論企業(yè)團體的未來(lái)財務(wù)治理模式

黨的十五屆四中全會(huì )將進(jìn)步治理水平視為一項重要任務(wù)，并明確指出，企業(yè)財務(wù)治理水平的進(jìn)步是最重要的基礎。實(shí)踐證實(shí)：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在治理，治理的核心在財務(wù)。對團體企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強財務(wù)監視尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)團體占了相當數目。本文將主要探討國有企業(yè)團體的財務(wù)治理。

　　在正式探討企業(yè)團體的財務(wù)治理模式之前，先區分兩個(gè)概念：傳統企業(yè)團體和企業(yè)團體。傳統企業(yè)團體是適應化大生產(chǎn)的要求，采用標準化生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行大規模生產(chǎn)的企業(yè)團體，內部采用“金字塔”式的組織結構及層次式的信息結構，市場(chǎng)主要是以產(chǎn)定銷(xiāo)�，F代企業(yè)團體是經(jīng)濟時(shí)代（或稱(chēng)知識經(jīng)濟時(shí)代）適應產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進(jìn)行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)團體，內部采用扁平化的組織結構及網(wǎng)絡(luò )化的信息結構，市場(chǎng)主要是以銷(xiāo)定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)團體所處的內外環(huán)境不一樣，所以它們的財務(wù)治理模式是不同的。

　　一、傳統企業(yè)團體的組織結構及財務(wù)治理模式

　　在傳統企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中，有三種基本組織結構被采用：第一種是控股公司（Holdingconpany）結構，簡(jiǎn)稱(chēng)H型結構；第二種是集權的、按職能劃分部分的結構或稱(chēng)一元結構（unitarystructure），簡(jiǎn)稱(chēng)U型結構；第三種是多分支單位結構（multidivisionalstructure），即M型結構。其他如矩陣結構、模擬分權結構、超事業(yè)部結構等都是這三種基本結構的變異。其中，H型結構按多地出現于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結構合并后的各子公司保持了較大的獨立性，已較少。U型結構與企業(yè)縱向一體化過(guò)程密切關(guān)聯(lián)，是中心集權的直線(xiàn)職能結構，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。M型結構即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是M型結構，但在事業(yè)部?jì)热圆捎肬型結構（直線(xiàn)職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結構。

　　傳統企業(yè)團體無(wú)論采用何種組織結構，在財務(wù)治理上有一點(diǎn)是共同的：加強對團體內部各單位的財務(wù)監控。一般情況下，團體總部會(huì )牢牢控制貨幣資金，由于貨幣資金是最輕易出題目的地方，貨幣資金治理是企業(yè)財務(wù)治理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統收統支、撥付備用金制、結算中心制，建立內部銀行和財務(wù)公司等。團體總部對下屬機構一般還要在籌資、投資、本錢(qián)用度等方面進(jìn)行一定的控制。

　　不同組織結構的傳統企業(yè)團體在具體財務(wù)治理方式上，差別是很明顯的。在H型結構中，整個(gè)團體是一個(gè)疏松的聯(lián)合體，各子公司有獨立的財務(wù)權，總部對其約束很小。在U型結構中，實(shí)行的是一種集權式的治理，下屬機構決策權很小，在財務(wù)上由團體總部集中核算、同一治理，下屬機構僅是報帳單位，定期將業(yè)務(wù)數據報到總部財務(wù)部分，財務(wù)上的決策全部由總部決定。在M型結構中，決策權分散，財務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權與分權題目。目前一般做法是在資金、財務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實(shí)行分權治理制度。在財務(wù)控制上形成一套包括財務(wù)激勵機制、財務(wù)監控機制和資金運作機制在內的團體公司財務(wù)治理體系，從而在制度上保證團體公司資金的公道配置和有效利用，確保團體公司戰略目標的實(shí)現。這種財務(wù)模式是傳統企業(yè)團體財務(wù)治理模式比較成熟的一種。但這種模式會(huì )造成下屬機構為了自己的局部利益而損害團體的整體利益，總部往往要在增強監控的本錢(qián)與收益之間進(jìn)行艱難的權衡。

