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公立醫院財務(wù)精細化管理的內容和措施論文
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摘要：
隨著(zhù)全球化經(jīng)濟和市場(chǎng)信息化技術(shù)的發(fā)展，各行各業(yè)的財務(wù)管理模式都進(jìn)入了新的階段，為了深化自身的改革，同時(shí)保證和醫療保障服務(wù)形成一體化的工作模式，公立醫院也開(kāi)始實(shí)施財務(wù)的精細化管理。當前公立醫院經(jīng)營(yíng)管理的外部環(huán)境產(chǎn)生變化，在這個(gè)前提下需要實(shí)施更加細化的管理模式，在此基礎上不斷優(yōu)化財務(wù)的精細化管理模式，創(chuàng )新財務(wù)管理模式，重視曾經(jīng)出現過(guò)的問(wèn)題內容，達成公立醫院高品質(zhì)的財務(wù)管理發(fā)展。
關(guān)鍵詞：
公立醫院；財務(wù)管理精細化；實(shí)踐；
引言：
新醫改推進(jìn)了當前公立醫院的發(fā)展，使得公立醫院的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身經(jīng)營(yíng)模式都產(chǎn)生了巨大的變化，在當前的競爭環(huán)境中民營(yíng)性質(zhì)的醫院競爭性更為突出，公立醫院還秉持著(zhù)傳統的管理模式，因此在工作時(shí)面臨著(zhù)一系列的問(wèn)題，為了保障公立醫院的財務(wù)管理模式可以正向、積極地發(fā)展，需要改革傳統模式，采用精細化財務(wù)管理的模式提升財務(wù)管理的質(zhì)量以及效率，能夠更好地投入到醫療行業(yè)的競爭之中。
一、財務(wù)精細化管理的意義以及主要內容
(一)預算的財務(wù)管理精細化
首先，要加強財務(wù)目標管控，突出管理的導向性。預算的管理中目標的管控主要是以醫院未來(lái)的發(fā)展目標作為導向實(shí)施發(fā)展的，由此推進(jìn)公立醫院整體的預算精細化管理。醫院要明確自身發(fā)展目標，在制定階段時(shí)要以目標為基礎，充分考慮成本投入與當前公立醫院經(jīng)營(yíng)規模之間的關(guān)系，對醫院的效益進(jìn)行評估，做好前瞻性的預算，各個(gè)部門(mén)依照不同的職能、權限控制好自身的各項細分預算指標[1]。
其次，公立醫院應當實(shí)施以層級為基礎的財務(wù)預算推進(jìn)，促使整個(gè)醫院各個(gè)科室的收支情況都納入醫院的統籌管理之中，實(shí)行全面預算的統籌規劃流程，實(shí)施財務(wù)的規范化管理，完善預算管理過(guò)程中的各項流程，保障后續管理的長(cháng)期目標以及年度經(jīng)營(yíng)目標能夠達成，實(shí)現月度、季度、年度預算的有效融合，最終達成以效益確認最終決策制度變更的機制，為醫院的高效發(fā)展提供強有力的動(dòng)能。
最后，針對預算管理要加強過(guò)程的管控工作，精細化的預算管理可以采用滾動(dòng)預算的模式，在過(guò)程管理中加強管控力度，推進(jìn)公立醫院預算的有序發(fā)展，注重財務(wù)收益與實(shí)際業(yè)務(wù)之間的融合，保障財務(wù)管理目標獲取有效的實(shí)施，實(shí)現財務(wù)的動(dòng)態(tài)化管理。
(二)成本的財務(wù)管理精細化
新醫改的實(shí)施方案中對于財務(wù)管理最重要的是要求加強公立醫院的成本核算以及控制，提升科學(xué)考評的服務(wù)效率，以此為基礎強化了成本的全面管理，針對成本所需要管理的目標、成本核算的主要對象、成分在各個(gè)階段的分攤流程、成本包含范圍以及成本的分析、控制進(jìn)行了全面規定，以此推進(jìn)當前公立醫院的成本精細化管理工作。
