(fēng)險共擔、上風(fēng)互補的基礎上進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新、強化競爭上風(fēng)。但據美國麥肯錫咨詢(xún)公司報告指出：自20世紀80年代被調查的800多家公司參與的美國企業(yè)技術(shù)同盟，近40%的同盟維持到4年以上，大部分都在短期內解體。組建企業(yè)技術(shù)同盟是一項復雜的工程。從技術(shù)同盟伙伴的選擇、組建戰略同盟的步驟、同盟運行，以及同盟終止決策等角度探討企業(yè)應如何組建和治理技術(shù)同盟，顯然具有重要的實(shí)踐意義。
1　技術(shù)同盟合作伙伴的選擇
　　英國戰略治理專(zhuān)家戴維·�？思{以為：戰略同盟保持成功合作的關(guān)鍵因素是選擇正確的伙伴。合作伙伴選擇是發(fā)展戰略同盟的中心環(huán)節。
　　在選擇合作伙伴時(shí)，關(guān)鍵的理念是合作伙伴之間的“資源相容性”和“文化相容性”。 “資源相容性”是指合作伙伴之間的資源存量情況。這些資源包括有形資源與無(wú)形資源，以及分配給合作伙伴或預備分配給技術(shù)同盟的能力；合作伙伴提供的資源不匹配是失敗的信號，這個(gè)并不意味必須按比例配置，而是要進(jìn)行資源互補性配置。同盟中涉及各方的資源互補性越大，則產(chǎn)生的績(jì)效越大。文化相容性是指合作伙伴之間組織文化間的緊密程度或同步性。一般情況下，每個(gè)合作伙伴會(huì )將不同的組織文化帶到技術(shù)同盟中，假如文化不相容，他們經(jīng)常會(huì )危及同盟的業(yè)績(jì)。因此，在選擇合作伙伴時(shí)必須通過(guò)觀(guān)察候選企業(yè)的決策層行為、企業(yè)戰略的潛伏價(jià)值（例如積極性、機會(huì )主義、短期傾向性、顧客導向）、組織結構特點(diǎn)（如團隊的、雇員的授權、對分散化的態(tài)度）和組織文化等，在此基礎上確定雙方的企業(yè)文化是否是匹配。
　　企業(yè)在選擇合作伙伴的時(shí)還需要關(guān)注３要素：①潛伏合作伙伴的戰略意圖。若想建立一個(gè)穩定高效的同盟，各盟友的長(cháng)期目標應協(xié)調一致。一般來(lái)說(shuō)，在10個(gè)戰略同盟當中，可能會(huì )有8個(gè)存在相互沖突的長(cháng)期目標，這主要是由于合作者既�？磸耐�盟中得到好處，又極力保持相當程度的自主權。自主權的存在必然會(huì )導致同盟目標的潛伏沖突；目標不一致就會(huì )促使各方為了各自的利益采取機會(huì )主義的行為，導致誠信關(guān)系的破裂。為此，企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)可以通過(guò)諸如候選企業(yè)的戰略方向、資源儲備以及領(lǐng)導關(guān)系等特點(diǎn)，了解候選者的戰略意圖，選擇和本企業(yè)戰略意圖吻合的候選者。當然，在同盟后，各方要對同盟狀況和發(fā)展目標進(jìn)行定期檢查，以確保同盟目標的協(xié)調一致。②與合作伙伴的關(guān)系必須能夠具有靈活性，特別是當事務(wù)或環(huán)境和當初所期看的不一樣的時(shí)候，合作伙伴要能夠一起尋求雙贏(yíng)安排或解決。③潛伏合作伙伴的合作經(jīng)歷。由于根據候選者的合作經(jīng)驗、曾表現出來(lái)的誠信及聲譽(yù)，能可靠猜測它在未來(lái)的合作行為。
　　在選擇伙伴方面，米切爾·羅伯特以為，不要為彌補自身的不足而結盟，否則就會(huì )過(guò)分依靠對方而陷進(jìn)被動(dòng)；不要與試圖通過(guò)同盟彌補自身弱點(diǎn)的企業(yè)結盟，同盟的基礎是各方都有特定的上風(fēng)；不要與只為獲得本企業(yè)獨占核心技術(shù)的企業(yè)結盟，這樣只會(huì )對本企業(yè)的生存造成重大威脅。
2　同盟組建步驟
　　概括而論，企業(yè)技術(shù)同盟組建可分為3個(gè)步驟。
2.1　熟悉自己及環(huán)境
　　當企業(yè)熟悉到組建技術(shù)同盟對企業(yè)發(fā)展的重要意義后，就會(huì )成為同盟的發(fā)起者。在具備技術(shù)同盟的動(dòng)機后，首先應對自己的企業(yè)和所屬的環(huán)境加以客觀(guān)而深進(jìn)的和研究，然后據此確定是否有必要同盟，同盟的目標是什么，并進(jìn)而選擇應該與什么樣的公司結成合伙關(guān)系，以及合作的方式等。
