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論企業(yè)管理中的激勵機制
摘要：本文探索企業(yè)采用何種有效管理手段，來(lái)激發(fā)廣大員工的活力。企業(yè)運用完善的、靈活多樣的激勵手段，可以實(shí)現企業(yè)與個(gè)人的雙贏(yíng)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；激勵機制；員工
0 引言
當今世界經(jīng)濟一體化格局已經(jīng)形成，企業(yè)間人才競爭將愈演愈烈，“成也在人，敗也在人”，作為企業(yè)工作載體——員工，在企業(yè)中扮演的角色顯得越來(lái)越重要。企業(yè)探索各種有效管理手段，如何激發(fā)廣大員工的活力，已成為今后人力資源管理的重中之重，其作用日益顯現出來(lái)。
1 采用激勵手段對員工進(jìn)行激勵是企業(yè)取勝的法寶
當前，企業(yè)處在沒(méi)有硝煙的戰場(chǎng)，加入WTO后，我國企業(yè)面臨國內、國際雙重競爭，雖沒(méi)有血腥，但淘汰率更高，競爭更殘酷。企業(yè)要想處于不敗之地，必須調動(dòng)一切可以調動(dòng)的因素，在用人的問(wèn)題上更是要狠下功夫。
激勵，從心理角度來(lái)說(shuō)，主要是通過(guò)內部、外部的某種刺激來(lái)激發(fā)人的動(dòng)機行為的心理過(guò)程。激發(fā)人的動(dòng)機來(lái)誘導人的行為，使其發(fā)揮內在的潛力，為所追求的目標而努力。也就是說(shuō)，通過(guò)某種刺激使人產(chǎn)生一種向一定目標進(jìn)取的心理動(dòng)力，并始終維持在一個(gè)積極的能動(dòng)的興奮狀態(tài)之中。從管理角度說(shuō)激勵就是激發(fā)人的內在潛力，開(kāi)發(fā)人的能力，調動(dòng)人的積極性和創(chuàng )造性。
2 認識激勵，應從需要談起。需要，是激勵的原因和人的積極性的原動(dòng)力
正視人的需要。需要是激勵的根源，一般來(lái)講人有五個(gè)層次的需要，即生理的需要，安全的需要、友愛(ài)和歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現的需要，這五種需要是嚴格按照從低級到高級上升的。最迫切的需要是激勵行為的主要原因和動(dòng)力。人的需要不是抽象的而是具體的。管理學(xué)家詹姆斯主張不斷滿(mǎn)足人的需要，是世界上最大的善。當然，必須努力地工作才能實(shí)現自己的需要。工作是手段，滿(mǎn)足自身的需要是目的，生存需要是人本管理的前提，是激勵的基礎。
激勵是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程，激勵作為管理的手段，行為受不斷變化的需要的支配，即物質(zhì)和精神的需要。隨之連續發(fā)生變化，同時(shí)伴隨著(zhù)需要的滿(mǎn)足而產(chǎn)生高一層的需要，這種需要的廣泛性及可變性的特點(diǎn)，決定了激勵的手段是動(dòng)態(tài)過(guò)程。激勵人的行為動(dòng)機的心理過(guò)程可以表述為：需要引起動(dòng)機，動(dòng)機引起行為，行為又指向一定的目標。這說(shuō)明，人的行為都是在動(dòng)機的策動(dòng)下，為了達到某種目的的活動(dòng)。這一過(guò)程可描述為：需要-動(dòng)機-目標-激勵-新的需要-新的動(dòng)機-更高的目標。激勵，是行為的鑰匙，運用不同的鑰匙會(huì )產(chǎn)生不同的行為。需要，是行為之源，是調動(dòng)積極性的基礎和源泉。我們作為管理者要正視需要的客觀(guān)性、廣泛性，了解需要的差異性、可變性、受限性及指向性特點(diǎn)，而采用不同的方法、手段達到激勵的目的。