首先，成本管理要保障核算對象是多元化的，由此就能實(shí)現信息的全面收集。傳統的成本核算管理主要是在醫院總體成本以及科室成本層面達成的，精細化的成本管理模式要求針對醫院各個(gè)科室進(jìn)行全方位核算。一方面，醫療中的各項成本投入都需要依照物價(jià)部門(mén)估算的價(jià)值以一定項目表進(jìn)行參考，針對醫療服務(wù)進(jìn)行一定的補償。另一方面，可以將成本信息進(jìn)行病種核算，以此實(shí)現各個(gè)類(lèi)目的詳細劃分。
其次，要切實(shí)實(shí)施科學(xué)化的分攤管理，保證財務(wù)數據自身的可靠性。依照新醫改針對財務(wù)管理的要求，各個(gè)科室成本都存在一定的相關(guān)性，要根據成本投入的內容進(jìn)行逐級的分布轉結，以此進(jìn)行分攤工作的優(yōu)化，最終將成本投入轉移到臨床科室之中，以收益歸屬為主執行分攤制度，由各個(gè)科室按照一定比例分攤自身耗費的成本支出，醫院要針對當前成本的選擇以及分攤要求進(jìn)行優(yōu)化配置，保障在每個(gè)會(huì )計期間內采用的分攤模式具有一致性原則[2]。
最后，要針對成本投入進(jìn)行深化分析，保障管理能夠提升公立醫院的效益。成本的核算最終的要求是對于財務(wù)管理精細化有著(zhù)更強力的推進(jìn)作用，能夠將財務(wù)問(wèn)題直觀(guān)地反映在報表上，針對財務(wù)報表的核算機制和情況能夠形成良好的內部循環(huán)，圍繞當前醫院的財務(wù)管理工作權衡利弊，從而實(shí)現多角度的財務(wù)發(fā)展分析，優(yōu)化醫院的財務(wù)管理模式，保障醫院收入的提升，有效控制不必要的支出和成本投入。
(三)績(jì)效的財務(wù)管理精細化
首先，實(shí)施績(jì)效考核的指標需要更加多元化，當前公立醫院需要進(jìn)一步深化績(jì)效考核方案，有效推進(jìn)醫院的正向發(fā)展，以醫院未來(lái)發(fā)展戰略為基礎，運行環(huán)境中需要哪方面的技能、管理就進(jìn)行什么樣的考核，加強考核自身的權重，實(shí)現績(jì)效分配的導向性，引導醫務(wù)人員和員工實(shí)現公立醫院運營(yíng)優(yōu)化的目標。
其次，要科學(xué)化地分配績(jì)效的權重，在績(jì)效考核過(guò)程中要以考核給予員工一定壓力，但是要以后續的分配模式形成推進(jìn)力，將兩者有機結合，實(shí)現績(jì)效考核的強化效果。當前績(jì)效考核實(shí)施的制度一般都是以醫院和科室進(jìn)行的兩級負責制，其中績(jì)效強調的是工作完成的質(zhì)量、效率以及最終獲取的效益，以此為基礎實(shí)現個(gè)人的績(jì)效平衡，在保障醫療質(zhì)量以及安全治療的前提下加大效率以及效率在績(jì)效中所占據的比例，同時(shí)推動(dòng)定期考核的落實(shí)，實(shí)現節約有獎的經(jīng)營(yíng)機制[3]。
最后，在實(shí)施績(jì)效考核過(guò)程中要以靈活為主，實(shí)現醫院快速發(fā)展，同時(shí)保持績(jì)效管理的靈活性，獲得與時(shí)俱進(jìn)的管理模式，優(yōu)化分配制度以及核算體系，強化公立醫院的服務(wù)理念，加強醫護人員之間、醫護人員與患者之間的有效溝通，協(xié)調各項矛盾，解決醫療過(guò)程中存在的實(shí)際問(wèn)題。
二、實(shí)現公立醫院財務(wù)精細化管理的主要措施
(一)設立財務(wù)精細化管理的專(zhuān)門(mén)辦公地點(diǎn)
要開(kāi)展精細化的財務(wù)管理的基礎是要將精細化管理系統化，因此需要專(zhuān)設財務(wù)精細化管理的辦公地點(diǎn)，成立的機構要獨立于各個(gè)科室以及部門(mén)之外，進(jìn)行統籌化管理，對各個(gè)科室與部門(mén)的財務(wù)情況、支出詳細核算、虧損以及收益情況進(jìn)行有效統計，保障績(jì)效能夠依照工作內容和成效進(jìn)行分配，推進(jìn)公立醫院整體形成強化的激勵制度，從而有效激發(fā)員工自身對工作的主動(dòng)性和積極性，為病患提供優(yōu)質(zhì)的醫療服務(wù)[4]。
(二)針對醫保管理建立專(zhuān)門(mén)辦公室
