企業(yè)管理畢業(yè)論文-論企業(yè)整體激勵框架的構建

　　近幾十年采，關(guān)于激勵的一直是學(xué)的前沿和熱門(mén)課題：博弈論、激勵設計、委托—代理理論和企業(yè)理論等在這一領(lǐng)域的研究迅速且最富成果，極大地豐富了微觀(guān)經(jīng)濟學(xué)，構成了經(jīng)濟學(xué)的主流。與此同時(shí)，管理也一直把企業(yè)管理激勵作為研究的重要范疇；組織設計理論、行為理論、企業(yè)文化理論等都是在管理激勵目標下發(fā)展起來(lái)的分支學(xué)科。自50年代以來(lái)，隨著(zhù)馬斯洛(A．H．Maslow)、阿特金森(J．W． Atkinson)、麥克萊蘭(Dayid McClelland)、赫茲伯格 (F．Herzberg)、弗魯姆(V．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凱利(Kelley)和魏納(Weiner)等諸多學(xué)者的研究與發(fā)展，管理激勵理論日益豐富。在現代知識經(jīng)濟背景下，特別是在我國從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟改革的過(guò)程中，構建企業(yè)整體激勵的框架顯得尤為重要。



　　一、企業(yè)激勵范疇劃分



　　在現代企業(yè)中，企業(yè)激勵范疇應該包括所有利益相關(guān)群體。具體可以劃分為：權益層、經(jīng)營(yíng)層和操作層。



　　1．權益層



　　權益層指通過(guò)對企業(yè)投資(包括人力資本投資與非人力資本投資)，并以法定途徑獲得企業(yè)所有權的整個(gè)群體。在通常情況下，權益層即企業(yè)所有股權持有人。它具有這樣一些特征：(1)企業(yè)終極所有者，即其對企業(yè)的所有權以最高合約——產(chǎn)權的形式受保護。通過(guò)產(chǎn)權合約而享有包括剩余索取和剩余控制權在內的一組權利。(2)承擔最大的不確定性。權益層不從公司中支薪，其惟一的收益來(lái)自企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的剩余利潤。當企業(yè)經(jīng)營(yíng)好時(shí)，其是最大的受益者，當企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，其是最大的受損者。權益層也因此成為與企業(yè)相關(guān)最為密切的一個(gè)群體。(3)高流動(dòng)屬性。企業(yè)所有權的轉讓?zhuān)�保證了在企業(yè)所有利益相關(guān)群體中，這一群體的可流動(dòng)性是最大的。特別是企業(yè)上市后，其證券市場(chǎng)的流動(dòng)性等同于企業(yè)權益層的流動(dòng)性。



　　權益層從傳統意義上來(lái)說(shuō)是企業(yè)激勵安排的主體，委托代理合約中的委托方。在企業(yè)激勵過(guò)程中，一切的激勵安排與機制設計，權益層的取舍起決定性的作用。但在現代企業(yè)中，權益層絕對性的主體地位已大大地動(dòng)搖，主要是因為權益層的分散與流動(dòng)性，使其在執行主體責任時(shí)又發(fā)生了新的代理問(wèn)題——委托給董事會(huì )。股權高度分散的現代企業(yè)，在資本市場(chǎng)高流動(dòng)性的條件下，權益層并不是一個(gè)非常穩定的群體，經(jīng)常不能獨立而一致性地占據傳統的主體地位。這一切，在權益層內部對于權益層的個(gè)體而言，后者不得不經(jīng)常在“舉手投票”無(wú)效的情況下，“用腳投票”，即賣(mài)掉股票走人。也正因為這樣，使權益層在一定程度上也成了企業(yè)激勵的客體對象。對這一階層激勵的目的是保持其對企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監督。



