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集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架構建原則及要素論文
近年來(lái)，大型集團企業(yè)日益成為企業(yè)組織形式發(fā)展的主要方向，然而伴隨企業(yè)組織規模的擴大與組織層級的增多，財務(wù)風(fēng)險的傳導性與危害性變得更加顯著(zhù)，因而如何遏制隨企業(yè)規模擴張而不斷增大的財務(wù)風(fēng)險便成為一個(gè)亟需解決的問(wèn)題。構建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統勢在必行。
一、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架構建的原則
(一)系統性原則
系統論強調整體性原則，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理是一個(gè)系統，系統是由各組成要素相互聯(lián)系、相互作用所形成的一個(gè)有機整體，系統的各組成要素是不可缺少、不可分割的;系統論強調目的性原則，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統通過(guò)系統功能的發(fā)揮而實(shí)現財務(wù)風(fēng)險管理的目標，而系統功能的發(fā)揮又與系統的組成及結構有很大關(guān)系;系統論強調整體優(yōu)化原則，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統整體性能是否最優(yōu)會(huì )受到該系統組成管理要素及要素間關(guān)系變化的影響，若想發(fā)揮系統的最優(yōu)性能，就需要根據環(huán)境的變化不斷調整系統組成管理要素及管理要素間的關(guān)系，從而達到優(yōu)化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統整體性能的目的。
(二)環(huán)境分析起點(diǎn)原則
構建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架，它就有邊界，邊界外面就是環(huán)境。任何活動(dòng)的實(shí)施都是在一定環(huán)境下進(jìn)行的，集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理活動(dòng)具有主動(dòng)適應環(huán)境并受環(huán)境影響的雙重特性。管理的目標受集團企業(yè)戰略目標統馭，制定集團企業(yè)戰略目標是在環(huán)境分析的基礎上進(jìn)行的。因此，只有進(jìn)行環(huán)境分析，才能知曉集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理所面臨的迫切形勢，以及所面臨的優(yōu)勢和劣勢，然后利用環(huán)境造成的機會(huì )，回避環(huán)境造成的威脅，發(fā)揮自身優(yōu)勢，回避自身劣勢。所以，確立集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標時(shí)，必須以環(huán)境分析為起點(diǎn)。
(三)目標導向原則
目標是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的方向、也是評價(jià)管理效果的依據。我們應該以目標為導向確定集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的主體、活動(dòng)和保障措施。當然集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的實(shí)施目標和集團企業(yè)戰略目標應保持一致，這是由環(huán)境分析的結果確定的。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理是集團企業(yè)財務(wù)管理乃至戰略管理的一部分，隨著(zhù)環(huán)境的不斷變化，集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理處于不同發(fā)展階段，可能會(huì )面臨不同的問(wèn)題，因此需要以集團企業(yè)財務(wù)管理為目標，保持兩者目標的一致性。
(四)具體問(wèn)題具體分析原則
具體問(wèn)題具體分析原則是指我們在構建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架時(shí)，在確定集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的主體、活動(dòng)和保障措施，以實(shí)現集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標時(shí)，要立足于我國的現狀，根據我國國情，而不是一味地照抄照搬國外的做法。當然，我們構建的集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架可以隨著(zhù)環(huán)境而變化、調整、優(yōu)化，是適應環(huán)境的。具體問(wèn)題具體分析原則要求我們能夠根據環(huán)境變化及時(shí)改變集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構成要素，針對環(huán)境保護目標中出現的新的問(wèn)題不斷完善模式。目前，集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理面臨的環(huán)境發(fā)生著(zhù)非常迅速、異常巨大的變化，這對我們構建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架提出了新的要求，即要根據環(huán)境變化及時(shí)調整層次和目標，明確主體、完善活動(dòng)、健全保障體系、優(yōu)化實(shí)施基礎，合理保證集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的效率和效果，實(shí)現集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的整體目標。
二、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構建
(一)集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的三層結構
1.目標層。目標是任何實(shí)踐活動(dòng)的最終歸宿，也是指導實(shí)施層的重要依據。目標是實(shí)施主體的方向和考評依據，沒(méi)有目標的行為是沒(méi)有任何意義的，沒(méi)有目標的實(shí)施活動(dòng)也不會(huì )實(shí)現預想的效果和效率。因此，目標層的目標要素就是按照環(huán)境分析起點(diǎn)原則分析、制定、選擇的切實(shí)可行的目標。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的目標包括戰略目標和具體目標，集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的戰略目標是集團企業(yè)層面的長(cháng)期的、整體的目標，具體目標是不同層次責任主體的具體目標。
2.管理層。管理層是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的核心部分，是目標層訴諸于實(shí)踐的具體表現。管理層包括責任主體、程序方法和保障體系等要素。管理層以目標層為導向受到目標層的制約，同時(shí)又對目標層層級目標的實(shí)現起決定作用。管理層更離不開(kāi)基礎層的支持和保障。因此，管理層是連接目標層和基礎層的橋梁，它是目標層的具體實(shí)踐和基礎層的現實(shí)表現。
