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國有企業(yè)戰略人才資源管理模式研究論文
戰略人才資源管理，縮寫(xiě)SHRM，是指把個(gè)體和企業(yè)有機聯(lián)系在一起，借助于相關(guān)政策、人力資源理論規劃、現實(shí)具體實(shí)踐方法等，實(shí)現極具競爭力人力資源的最優(yōu)化配置。本文通過(guò)實(shí)證研究、理論研究、定量定性研究等方法，以國有企業(yè)實(shí)際運營(yíng)情況為基礎，分析影響國有企業(yè)運營(yíng)狀況的因素和適當的人力資源管理模式所應具有的各項職能。
一、戰略人才資源管理模式的研究背景
如今，國際范圍內的競爭日趨激烈，人才資源作為國有企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，相比于物質(zhì)原料、資金等，更能成為優(yōu)勢性競爭的基礎。人才資源主要包括企業(yè)內部運行機制、員工知識水平乃至綜合素養。通常來(lái)講，人才資源只有依靠系統、戰略性管理機制和活動(dòng)才能萌生競爭力和企業(yè)效益，進(jìn)而轉化成為國有企業(yè)的核心能力。因此，有效實(shí)行戰略人才管理，是使企業(yè)競爭力最大化的有效手段。
當前，針對人才資源管理模式，國內外重點(diǎn)解決的問(wèn)題有兩個(gè)：第一，企業(yè)是否以現有人力資源作為競爭優(yōu)勢；第二，人力資源是否能為企業(yè)創(chuàng )造源源不斷的競爭優(yōu)勢。相關(guān)研究成果主要體現在三點(diǎn)，即人才資源及其主要競爭優(yōu)勢、人力資源及其管理模式適合度、人才資源及國有企業(yè)績(jì)效。
人才資源管理模式的主要思路、框架設計可以歸納為這樣幾個(gè)方面。第一，在國有企業(yè)戰略中，合理的人才資源管理模式的基本職能有哪些？根據現狀，國有企業(yè)采取怎樣的措施才能與這樣的模式契合？第二，弄清在國有企業(yè)內部，績(jì)效與競爭實(shí)力和人才資源管理模式之間存在怎樣的聯(lián)系，前者以怎樣的機理影響后者？另外，在企業(yè)運營(yíng)的過(guò)程中，產(chǎn)權、資本、戰略及外部競爭等因素又是怎樣起作用的？第三，制定合理、科學(xué)的體系來(lái)評估人才資源管理模式對國有企業(yè)的影響程度。第四，在企業(yè)內部建立起科學(xué)完善的人才資源管理模式之后，要以哪些高素質(zhì)人才來(lái)武裝隊伍？
在上述思路形成之后，通過(guò)調查問(wèn)卷、專(zhuān)家討論、演繹推理等綜合手段，便能夠開(kāi)展人才資源管理模式的構建工作。
二、理論指導
1.人才資源管理理論
人才資源管理理論相對于傳統人資管理理論具有顯著(zhù)的特征。首先，將企業(yè)內部關(guān)鍵性崗位的負責人員視為核心資源并兼顧組織管理資源、技術(shù)資源及其他資源的源泉，即管理組織層人員的核心地位要明確。其次，彌補了傳統人資管理理論中分工不明確、決策層和執行層混淆的缺陷，認為核心人資的主要任務(wù)便是企業(yè)運營(yíng)決策的制定，適時(shí)根據環(huán)境推動(dòng)企業(yè)改革和戰略調整。因此，從這一點(diǎn)可以看出，人才資源管理理論更偏重于分清決策層。另外，十分強調將企業(yè)目標與員工的實(shí)踐操作聯(lián)系在一起，力圖捆綁兩者的利益并增加內部運作的協(xié)調統一性。最后，十分關(guān)注管理模式與績(jì)效之間的關(guān)聯(lián)，以期將人才資源組織轉化為企業(yè)長(cháng)期，甚至永久性績(jì)效。
2.人力資本相關(guān)理論
在20世紀50年代，相關(guān)學(xué)者對人力資本理論進(jìn)行了很好的完善和補充。目前，人力資本理論被企業(yè)廣泛認同和引入，作為指導人才資源模式設計的主要依據之一。自從人力資本理論被引入國有企業(yè)后，企業(yè)管理理念和思想出現了重要的轉變，旨在以企業(yè)員工工作動(dòng)力和熱情的提高創(chuàng )造更多的績(jì)效，以此來(lái)推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。從宏觀(guān)來(lái)看，人力資本理論以系統的價(jià)值觀(guān)作為企業(yè)運營(yíng)的衡量標準，更具有全面性和目的性。
3.產(chǎn)權理論