　　二、現代企業(yè)團體的組織結構及財務(wù)治理模式

　　在網(wǎng)絡(luò )環(huán)境下，一切以顧客為導向，消費者追求個(gè)性化的消費，傳統的大規模標準化生產(chǎn)已不為人們所接受，企業(yè)必須要轉向柔性生產(chǎn)、定制生產(chǎn)。同時(shí)，全球經(jīng)濟一體化，競爭更加激烈，“以不變應萬(wàn)變”的傳統企業(yè)團體組織結構必然要作出相應改變，財務(wù)治理模式也必然要有所創(chuàng )新。

　　在新的環(huán)境中，企業(yè)團體將采用一種新的組織結構：恒星制組織結構。這種組織結構由三個(gè)基本層級構成：“恒星”層級、“行星”層組和“衛星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關(guān)系，上一層級授予下一層級相對自主的決策權，使得各層級都擁有相對獨立的決策權。它在分權上比事業(yè)部制更為徹底，其分權的機制一直深進(jìn)到治理組織層級的底層，是一種事業(yè)部?jì)忍资聵I(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級，通過(guò)向較低層級授權的方式來(lái)增大治理組織適應經(jīng)營(yíng)多樣化和跨國化要求的能力，從而能較好地解決治理幅度和多樣化經(jīng)營(yíng)的矛盾，進(jìn)步組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結構形式，如事業(yè)部、工作隊、脈動(dòng)機構等，以適應定制化生產(chǎn)的需要。

　　組織結構的變化必然引起企業(yè)治理方式，包括財務(wù)治理模式的變化。新的組織結構高度分權化，若不加強對下一層級的財務(wù)監控，企業(yè)很輕易出現危機。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò )技術(shù)為新的財務(wù)治理模式——集成化治理提供了基礎，由于網(wǎng)絡(luò )技術(shù)使得財務(wù)治理在空間上、時(shí)間上和效率上都發(fā)生了改變，極大地延展了財務(wù)治理的能力和質(zhì)量，使財務(wù)治理能達到原來(lái)不可企及的水平。所謂集成化財務(wù)治理是利用現代網(wǎng)絡(luò )技術(shù)和信息集成，將財務(wù)與業(yè)務(wù)、與供給鏈集成起來(lái)，追求整體效率和效益的進(jìn)步，實(shí)現縮短生產(chǎn)前置時(shí)間，進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量、進(jìn)步企業(yè)的整體柔性、減少庫存等戰略性好處，使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應變能力，實(shí)現企業(yè)物流、資金流和信息流的高度同一以及財務(wù)的實(shí)時(shí)治理，以適應柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個(gè)性化的市場(chǎng)要求。這種財務(wù)治理模式與傳統財務(wù)治理模式的主要不同點(diǎn)在于它利用現代網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，將業(yè)務(wù)治理融合進(jìn)財務(wù)治理中，實(shí)行從源頭治理，通過(guò)遠程處理、在線(xiàn)治理，實(shí)行對財務(wù)的動(dòng)態(tài)治理，真正實(shí)現財務(wù)的事前計劃、事中控制和事后反饋，實(shí)現對業(yè)務(wù)的全過(guò)程治理。這種治理模式有三個(gè)基本的特點(diǎn)：一是集成化治理，它不僅對團體財務(wù)方面進(jìn)行治理，而且對庫存、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)方面進(jìn)行治理，不僅管團體內部，而且與整個(gè)供給鏈治理相集合；二是直接治理，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)減少了傳統財務(wù)治理中的很多中間環(huán)節，高層領(lǐng)導能直接對底層員工進(jìn)行治理；三是實(shí)時(shí)治理，整個(gè)供給鏈通過(guò)網(wǎng)絡(luò )聯(lián)系在一起后，總部的財務(wù)主管根據動(dòng)態(tài)信息，可以及時(shí)作出財務(wù)安排，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò )傳達下往，實(shí)現財務(wù)的在線(xiàn)治理。