　　2．經(jīng)營(yíng)層



　　經(jīng)營(yíng)層指在企業(yè)中專(zhuān)事決策、計劃、組織、協(xié)調與控制等職能的群體。這是現代企業(yè)中不可或缺的事實(shí)上的控制者。在這里需要注意的是，在經(jīng)濟學(xué)中，常將經(jīng)營(yíng)層與“企業(yè)家”，或代理人聯(lián)系在一起，而管中則常理解為企業(yè)管理者。在經(jīng)濟學(xué)理論中，對于企業(yè)家并不存在一個(gè)統一認同的概念。但可以用是否遵循市場(chǎng)均衡的觀(guān)點(diǎn)來(lái)判斷這一理論對企業(yè)家理論的認可與否。如果遵循市場(chǎng)是均衡的觀(guān)點(diǎn)，則認為競爭可以使市場(chǎng)達到自動(dòng)均衡，那么企業(yè)家也就沒(méi)有存在的必要；也正因為如此，以完全市場(chǎng)為前提假設的新古典主義經(jīng)濟學(xué)的廠(chǎng)商理論完全拋棄了企業(yè)家的概念。相反，馬歇爾、科茲納，奈特、利本斯坦、舒爾茨等經(jīng)濟學(xué)家都認為市場(chǎng)是非均衡的，企業(yè)家有使市場(chǎng)趨于均衡的作用。對于企業(yè)家角色的資格問(wèn)題，各經(jīng)濟學(xué)家也各執己見(jiàn)，如張維迎認為只有有一定資本的人才有資格充當企業(yè)家，資本是反應一個(gè)人經(jīng)營(yíng)才能的重要信息，而熊比特則只從企業(yè)家的創(chuàng )新精神方面認定企業(yè)家資格，甚至認為企業(yè)家具有一種凌駕于市場(chǎng)結構之上的“超人”的力量。不論如何，對企業(yè)家的行為特征歸納起來(lái)有這樣幾方面，即機會(huì )敏感性、創(chuàng )新性、承擔風(fēng)險和挑戰不確定性。相對而言，管理學(xué)中的企業(yè)管理者容易被人將之與“企業(yè)保管者”相聯(lián)系。雖然如此，企業(yè)管理者應該是一個(gè)較企業(yè)家更為寬泛的概念，企業(yè)家包涵在企業(yè)管理者其中。我們將能以市場(chǎng)機會(huì )為驅動(dòng)力，戰略性地果斷決策，有效進(jìn)行企業(yè)組織與控制激勵的企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理人員確定為企業(yè)經(jīng)營(yíng)層范疇。



　　一般而言，經(jīng)營(yíng)層都是在企業(yè)支薪的，同時(shí)，享受以績(jì)效為基礎的報酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營(yíng)層對企業(yè)效率起著(zhù)決定性的作用，因而，是企業(yè)激勵的主要對象。



　　3．操作層



　　操作層指在企業(yè)計劃范圍內，負責企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新，生產(chǎn)服務(wù)等具體操作環(huán)節的所有人員。在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，實(shí)際上就是除經(jīng)營(yíng)層以外的所有人員。這一群體數量多，占企業(yè)人員比重大�，F代企業(yè)生產(chǎn)組織正從傳統的串行生產(chǎn)向并行的團隊生產(chǎn)轉變；從高度專(zhuān)業(yè)化分工向以單元獨立與協(xié)作完成特定任務(wù)的形式轉變。因此企業(yè)生產(chǎn)的方式變化了，企業(yè)操作層的激勵也面臨新的挑戰。另外，在知識經(jīng)濟的今天，企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新是企業(yè)的生命線(xiàn)。而企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新在企業(yè)內部往往是由企業(yè)技術(shù)人員完成的，建立良好的企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新激勵機制，能有效提高企業(yè)的核心競爭力�？傊�，現代企業(yè)對敏捷制造、個(gè)性化服務(wù)的追求，需要激發(fā)身處企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)第一線(xiàn)的操作層每個(gè)個(gè)體的積極性與創(chuàng )造性。




　　在現實(shí)的活動(dòng)中，上述三個(gè)階層已沒(méi)有明顯的分界線(xiàn)，通過(guò)員工持股(ESOP)、經(jīng)理層收購(MBO)等等途徑，經(jīng)理或員工既可能屬權益層又可屬經(jīng)營(yíng)層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地運用于各階層的激勵制度與。