　　研究自己的企業(yè)，主要是了解自己的財力、物質(zhì)、技術(shù)、人才等資源，明確自己的核心競爭力，這些資源以及核心競爭力對于潛伏的同盟伙伴來(lái)說(shuō)是很有價(jià)值的。另外，成立戰略同盟的可行性研究、同盟談判前的預備、盟約的制定與實(shí)施等一系列題目都需要建立在自身能力充分理解的基礎上。成立技術(shù)同盟的企業(yè)，必須要以了解所屬的環(huán)境為條件。由于合作本就是為了回應環(huán)境對企業(yè)的壓力。這壓力來(lái)自于同業(yè)間相互競爭的激烈程度，以及對環(huán)境資源的需求程度。對環(huán)境的了解包括了解市場(chǎng)規模及其變化；競爭對抗領(lǐng)域、競爭對手以及相對規模；市場(chǎng)增長(cháng)與產(chǎn)品生命周期階段；以及對潛伏合作伙伴的多方了解等。
2.2　選擇
　　在對自己與環(huán)境全面熟悉的基礎上，就可以結合本企業(yè)的戰略目標、公司產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、公司資源，以及市場(chǎng)機會(huì )確定選擇合作伙伴的范圍并選擇不同的同盟形式。例如，為突破關(guān)鍵技術(shù)，可考慮由大型企業(yè)組成短期戰略聯(lián)合，進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)；為進(jìn)步行業(yè)整體競爭力，可由幾家大型企業(yè)與相關(guān)中小企業(yè)組成長(cháng)期穩定的聯(lián)合體和行業(yè)協(xié)會(huì )，進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)；為提升區域內行業(yè)的技術(shù)水平，可由中小型企業(yè)為主體組織綜合性的研究開(kāi)發(fā)聯(lián)合體，開(kāi)發(fā)、普及、轉移技術(shù)；為贏(yíng)得戰略上風(fēng)，可以建立技術(shù)標準同盟，制定行業(yè)標準等等。
　　也可根據合作開(kāi)發(fā)技術(shù)所處的生命周期來(lái)選擇與不同的伙伴，結成不同的同盟形式。在技術(shù)產(chǎn)品的早期市場(chǎng)中，技術(shù)提供者可尋找那些具備突破性生產(chǎn)或應用的系統集成公司。由于系統集成公司能提供開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的有關(guān)技術(shù)知識和治理技巧；在技術(shù)產(chǎn)品的成長(cháng)期，市場(chǎng)低速增長(cháng)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)面臨的任務(wù)是確定目標市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)出立足產(chǎn)品，取得在目標市場(chǎng)上的早期成功，然后再逐步擴大。企業(yè)應尋找那些有明確目標的市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)周密的計劃完全可能成為某一細分市場(chǎng)上領(lǐng)先者的企業(yè)，組織起能夠把合作各方的利益緊密聯(lián)系在一起得的技術(shù)同盟形式；在技術(shù)產(chǎn)品的成熟期，技術(shù)產(chǎn)品相對成熟，目標產(chǎn)品的標準和規范要被全所采用，需要更多的伙伴的推動(dòng)，這個(gè)時(shí)候市場(chǎng)領(lǐng)先者與中小企業(yè)可建立技術(shù)標準同盟，推行共同的產(chǎn)品標準。
2.3　簽訂合同或協(xié)議
　　在與合作伙伴確定了同盟類(lèi)型之后，就應協(xié)商和預備簽訂協(xié)議。高質(zhì)量的同盟協(xié)議書(shū)對同盟的順利，特別是解決同盟過(guò)程中發(fā)生的間糾紛是至關(guān)重要的。而能否進(jìn)行雙贏(yíng)談判則是獲得有效同盟協(xié)議的條件條件。