當前公立醫院在進(jìn)行最終結算時(shí)，大部分都會(huì )依賴(lài)醫保進(jìn)行最終結算，為此國家需要考慮錄到機制的變化與改善，尤其是針對城鎮居民以及一部分農村有相應醫療補償的狀況，為此需要設立專(zhuān)門(mén)進(jìn)行醫保事宜管理的辦公室。
財務(wù)精細化管理中增加醫保管理的最終目的是細化職責，推進(jìn)醫療保障制度的落實(shí)，將患者作為財務(wù)管理行為中的主體，能夠保證醫保資金進(jìn)入醫院收入的最終核算范疇，從而提升醫保核算業(yè)務(wù)對公立醫院發(fā)展的推動(dòng)力[5]。
(三)針對固定資產(chǎn)實(shí)施財務(wù)精細化管理
在公立醫院中，固定資產(chǎn)也占據了相當大的比例，是發(fā)展醫院自身的基礎，醫院擁有的收入大部分也是要依賴(lài)專(zhuān)業(yè)的醫療設備而獲取的。因此，要加強公立醫院的財務(wù)精細化管理就需要針對固定資產(chǎn)進(jìn)行精細化管理。
一方面，要針對公立醫院中的各項固定資產(chǎn)進(jìn)行高效盤(pán)點(diǎn)，由財務(wù)人員、設備科人員、總務(wù)科人員協(xié)同合作進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)、登記與核對，要對不同類(lèi)別、規模以及型號的固定資產(chǎn)進(jìn)行收集歸檔，如果發(fā)現了已經(jīng)轉移或者已經(jīng)報廢的固定資產(chǎn)也要及時(shí)審批并最終注銷(xiāo)。
另一方面，要建立固定資產(chǎn)的信息化管理系統，由于信息化技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，可以對于當前固定資產(chǎn)的購置、轉移以及最終報廢進(jìn)行有效激勵，確保各個(gè)部門(mén)之間都能夠進(jìn)行有效的固定資產(chǎn)核查工作，高效安排醫療設施或者醫療設備定期的維護、檢修工作。
(四)建立完善的信息化財務(wù)管理系統
要在公立醫院實(shí)現財務(wù)精細化管理，需要建立完善的信息化記錄、存儲、核查的信息管理體系，保障財務(wù)工作實(shí)現標準化與規范化，提升財務(wù)管理的效率以及最終核算質(zhì)量，引進(jìn)先進(jìn)的財務(wù)管理軟件，優(yōu)化硬件配置，實(shí)現信息化管理，聘用專(zhuān)業(yè)人才針對患者尋求治療過(guò)程中繳費效率的提升，尤其是在醫療流程之中的醫療服務(wù)、行政組織以及后勤保障三個(gè)關(guān)鍵性的財務(wù)管理重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程體系，優(yōu)化各個(gè)模塊的銜接，實(shí)現一卡通服務(wù)，提升醫院診療服務(wù)實(shí)施的效率，節約患者的就診時(shí)間[6]。
結語(yǔ)：
精細化管理在當前的企業(yè)競爭機制中是屬于較為先進(jìn)的管理理念，這種觀(guān)念能夠根據企業(yè)自身的要求落實(shí)各個(gè)部門(mén)的各項責任，促使每個(gè)職工能夠獲知自己的權限和責任范疇，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中能夠形成更加全面化的管理，推進(jìn)企業(yè)實(shí)現最大化的價(jià)值，保障企業(yè)競爭力不斷提升。
參考文獻：
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[5]張彥星.縣級公立醫院財務(wù)精細化管理模式的構建對策分析與研究[J].中國外資，2019，445(22)：136–137.
[6]郭靖，肖杰.基于HRP系統的公立醫院會(huì )計核算精細化管理實(shí)踐——以XH醫院為例[J].財政監督，2019，445(07)：108–112.
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