　　二、制度安排與激勵途徑



　　根據經(jīng)濟學(xué)與管的激勵成果，企業(yè)整體有效激勵可以通過(guò)：產(chǎn)權合約、組織設計以及各種報酬與補償計劃的制定等三種途徑來(lái)實(shí)現。



　　1．產(chǎn)權合約



　　由于產(chǎn)權合約是企業(yè)合約中的最高合約，這一合約的受益人是受保護的企業(yè)終極所有者，因此是最具激勵效應的途徑和手段。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權合約最重要的激勵對象是企業(yè)投資者，即權益層。這種激勵是通過(guò)強調產(chǎn)權持有人對企業(yè)剩余的索取權和控制權而實(shí)現，這正是產(chǎn)權經(jīng)濟學(xué)派所推崇的。在經(jīng)濟活動(dòng)中，產(chǎn)權合約正被廣泛地運用于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)層和操作層的激勵。對這兩個(gè)層面的激勵是這樣實(shí)現的：



　　首先，產(chǎn)權不再以簡(jiǎn)單的現金或實(shí)物資本的投入數量來(lái)確定。人力資本的概念和理論使經(jīng)營(yíng)層和操作層憑借其技術(shù)、能力和經(jīng)驗等獲得產(chǎn)權成為了可能。這種對企業(yè)經(jīng)營(yíng)層和操作層人力資本定價(jià)，并賦予產(chǎn)權的過(guò)程就是一個(gè)有效激勵的過(guò)程。當然在實(shí)際執行過(guò)程中，有一些是直接授予，更多的是運用現代企業(yè)激勵設計的創(chuàng )新手段，如針對經(jīng)營(yíng)層的“股票期權”(Executive Stock Option，ESO)、“激勵期權”(Incentive Stock Option，ISO)；針對操作層的“員工持股計劃”(Employee Stock Ownership Plan，ESOP)；以及經(jīng)營(yíng)管理層融資收購 (management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企業(yè)經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)服務(wù)等人員能夠持有企業(yè)產(chǎn)權，達到“持恒產(chǎn)者，有恒心”的目的。



　　其次，產(chǎn)權合約被分解成剩余索取和剩余控制兩個(gè)子合約。在這樣兩個(gè)子合約中，企業(yè)產(chǎn)權被分割，所有權與控制權相分離。在不改變產(chǎn)權歸屬的情況下，通過(guò)合約的形式，分配給企業(yè)經(jīng)營(yíng)層與操作層一定的剩余索取權與剩余控制權，構成對經(jīng)營(yíng)層和操作層的激勵。西方發(fā)達的市場(chǎng)經(jīng)濟國家在這方面的創(chuàng )新已極為豐富，如虛擬股票計劃 (Phantom Stock Plan)、股票增值權(Right of Stock Value Added)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在不改變產(chǎn)權結構的前提下比照產(chǎn)權激勵模式設計的激勵措施。還有許多以企業(yè)業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎的剩余分享安排，如業(yè)績(jì)期權(Performance Stock Option)，經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，EVA)等等。



　　2．組織設計



　　相對于產(chǎn)權激勵而言，組織激勵是一種內部激勵。其主要對象是經(jīng)營(yíng)層和操作層。一般可以從組織制度、組織結構和生產(chǎn)組織模式幾個(gè)方面進(jìn)行組織激勵的設計。由于企業(yè)組織制度在各國公司法中或企業(yè)章程中都有較明確的規定，其可以彈性設計的余地��；現在最具激勵意義的組織制度研究是關(guān)于“分享制”的討論，分享制是指在不改變產(chǎn)權結構的基礎上，通過(guò)組織制度的安排，讓不包括企業(yè)投資人在內的企業(yè)相關(guān)人員享有參與企業(yè)剩余分配的權力，從而達到激勵企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者的目的。但到為止，并沒(méi)有成功的企業(yè)可以實(shí)證這一理想的激勵型組織制度安排是有效的。這里主要就組織結構與生產(chǎn)組織模式兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行研究與討論。