3.基礎層。從目標的建立到為完成目標所開(kāi)展的管理活動(dòng)，基礎層都是這個(gè)過(guò)程的基點(diǎn)。它立足于實(shí)際，詳細分析目前面臨的現狀和實(shí)情，是整個(gè)框架構建的基礎。管理層的管理主體、管理活動(dòng)和保障體系受基礎層的約束和限制，同時(shí)基礎層又為管理層提供支持和保障。
(二)集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的要素分析
1.管理目標。管理目標是企業(yè)通過(guò)財務(wù)風(fēng)險管理達到的目標，是我們構建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的根本出發(fā)點(diǎn)和核心。我們在構建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架時(shí)就必須從管理目標出發(fā)。在集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架中管理目標屬于目標層的要素。管理目標是在對集團企業(yè)的宏觀(guān)、微觀(guān)環(huán)境進(jìn)行SWOT分析后得出的戰略選擇基礎上進(jìn)行戰略評價(jià)，在確定企業(yè)戰略目標的基礎上，考慮了企業(yè)使命和風(fēng)險承受度后制定的。當然，目標應該從上向下層層分解，每一層管理主體都負有與其權責相對應的目標、指標和考核標準。
2.責任主體。責任主體是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的核心力量，其中，股東大會(huì )是公司的最高權力機構，站在所有者角度，通過(guò)有效管理所有者的財權，對集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管理;董事會(huì )是集團企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策機構，從財務(wù)管理的角度看，同樣是經(jīng)營(yíng)者財務(wù)監督體系的核心和最高層。董事會(huì )從行政者的角度，通過(guò)全方位負責財務(wù)決策有效性，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管理;監事會(huì )是公司的司法者，在財務(wù)風(fēng)險管理領(lǐng)域，監事會(huì )應當全面了解集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理現狀，跟蹤監督董事會(huì )和高級管理層為完善內部控制所做的相關(guān)工作，檢查和研究日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中是否存在違反既定財務(wù)風(fēng)險管理政策和原則的行為;總經(jīng)理及其集體是公司經(jīng)營(yíng)管理最高執行層。從日常財務(wù)監督的組織、管理和實(shí)施過(guò)程看，總經(jīng)理及其集體的主要職責是負責執行財務(wù)風(fēng)險控制政策，制定財務(wù)風(fēng)險控制的程序和操作規程，及時(shí)了解財務(wù)風(fēng)險水平及其控制情況，并確保集團企業(yè)具備足夠的人力、物力、恰當的組織結構、管理信息系統以及技術(shù)水平，來(lái)有效地識別、度量、控制財務(wù)風(fēng)險，并定期或者不定期評價(jià)財務(wù)風(fēng)險控制的效果和效率;部門(mén)主要包括財務(wù)風(fēng)險控制部門(mén)、財務(wù)控制部門(mén)、內部審計部門(mén)等。企業(yè)所有崗位能夠實(shí)施或者參與財務(wù)風(fēng)險管理的人，都是財務(wù)風(fēng)險管理的責任主體，通過(guò)各自職責的履行情況，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管理。企業(yè)所有崗位都是財務(wù)風(fēng)險管理的責任主體;之所以把子公司單獨列為一個(gè)責任主體，是因為集團企業(yè)所屬的子公司往往也存在背離母公司的傾向，從而使母公司面臨失控，導致財務(wù)風(fēng)險。
3.程序方法。程序方法是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的基本程序和方法，是責任主體所表現的行為集合，表現為責任主體進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理的行為舉動(dòng)，同時(shí)也是控制系統主要監督、控制的內容，包括規范的財務(wù)風(fēng)險管理基本流程。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的程序方法至少應該包括:風(fēng)險識別、風(fēng)險度量、風(fēng)險應對和管理評價(jià)等。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標實(shí)現的效果和效率是由責任主體實(shí)施程序方法的效果和效率決定的，必須加強責任主體實(shí)施程序方法的引導、控制和評價(jià)，以便使集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理朝著(zhù)有利于管理目標去組織、貫徹和實(shí)施。
4.保障體系。保障體系是保證各責任主體按照企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理流程來(lái)實(shí)施管理的程序方法得以落實(shí)的制度、機制和手段。保障體系是連接責任主體和程序方法的橋梁，是責任主體和程序方法的信息傳遞和溝通體系，是責任主體實(shí)施程序方法的保障機制。沒(méi)有健全、有效的保障體系，僅僅依靠責任主體的程序方法，很難保證集團企業(yè)財務(wù)管理的效果和效率，所以我們要建立、健全責任主體實(shí)施程序方法的保障體系。包括:完善風(fēng)險管理的內部控制系統、開(kāi)展信息化、建立財務(wù)預警系統、健全內部管理制度和審計等。
5.管理基礎。管理基礎是企業(yè)有效實(shí)施財務(wù)風(fēng)險管理的內部管理環(huán)境，是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的客觀(guān)環(huán)境和經(jīng)濟基礎。任何責任主體、程序方法和保障體系都不可能脫離實(shí)際而存在，只有立足于實(shí)際，具體分析管理基礎，才能制定有效的程序方法，實(shí)現集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的目標。集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理環(huán)境的優(yōu)劣和優(yōu)化程度，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的影響程度之大有時(shí)超過(guò)我們的想象，一些企業(yè)破產(chǎn)、失敗、出現嚴重財務(wù)風(fēng)險，表面上是風(fēng)險管理不力，但部分根源在于管理基礎惡劣。
集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理是非常復雜的，責任主體僅僅實(shí)施程序方法、落實(shí)財務(wù)風(fēng)險管理流程很難達到有效、高效管理集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的效率和效果，必須構建一個(gè)框架，通過(guò)綜合治理來(lái)進(jìn)行。目標層、管理層和基礎層三個(gè)層次職責分明，管理目標、責任主體、程序方法、保障體系和管理基礎等五個(gè)要素各司其責。三個(gè)層次與五個(gè)要素是相互聯(lián)系、相互制約，共同構成集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統。
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