產(chǎn)權歸屬論認為，產(chǎn)權即剩余索取權，且誰(shuí)獲得剩余，誰(shuí)就獲得資產(chǎn)。因此，對于目前經(jīng)營(yíng)存在缺陷的國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權的私有化便是解決問(wèn)題的有效途徑，也是國企改革的方向。產(chǎn)權理論將“連接契約關(guān)系”作為起點(diǎn)，力圖將產(chǎn)權結構、企業(yè)績(jì)效和激勵機制有機聯(lián)系在一起。產(chǎn)權理論偏重于將產(chǎn)權從行業(yè)權利的角度來(lái)定義，主要有三種理論表現，即契約治理理論、企業(yè)有權理論和產(chǎn)權配置及搭配理論。
在如上所介紹的三種理論中，人力資本相關(guān)理論為國企戰略人才資源管理模式做出的貢獻最為突出，是主要的理論基礎；而產(chǎn)權理論是最早用于指導人資管理模式構建的相關(guān)理論。人才資源被引入企業(yè)內部后，便與企業(yè)競爭力水平密切關(guān)聯(lián)，而對人才資源的管理工作也絕非普通管理事務(wù)，而成為了經(jīng)營(yíng)層問(wèn)題。系統地分析戰略人才資源的理論基礎更有助于形成“人與組織”的思維模式。
三、國有企業(yè)的戰略人才資源管理中的問(wèn)題
相關(guān)統計表明，許多國有控股公司不斷增加薪酬競爭力，而問(wèn)卷調查表明，在眾多的企業(yè)當中，集體企業(yè)員工對薪酬的滿(mǎn)意度是最高的。但相比于國內其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)在人才資源管理方面問(wèn)題仍然較多，主要集中在員工的職務(wù)問(wèn)題上。同時(shí)，國有企業(yè)的薪酬激勵機制在某種程度上會(huì )失去應有的效能，這一點(diǎn)通過(guò)“集體企業(yè)”的“年工工資”高于其他企業(yè)但卻未收到良好績(jì)效體現出來(lái)。另外，國有企業(yè)在關(guān)于管理層員工的福利、薪酬激勵機制方面，問(wèn)題也比較復雜，存在一定的限制。另外，最近幾年，國有企業(yè)對員工的培訓更加重視，大多建立了一套看似完備的培訓體系并做了大量工作。然而實(shí)踐表明，效果總是不理想，浪費財力物力。歸根結底，國有企業(yè)在員工培訓方面缺乏經(jīng)驗，且未正確認識培訓原則和目的，違背了系統開(kāi)發(fā)和長(cháng)期培養才是選拔人才關(guān)鍵的原則。
總的來(lái)看，國有企業(yè)只是單純地將員工視為工具，在處理內部事務(wù)過(guò)程中強調投入和控制，因此往往忽略從整體性和全面性角度管理人才資源，這便有礙于人資能力的提升和企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展。第一，人資管理模式缺少規劃性的問(wèn)題較為突出，這是國有企業(yè)長(cháng)期未將人事管理工作與自身長(cháng)遠目標相配合的結果。盡管企業(yè)在編制規劃工作中會(huì )納入人資規劃，然而只是粗略的估計，沒(méi)有遵循全面性和整體性原則，因此不能將員工結構、數量乃至結構等信息細致反映出來(lái)，更別提作為人資管理依據了。這一點(diǎn)與中國國有企業(yè)人才資源管理模式調查結果相一致，揭示了經(jīng)營(yíng)理念存在缺陷的事實(shí)。第二，人才資源管理體系存在缺陷。在國有企業(yè)的運行發(fā)展過(guò)程中，處理日常事務(wù)的機會(huì )非常多，因此便經(jīng)常要有針對性地處理隨機現場(chǎng)事件，這使得人才資源管理體系缺乏系統性、規范性。一方面，人才資源發(fā)展規劃缺乏目的性和計劃性，員工完善的職業(yè)生涯規劃較少、整體改革策略有缺失、后備儲備干部未妥善安排、競爭上崗的規則未澄清等，盡管已經(jīng)存在一些績(jì)效考核制度，卻由于起步較晚沒(méi)有深入落實(shí)。第三，規章制度的執行力度較差。大多數國有企業(yè)在制訂員工培養計劃的過(guò)程中，投入大量精力和金錢(qián)來(lái)組織技能培訓，但培訓往往存在內容不充實(shí)、方法不科學(xué)的問(wèn)題，且缺乏管理組織工具。第四，部分國有企業(yè)對于戰略人才資源的精力和財力投入不足。通過(guò)對我國二線(xiàn)城市的100所國企進(jìn)行抽樣調查分析能夠發(fā)現，不到5%的企業(yè)的人資投入在逐年遞增，20%左右國企的人均年培訓、教育費用在20元左右，30%的國企只是象征性進(jìn)行教育培訓方面的投入且人均年培訓費用不足10元，甚至有些國企由于經(jīng)營(yíng)方面的問(wèn)題暫停對人資管理的投入。
四、國有企業(yè)內部人資管理部門(mén)的權責及人員素質(zhì)
1.人才資源管理部門(mén)的權責