　　激勵型組織結構創(chuàng )新的方向。(1)扁平化。在信息，傳統的層級組織之所以僵化失靈，一個(gè)重要的原因在于它擁有龐大的中層。實(shí)際上，中層的膨脹部分是取決于在傳統技術(shù)條件下組織規模擴大的相應舉措，部分是由于組織各層次對增加下屬、擴大管理控制權的自身需要。信息技術(shù)的已使得龐大的中層顯得越來(lái)越不重要，通過(guò)減少層級組織的層級，對傳統的中層進(jìn)行削減和瘦形，將會(huì )使傳統組織中高聳的金字塔結構扁平化(flatten)，這能增加組織的靈活性，更便于激勵與控制的實(shí)現。(2)合作。傳統組織設計的一個(gè)重要原則是分工和專(zhuān)業(yè)化。通過(guò)分工提高工作效率的思想來(lái)源于亞當·斯密。亞當·斯密認為：“勞動(dòng)生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運用勞動(dòng)時(shí)所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果。”這一結論在當時(shí)的勞動(dòng)生產(chǎn)力水平下是正確的，甚至可以說(shuō)，它在中具有相當大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都會(huì )帶來(lái)生產(chǎn)效率的提高，而且，過(guò)多與過(guò)細的分工還會(huì )導致組織生產(chǎn)的非效率。從激勵角度看，這種非效率可能來(lái)自對單調工作的厭倦、工作的疲勞與壓力等。分工過(guò)度也使協(xié)調的成本越來(lái)越大。伴隨著(zhù)知識成為社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展中最重要的生產(chǎn)要素，產(chǎn)品與服務(wù)中的知識含量越來(lái)越高。知識產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)的提供越來(lái)越表現為一種合作的結果，而不是分工的結果。(3)以人為本。在傳統的組織中，是按照這樣的一種邏輯來(lái)組織生產(chǎn)的：根據環(huán)境因素來(lái)確定組織的發(fā)展戰略，根據環(huán)境的發(fā)展戰略來(lái)構建組織的結構，設立相應的職位，并賦予一定的職權，然后，再根據各職位對人員能力和素質(zhì)的要求來(lái)聘任相應的員工。但這種方式的弊端已經(jīng)越來(lái)越嚴重地表現出來(lái)，即員工是被動(dòng)地被安排從事某項工作，不能發(fā)揮出個(gè)人的積極性和創(chuàng )造性。而在知識經(jīng)濟中，知識是最重要的生產(chǎn)要素，人是知識最重要的開(kāi)發(fā)者和載體，也是知識轉化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節。因而在組織結構的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進(jìn)員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng )造性。在此基礎上的模擬分散管理、事業(yè)部及超事業(yè)部結構等就是沿上述組織結構創(chuàng )新方向而設計的。超事業(yè)部是在傳統的M型結構基礎上，在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層級，稱(chēng)之為執行事業(yè)部或超事業(yè)部。超事業(yè)部實(shí)際上是在分權基礎上實(shí)行必要的集中，由超事業(yè)部對幾個(gè)相關(guān)的事業(yè)部進(jìn)行統一的領(lǐng)導，整合幾個(gè)事業(yè)部的力量，充分利用幾個(gè)事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補，在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和開(kāi)辟市場(chǎng)等方面，激發(fā)各單位互助的愿望，進(jìn)行互助的活動(dòng)。