　　在雙贏(yíng)談判中，有３個(gè)要素是成功的關(guān)鍵：①談判雙方的好感。在談判中，必須不斷評估雙方的好感程度，假如雙方互有好感，就可以將全副精力用來(lái)設想如何努力尋找共同的價(jià)值，達成一筆好的交易。假如情況不佳，甚至有明顯的敵意，就必須回到較早的階段，重新建立雙方信任和坦誠的合作關(guān)系。②提供各種可行性方案提供給對方選擇，而非逼迫對方接受單一條件。這種方式可以讓雙方有寬松愉快的情緒，不至于不接受條件就有切膚之痛的感受。③把留意力集中于雙方的利益上，避免僅限于單方面考慮。這樣不僅可以減少談判過(guò)程的焦慮，而且還可能會(huì )找到一些剛開(kāi)始看不到的價(jià)值。
　　對于同盟協(xié)議，同盟各方都應盡可能地找出那些棘手而敏感的，并在協(xié)議中明確規定當這類(lèi)題目出現時(shí)假如應付。把題目隱躲起來(lái)，只是一種自欺欺人的“鴕鳥(niǎo)心態(tài)”，也許會(huì )給同盟帶來(lái)致命的傷害。制定協(xié)議需要明確的基本，其中包括嚴格界定同盟的目標，周密設計同盟的結構，正確評估投進(jìn)的資產(chǎn)，謹慎制定同盟的財稅制度，明確合作利益的治理，規定違約責任和提出解散條款等。
3　同盟運行中的題目
　　協(xié)議簽訂后，同盟就進(jìn)進(jìn)了運行期。但是，同盟不僅僅意味著(zhù)受益，同時(shí)也意味著(zhù)沖突。為保證和進(jìn)步同盟運行的質(zhì)量，合作伙伴需要定期交流，一旦出現沖突就馬上解決。
　　技術(shù)同盟在運行中，經(jīng)常碰到一些需謹慎處理的題目。技術(shù)同盟是一種動(dòng)態(tài)的化組織，同盟中參與企業(yè)所建立的合作關(guān)系具有不確定性。維持技術(shù)同盟內部的合作關(guān)系，一方面要以參與者的共同利益，彼此利益的實(shí)現和對等增加為基礎；另一方面要以彼此間的信任和承諾作為潤滑劑。由于技術(shù)同盟本質(zhì)上是一種不完全契約，其中與同盟產(chǎn)生和利潤相關(guān)的產(chǎn)權不能被完全界定，因而輕易產(chǎn)生機會(huì )主義行為。如參與企業(yè)總�？磸幕锇槟抢锔�多的知識，盡可能少的泄露自己的知識。正是這樣一種動(dòng)機和行為可能導致信任瓦解、同盟績(jì)效難以獲得。同盟伙伴機會(huì )主義行為的存在、目標分歧和文化差異，使得沖突成為同盟的正�，F象。但關(guān)系資本的營(yíng)建卻能使沖突緩解，建立關(guān)系資本的關(guān)鍵是培養同盟伙伴間的信任。
　　如何建立彼此信任的題目，有不少學(xué)者做出了論述。提出了一系列同盟建立相互信任機制的措施：①同盟內部信任評審體系的建立，即通過(guò)一套經(jīng)常性的、持續的內部評估審核對每個(gè)合作伙伴和所創(chuàng )建的同盟的市場(chǎng)結構屬性、同盟的性質(zhì)、行為機制選擇者的風(fēng)險偏好等有充分的了解和熟悉；②建立相互信任的互動(dòng)機制，其主要內容為跨文化治理；③建立一套約束機制，以防止互相欺騙和機會(huì )主義行為產(chǎn)生；包括通過(guò)進(jìn)步退出壁壘以及成員企業(yè)相互間的不可撤回性投資等手段來(lái)進(jìn)步欺騙本錢(qián)；也可通過(guò)增加合作的獲益性防止相互欺騙。④當出現某些敗德現象，而約束機制無(wú)法制裁時(shí)，應降低同盟退出的賠損費。正常情況下，中途退出同盟的賠償費一般較高。
　　除通過(guò)相互信任來(lái)解決同盟運行中的利益沖突外，技術(shù)同盟還可以構建有效的激勵、約束、共存的治理結構。治理結構直接關(guān)系到合作雙方對信息的取得和控制，雙方溝通與交流的方式及有效性。適應的治理結構可為合作者帶來(lái)較大的戰略適應性和靈活性，減少同盟伙伴的矛盾，使合作各方的責、權、利相對稱(chēng)，同時(shí)也在一定程度上抑制同盟的機會(huì )主義行為。
4　同盟的終止決策
　　同盟的設計和運行效果如何，必須通過(guò)績(jì)效考核加以評定。從成功技術(shù)同盟的標準來(lái)看，它們大都有一套衡量本身所定目標完成程度的標準，并且能持續地以這套標準衡量評估同盟的效果，并根據評估結果決定繼續這項投資，還是從中退出。這里的關(guān)鍵是同盟績(jì)效考核指標的制定。