通常而言，人才資源管理部門(mén)職能是在各層員工的配合下，與企業(yè)各個(gè)部門(mén)的管理人員一道，以靈活的職能轉變來(lái)實(shí)現企業(yè)中各種活動(dòng)的進(jìn)行，如根據企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行戰略人才資源管理規劃的制訂和推廣、保證人資管理規劃與企業(yè)發(fā)展戰略步調相一致。當國有企業(yè)下設系列單位時(shí)，便會(huì )通過(guò)成立下屬兩級或多級部門(mén)進(jìn)行人資管理工作。若人資管理部門(mén)共有三級，那么各自名稱(chēng)分別為總部人力資源部、二級人力資源部及基層單位人事專(zhuān)員。
2.人才資源管理部門(mén)的人員素質(zhì)
對于國有企業(yè)的戰略人才資源管理來(lái)說(shuō)，管理層的人員素質(zhì)關(guān)系到整個(gè)宏觀(guān)戰略規劃的制訂水平。其中，人資管理角色主要在組織結構管理、戰略性人才資源管理、企業(yè)管理規劃轉型管理及員工貢獻度評價(jià)的管理中轉變，因此必須具備高人資信譽(yù)度、人力資源掌握度、業(yè)務(wù)熟練度和變革控制能力等素質(zhì)。通常，在國有企業(yè)當中，人資管理人員有素質(zhì)等級的劃分�？梢酝ㄟ^(guò)行為事件的訪(fǎng)談技術(shù)，按照表現情況將人員素質(zhì)分為優(yōu)秀、一般及較差幾類(lèi)并對其表現情況的原因、動(dòng)機等進(jìn)行研究。另外，也可以以心理印象作為評判因素，參照現有較完善的素質(zhì)模板來(lái)評判人資管理人員素質(zhì)。當然，最為公平的方法是有代表性地選取各層員工，以發(fā)放調查問(wèn)卷的形式考核其素質(zhì)水平。值得注意的是，國有企業(yè)的戰略人才管理人員要具備良好的預測和前瞻能力、決策能力和文化傳播力等，而相比于領(lǐng)導，社交、控制及領(lǐng)導能力等則不需要太高。
在進(jìn)行國有企業(yè)戰略人才資源管理人員素質(zhì)水平的評價(jià)時(shí)，建立合適的模型非常重要，這有助于協(xié)助企業(yè)做好未來(lái)人資變動(dòng)和功能性調變工作，更好地實(shí)現人資管理隊伍的完善。因此，在進(jìn)行素質(zhì)水平評價(jià)模型的構建時(shí)，要以員工素質(zhì)與行為所表現出的因果聯(lián)系、現有工作績(jì)效和工作內容為基礎，形成正確的邏輯思路，即對人才資源管理人員的調變是為了更好地適應企業(yè)為未來(lái)發(fā)展所制訂的規劃，而人資管理人員素質(zhì)的高低又是其工作性質(zhì)和層級差別的決定因素。
五、對國有企業(yè)內部戰略人才資源管理模式的評價(jià)
人才資源是國有企業(yè)的核心發(fā)展資源和最寶貴的隱形財富，能夠保障其在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。因此，企業(yè)需要根據制定的人資素質(zhì)模型，進(jìn)行不同類(lèi)型、不同級別能力和素質(zhì)的人員的劃分，使企業(yè)內部?jì)?yōu)質(zhì)人資力量及時(shí)合理地重新配置、戰略人才資源管理規劃充分發(fā)揮效能，為企業(yè)發(fā)展提供指導。在對人資管理模式的合理化程度進(jìn)行評價(jià)時(shí)，主要根據兩點(diǎn)來(lái)進(jìn)行。第一，是否將及時(shí)對人才資源的更新作為指導之一。相比于過(guò)去的依靠產(chǎn)權改革及市場(chǎng)結構完善來(lái)提升企業(yè)績(jì)效和競爭力的模式，如今的國有企業(yè)更多地將發(fā)展希望寄托于內部人才深層次的潛能上，特別是要強調通過(guò)競爭上崗和人員調動(dòng)，將人資向高層面的宏觀(guān)經(jīng)營(yíng)方向轉變，改變以往單純靠薪酬和招聘的模式。第二，戰略人才資源管理模式能否以其積極影響促進(jìn)企業(yè)績(jì)效的提升和發(fā)展。要在清晰的管理模式指導下，為人資力量構建科學(xué)的職能系統。
國有企業(yè)20多年的改革沒(méi)有歷史經(jīng)驗作為借鑒，也不能簡(jiǎn)單照辦西方發(fā)達國家的成功規律，因此只能在調整和摸索中前進(jìn)。本文主要從戰略人才資源管理模式研究背景、理論指導、現存問(wèn)題、權責和人員素質(zhì)模型等五個(gè)方面對國有企業(yè)戰略人才資源管理模式進(jìn)行研究和分析�？傊�，伴隨相關(guān)實(shí)踐的深入和理論的互動(dòng)，國有企業(yè)人才資源管理體系將會(huì )不斷裨補闕漏，發(fā)展得更加完善。
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