　　生產(chǎn)組織模式基于激勵目標的創(chuàng )新。生產(chǎn)組織的激勵創(chuàng )新最主要的方面，是從過(guò)去傳統串行的生產(chǎn)方式向并行團隊生產(chǎn)方式轉變。傳統流水線(xiàn)式的生產(chǎn)組織模式使生產(chǎn)效率大幅度地提升，降低了生產(chǎn)成本，提高了的競爭能力，表現出極大的優(yōu)越性。這種生產(chǎn)延續了一個(gè)多世紀，其缺陷也逐漸顯露出來(lái)：第一，這種生產(chǎn)組織方式假定生產(chǎn)過(guò)程中的工人是無(wú)知的，工人如同機器一樣只能聽(tīng)任擺布，地位極其低下。亨利·福特就曾說(shuō)過(guò)：“我要的只兩只手”，完全把工人當作工具，置工人感受于不顧。從根本上限制了工人在生產(chǎn)過(guò)程中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造力的發(fā)揮；第二，這種生產(chǎn)組織模式由于追求的是產(chǎn)品、成本，因而，過(guò)分地強調分工精細化和專(zhuān)業(yè)化，每個(gè)人僅僅熟悉自己狹窄專(zhuān)業(yè)范圍內的知識，對于其他人或其他生產(chǎn)環(huán)節的工作一無(wú)所知，長(cháng)此以往，養成了生產(chǎn)、管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀(guān)念，不利于培養良好的企業(yè)文化，激勵整體企業(yè)員工。第三，這種生產(chǎn)組織模式把人看作人，認為人的一切動(dòng)機都是為了謀求經(jīng)濟利益，人都是唯利是圖的，因而必須對生產(chǎn)工人采取強有力的控制和監督，不利于建立有效的員工激勵機制�？傊�，濃厚的雇傭文化和等級制度人為地設置起人與人之間的不平等關(guān)系和勞資對立情緒，不能適應信息和知識經(jīng)濟生產(chǎn)組織的要求。團隊生產(chǎn)組織又被稱(chēng)為“并行生產(chǎn)組織模式”，是應信息技術(shù)、新制造技術(shù)和生產(chǎn)方式的而產(chǎn)生的。團隊生產(chǎn)的概念經(jīng)歷了三個(gè)階段，在泰羅的管理和亨利·福特流水裝配線(xiàn)生產(chǎn)觀(guān)念中，注重的是提高個(gè)人技能，團隊只是一組具備同樣技術(shù)的人，共同完成一個(gè)部門(mén)的工作任務(wù)，其作用是指導和協(xié)調該專(zhuān)業(yè)范圍內的技術(shù)工作。團隊演進(jìn)的第二階段開(kāi)始導入不同專(zhuān)業(yè)技術(shù)或功能的人于同一團隊中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，經(jīng)搭配起來(lái)則可以完成一定的工作，尤其配合同步工程的事實(shí)，這種團隊或專(zhuān)家組發(fā)揮了極大的效能。第三階段，在戴明與朱藍等質(zhì)量管理大師的全面質(zhì)量管理(TOM)觀(guān)念的引導下，團隊觀(guān)念又融入了顧客的需求，強調一切以客為尊。團隊不僅要跨功能部門(mén)建立，還要因顧客的需求變化而改變。在這些觀(guān)念的引導下，企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理的基本元素由過(guò)去的個(gè)人，部門(mén)變成為團隊，一些公司企業(yè)紛紛建立以顧客為核心，以作業(yè)活動(dòng)為基礎，以生產(chǎn)流程為中心，以自主管理為準則，以利益共享為動(dòng)力的團隊生產(chǎn)組織模式。這種模式既順應了時(shí)代的要求，又有效地調動(dòng)了員工的工作積極性。團隊生產(chǎn)組織要求每個(gè)隊員都具有共同的基本技能，共同的目標，強烈的進(jìn)取精神與合作意識，又擁有必要的決策能力和調控能力，從而有效地增強了企業(yè)生產(chǎn)組織的柔性，降低組織的脆弱性，減少了組織對個(gè)別專(zhuān)業(yè)人才的依賴(lài)性。



　　組織激勵的最大特點(diǎn)，一是其更加能結合各行業(yè)、企業(yè)自身的特點(diǎn)，靈活自主地進(jìn)行一種規范具體又具制度意義的激勵安排。二是在產(chǎn)權不明晰(如以為代表的一些轉型國家)的企業(yè)，或國有、集體以及非上市等企業(yè)內，仍能通過(guò)組織的設計進(jìn)行清晰的權與利的調節和分配，從而起到良好的激勵效果。



　　3．補償計劃



　　補償計劃是根據管特別是管理行為學(xué)的要求，針對企業(yè)內部人員是“社會(huì )人”的基本假設，提出在正常薪資以外進(jìn)行對企業(yè)人員全面補償的措施，其基本依據是補償理論。該理論是在綜合各種管理激勵理論的基礎上，側重如何將各激勵因素通過(guò)一定的途徑得以實(shí)現，并在縱向橫向進(jìn)行豐富和發(fā)展。補償理論的基本思想是，對雇員為企業(yè)所作的貢獻給予回報；對員工過(guò)去的學(xué)歷、技能、經(jīng)驗等給予補償；對員工及其家庭未來(lái)的生活、、發(fā)展等進(jìn)行保障。