　　通常情況下，對同盟業(yè)績(jì)的評價(jià)存在爭議，由于沒(méi)有通用的業(yè)績(jì)評價(jià)標準，但通常以該同盟滿(mǎn)足合作伙伴最初預期的程度進(jìn)行測算。很顯然同盟業(yè)績(jì)與合作伙伴的期看必須相符合，否則沒(méi)有存在的必要。這種標準，合作伙伴在初始階段應建立清楚、可測算的目標，然后將目標與可取得結果比較。有多種指標可用于結果評價(jià)，最常用的有利潤、銷(xiāo)售收益等財務(wù)指標以及市場(chǎng)型指標。但是這些指標往往顯示的是短期收益，有時(shí)盡管短期收益不盡人意，但是假如合作企業(yè)看到某些長(cháng)期經(jīng)營(yíng)中的潛伏收益，比如建立某一領(lǐng)域的競爭力、產(chǎn)生諸如對公司具有潛伏利益的新技術(shù)等其他有價(jià)值的結果等，仍然要保持同盟的存在，這種決策取決于企業(yè)對短期經(jīng)營(yíng)失敗的容忍程度，以及它們的長(cháng)期承諾。在這種情況下，應更多的使用一些為同盟帶來(lái)間接利益的標準，如滲透到高風(fēng)險的市場(chǎng)、了解新市場(chǎng)或學(xué)習新技術(shù)、開(kāi)發(fā)新技術(shù)、擴大市場(chǎng)著(zhù)名度或支持其他競爭策略等。企業(yè)也可以通過(guò)測算行業(yè)基準點(diǎn)，從行業(yè)標準、創(chuàng )新程度等方面與其它競爭對手比較同盟結果，檢查同盟是否適合核心競爭力的發(fā)展目標。由于企業(yè)組建技術(shù)同盟的具體動(dòng)機可能各有不同，但終極目的都是為了利用同盟這種方式來(lái)取得企業(yè)的競爭上風(fēng)。
　　經(jīng)過(guò)同盟的績(jì)效評估，對業(yè)績(jì)滿(mǎn)足的合作企業(yè)當然愿意繼續合作。假如同盟沒(méi)有實(shí)現目標，同盟就可能解體。當然技術(shù)同盟的解體的原因多種多樣。很多同盟原本就是短期的，一旦合作伙伴實(shí)現了戰略目標，分道揚鑣就是必然的選擇。實(shí)證調查發(fā)現，同盟終止原因有：同盟不成功、合作伙伴間的差異（如職員不匹配，治理類(lèi)型不同，目標不一致）、協(xié)議被破壞、同盟不再適合合作伙伴的目標/戰略、處于財務(wù)困難或要利用財務(wù)機會(huì )，因此一方合作伙伴需要退出同盟、同盟達到了目的。從一開(kāi)始，每個(gè)合作伙伴心中就有所預備，制定了退出同盟的策略。然而，在建立聯(lián)姻的快樂(lè )中，人們往往會(huì )忽視退出戰略。在與合作伙伴產(chǎn)生出現嚴重矛盾時(shí)應考慮退出戰略，最好與合作伙伴理性協(xié)商，簽訂投資終止或處置協(xié)議，實(shí)現同盟的無(wú)痛終止。同盟終止時(shí)，應考慮在和商務(wù)方面的后果，如終止條件、資產(chǎn)和債務(wù)處置、解決爭真個(gè)辦法，退出時(shí)間、員工的補償和遣散費等。
　　另外，企業(yè)還應該考慮：一旦某個(gè)合伙人退出，同盟如何繼續運行。一般以為在過(guò)渡期的2~5年內，應繼續向對方提供支持，以幫助同盟企業(yè)度過(guò)難關(guān)。例如，當西屋公司退出與三菱建立的高壓斷路器技術(shù)同盟時(shí)，它繼續向對方提供支持。為此，三菱控股的新公司總裁R.巴納指出，西屋公司的全面支持使得分手沒(méi)有多么痛苦而且是友好的。

1　史占中.企業(yè)戰略同盟［Ｍ］.上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2001
2　鐘書(shū)華.企業(yè)技術(shù)同盟［Ｍ］.武漢：華中大學(xué)出版社，2003
3�。勖溃菝浊袪枴ち_伯特.精益戰略［Ｍ］.北京：機械工 業(yè)出版社，2002
4　何畔．戰略同盟：企業(yè)的競爭模式［Ｍ］. 廣州：廣州出版社，2000
5�。勖溃堇踪M克·卡爾潘著(zhù)．吳剛，李海容譯.全球企業(yè)戰略同盟模式與案例［Ｍ］．北京：冶金出版社，2003

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