　　三、集成化財務(wù)治理的幾個(gè)階段

　　實(shí)現從傳統財務(wù)治理模式到集成化財務(wù)治理模式的演變，要經(jīng)歷“三步走”的目標：第一步，實(shí)現團體內部財務(wù)上的集成；第二步，實(shí)現團體內部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；第三步，實(shí)現團體與整個(gè)供給鏈的集成，這是集成化財務(wù)治理的最高目標。

　　團體內部財務(wù)集成是集成化治理的最初階段。在團體內部所有財務(wù)部分實(shí)現聯(lián)網(wǎng)后，團體總部的財務(wù)部分可以隨時(shí)了解下屬機構的財務(wù)信息，將所有下屬機構的財務(wù)信息集中到總部同一核算、集中治理，下屬機構則成為一個(gè)財務(wù)報帳單位，從而可以節減基層單位財會(huì )職員和用度支出。通過(guò)在整個(gè)團體內調度資金只是一瞬間的事，使暫時(shí)閑置的資金隨時(shí)可以找到用途，極大地進(jìn)步了資金的使用效益。實(shí)現這一步目標，實(shí)際是要實(shí)現財務(wù)的集中核算，因此企業(yè)應對等級式的財務(wù)結構進(jìn)行重組，建立扁平化的財務(wù)部分。我國一些電算化基礎較好的單位已基本實(shí)現這一步目標；對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強基礎治理，實(shí)現團體內部的財務(wù)集成還是其現階段的目標。

　　團體內部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成是集成化治理的第二階段。在網(wǎng)絡(luò )，各部分之間的分工界限日益模糊，財務(wù)治理與業(yè)務(wù)治理出現融合趨勢。同時(shí)，會(huì )計是從價(jià)值方面綜合反映和監視企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的。企業(yè)供、產(chǎn)、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節經(jīng)營(yíng)的好壞，人、財、物各項消耗的節約與浪費，都直接企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。因此，要管好財務(wù)，不僅需要財會(huì )信息，而且需要供、產(chǎn)、銷(xiāo)、人、財、物等各個(gè)方面的信息。財務(wù)治理要與上述各個(gè)方面的治理緊密結合，運用各項治理提供的信息，治理好財務(wù)，實(shí)現資本的保值、增值，并不斷進(jìn)步效益。集成化財務(wù)治理的第二階段實(shí)際是將財務(wù)治理與業(yè)務(wù)治理相結合，實(shí)現對團體內部供給鍵的治理。要實(shí)現第二步目標，需要對企業(yè)內部工作流程進(jìn)行重組，精簡(jiǎn)中間環(huán)節，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業(yè)團體正在為實(shí)現這個(gè)目標而奮斗，適應這一治理要求的財務(wù)軟件也已問(wèn)世，如用友UFERP、金蝶K3ERP.安易Anyi2000等等。

　　對整個(gè)供給鏈進(jìn)行治理是集成化財務(wù)治理的最高目標。在網(wǎng)絡(luò )社會(huì )，全球網(wǎng)絡(luò )已將供給鏈上的所有企業(yè)聯(lián)系在一起，市場(chǎng)已不再僅僅是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是一個(gè)企業(yè)供給鏈同其他企業(yè)供給鍵的整體競爭。只有站在全局供給鏈的高度上治理企業(yè)，才能降低經(jīng)營(yíng)本錢(qián)、減少資金周轉期、進(jìn)步生產(chǎn)率、改進(jìn)客戶(hù)滿(mǎn)足度，以適應新的企業(yè)競爭。財務(wù)治理已不再僅僅是企業(yè)內部的事情，要收集有關(guān)于團體財務(wù)的全面信息，就需要對整個(gè)供給鏈進(jìn)行治理，促進(jìn)整個(gè)供給鏈一同進(jìn)步。要實(shí)現第三步目標，需要對整個(gè)供給鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，這中間會(huì )涉及到很多復雜的。但實(shí)現這一目標后，有利于企業(yè)的長(cháng)期穩定發(fā)展。目前我國個(gè)別優(yōu)秀企業(yè)已在推行這種治理模式，如海爾團體1999年對整個(gè)供給鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造，利用網(wǎng)絡(luò )與不同實(shí)力的供給商建立不同層級的聯(lián)系，同時(shí)，零間隔地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，推行對供給商——廠(chǎng)商——顧客價(jià)值鏈的治理。世界一些著(zhù)名的軟件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已對這種治理模式提出了相應的軟件。