　　補償制度從兩個(gè)大的方面進(jìn)行設計，即經(jīng)濟與非經(jīng)濟補償。經(jīng)濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經(jīng)濟補償指個(gè)人獲得的工資、薪水、傭金及獎金和其他可變現的資本權益(如股票)等。間接經(jīng)濟補償是指所有直接經(jīng)濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、醫療、意外災害等；社會(huì )援助計劃：退休計劃、社會(huì )保障、傷病補助、補助、員工服務(wù)等。非經(jīng)濟補償指和工作有關(guān)的激勵因素。它包括工作和工作環(huán)境兩個(gè)大的方面。如工作方面：有趣、挑戰性、責任感、褒獎、成就感與發(fā)展機會(huì )等；工作環(huán)境方面：合理的政策、稱(chēng)職的管理、意氣相投的同事、社會(huì )地位的標志、舒適的工作條件、彈性時(shí)間工作制、縮減的周工作時(shí)數、共擔工作、自助式報酬等。為保持企業(yè)補償計劃的競爭性，企業(yè)必須充分考慮企業(yè)員工的特點(diǎn)，針對員工工作的理由與需求，制定恰當的一攬子補償計劃。經(jīng)濟補償因為其直接、可觀(guān)察和具有強的現實(shí)性而始終受到企業(yè)雇員的關(guān)注，是最重要的補償。經(jīng)濟補償既和企業(yè)組織有關(guān)，又和社會(huì )勞動(dòng)力市場(chǎng)有關(guān)，還根據工作性質(zhì)和個(gè)人條件不同而呈現差異。，在經(jīng)濟補償計劃中，以業(yè)績(jì)?yōu)榍疤岬莫劷鹋c提成被當前最為廣泛地運用。




　　三、整體激勵框架



　　通過(guò)以上的我們知道，企業(yè)需要激勵的對象，可以劃分為大的三個(gè)層次：權益層、經(jīng)營(yíng)層、操作層。這三個(gè)層次之間并沒(méi)有明確的界線(xiàn)，某個(gè)人是企業(yè)內的員工，屬企業(yè)操作層范疇，但他因為持有公司股份，又享有權益層的利益。作為企業(yè)的高層經(jīng)理人員更是如此。他有可以持有企業(yè)較多的股份而屬權益層，甚至進(jìn)入董事會(huì )。



　　產(chǎn)權、組織、補償等激勵制度與相輔相成，互為補充，構成對企業(yè)完整的激勵體系。由此可以構筑如下企業(yè)整體激勵框架：(略)







　　除了上述各激勵途徑和方法之外，企業(yè)文化也是不可或缺的激勵因素。最近國內學(xué)界在討論激勵時(shí)流行分析“分粥制度”。這個(gè)典故講的是有一個(gè)數人組成的小團體，他們每個(gè)人都是平等的，但同時(shí)又是自私的，他們每天都要面對在沒(méi)有計量工具的狀況下分食一鍋粥。為了能公平分食，他們設計諸多制度如：指定一名專(zhuān)業(yè)分粥的人；一人分粥一人監督；輪流值日分粥；對于分粥，每人均有一票否決權；成立一個(gè)分粥委員會(huì )等。經(jīng)反復實(shí)踐后，大家發(fā)現這些制度或者成本太高，或者效果不好。最簡(jiǎn)單且低成本的制度是調整取粥的順序安排，即只要讓分粥人最后取粥，就可促使分粥公平。這是個(gè)典型的“經(jīng)濟人”或“自私人”假設條件下的制度安排。而如果在一個(gè)具有互助友愛(ài)、團隊合作精神為企業(yè)文化的企業(yè)內，這一切都是多余的。因此，企業(yè)文化是其他激勵制度與措施的大環(huán)境與背景，它涵蓋企業(yè)管理的全過(guò)程和企業(yè)的各個(gè)層面。



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