　　四、實(shí)現集成化財務(wù)治理需要解決的題目

　　要實(shí)現集成化財務(wù)治理，不僅需要硬件設施能夠跟上，更需要相應軟件設施的配套。企業(yè)團體要采取一系列措施對企業(yè)流程進(jìn)行再造，以適應網(wǎng)絡(luò )時(shí)代集成化治理的需要。具體說(shuō)來(lái)，大致包括三個(gè)方面：觀(guān)念再造、流程再造和組織再造。

　　首先，傳統財務(wù)治理側重于財務(wù)的核算治理，要轉變到新的集成化財務(wù)治理模式，企業(yè)團體的各級員工，從最高層領(lǐng)導到最底層員工，都要轉變業(yè)已形成的基本觀(guān)念，進(jìn)行創(chuàng )造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓班，對員工進(jìn)行培訓，幫助他們接受新的治理思想和治理。

　　第二，企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對傳統業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。在社會(huì )，業(yè)務(wù)流程按職能部分劃分，結果各部分的工作是有效的，但整個(gè)流程的運作則是低效的。盡管財務(wù)治理涉及到企業(yè)的每一項活動(dòng)。但傳統上它只對財務(wù)的收支進(jìn)行治理，對財務(wù)收支的源頭——業(yè)務(wù)活動(dòng)很少涉及。要適應集成化財務(wù)治理的需要，勢必要對企業(yè)工作流程進(jìn)行重組。首先打破企業(yè)部分內部界限，重組企業(yè)團體內部的工作流程，建立流程型群體，實(shí)現財務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和團體內部財務(wù)治理與業(yè)務(wù)治理的集成；然后將團體內部的業(yè)務(wù)流程再造推廣到整個(gè)供給鏈中，集成從購買(mǎi)原料到對顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動(dòng)，減少供給鏈中不必要的中間環(huán)節，實(shí)現團體內部財務(wù)治理與整個(gè)供給鏈的結合。

　　第三，適應工作流程的再造，企業(yè)的組織結構也要作出相應改變。傳統的企業(yè)中，組織結構是由“金字塔”型的職能部分組成，財務(wù)部分與業(yè)務(wù)部分各自獨立，互不相干；同時(shí)，受治理幅度的限制，存在大量中層治理職員，財務(wù)部分從最高層領(lǐng)導到最底層會(huì )計職員之間存在很多中間治理層。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組后，財務(wù)、業(yè)務(wù)實(shí)現了一體化，財務(wù)部分、業(yè)務(wù)部分分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現；同時(shí)，治理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間治理層，組織結構呈現扁平化。網(wǎng)絡(luò )化趨勢。

　　對企業(yè)進(jìn)行再造，需要經(jīng)過(guò)精心的組織預備工作，首先要成立再造小組，然后對企業(yè)現有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行，根據最大化滿(mǎn)足顧客需要的原則，設計出新的業(yè)務(wù)流程，最后在企業(yè)中進(jìn)行實(shí)施。實(shí)行企業(yè)再造工程，將改變企業(yè)員工多年來(lái)習以為常的工作方式，并涉及其權利和利益，因此，必然會(huì )帶來(lái)較大的阻力，需要領(lǐng)導人很大的勇氣和毅力，并要留意加強內部信息的溝通。

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