3 激勵對職工行為產(chǎn)生巨大的影響
兩個(gè)企業(yè)在資金與設備相同的情況下，產(chǎn)生的效益卻可以有很大的差異。如果排除其它因素并從管理角度分析可得出一個(gè)結論：效益好的企業(yè)對比效益差的企業(yè)，主要優(yōu)勢在于激勵措施得當。哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯發(fā)現，按時(shí)計酬，職工一般僅發(fā)揮20%-30%的能力；如果受到充分激勵，職工的能力則可發(fā)揮80%-90%。由此可見(jiàn)，經(jīng)過(guò)激勵的行為與未經(jīng)激勵的行為大不相同。這方面可通過(guò)心理學(xué)家的警覺(jué)性實(shí)驗來(lái)充分證明：該實(shí)驗用一個(gè)光源，調節其發(fā)光強度，記錄實(shí)驗者辨別光強度變化的感覺(jué)，以測其警覺(jué)性。試驗分成四個(gè)組，對他們分別施加精神激勵、物質(zhì)激勵和不施加任何的激勵，結果，施加不同的激勵其誤差次數也不同，而未施加激勵小組產(chǎn)生誤差的次數最多。這一實(shí)驗說(shuō)明，經(jīng)過(guò)激勵和未經(jīng)激勵的行為存在明顯的差別，揭示了激勵方式對行為的影響。當前，我們有些企業(yè)搞不好，單純強調資金短缺，設備落后，或推脫外部環(huán)境不好，卻未看見(jiàn)管理方面的問(wèn)題。面對職工的不滿(mǎn)情緒和工作效率低下的局面，一味強調物力方面的原因，而忽視了人力資本的巨大潛力。長(cháng)期下去，會(huì )導致企業(yè)的不良后果。這個(gè)問(wèn)題一旦解決不好，你就是注入的物力資本再多，到頭來(lái)還是竹籃打水一場(chǎng)空，最終影響企業(yè)發(fā)展的還是“人”的因素。這就啟示我們：兩個(gè)企業(yè)站在同一起跑線(xiàn)上，或者對方擁有比你更先進(jìn)的物力資本，但只要你在用人更勝一籌，那你終屬勝利者。
4 注意不同層次需要與不同激勵手段的相配性
不同的需要層次與不同的激勵手段相適應，了解員工的需要現狀及所處環(huán)境，對于生活水平較低的員工，不斷滿(mǎn)足他們的物質(zhì)需要，會(huì )使他們產(chǎn)生一種感情的體驗和精神的滿(mǎn)足，會(huì )激發(fā)他們的工作熱情，形成一種凝聚力。而對于生活水平較高的員工，物質(zhì)激勵作用愈來(lái)愈弱，激勵的側重點(diǎn)就應以精神激勵為主，以滿(mǎn)足他們高層次的需要，體現他們的自我價(jià)值。對追求自主、多元、成就的知識性員工，由于這類(lèi)員工自身的特點(diǎn)而決定對其激勵不能以金錢(qián)為主，對他們的激勵要更多地考慮怎樣賦予他們有挑戰性的工作、并充分給予其自主權。因為個(gè)人成長(cháng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就感占據了他們思想的主導地位。在報酬設計上，要考慮短期激勵與長(cháng)期激勵相結合。尤其作為企業(yè)的核心人物，管理者要大膽運用激勵法，使員工更安心服務(wù)于企業(yè)，并充分體現其價(jià)值。這方面發(fā)達國家起步早，發(fā)揮人力資本作用運用的好，其做法很值得我們借鑒。
采用激勵手段時(shí)，要考慮職工個(gè)人偏好及性別特征，尤其對企業(yè)的“人才”應花一定功夫去研究其個(gè)性特點(diǎn)，以此對癥下藥。
這一點(diǎn)在我們有些企業(yè)考慮得不多，做的還相對不夠。對不同偏好的人，采用不同的激勵手段，對于喜好物質(zhì)激勵的員工（人才），企業(yè)應迎合其需要琢磨如何在物質(zhì)上給予滿(mǎn)足；對于為實(shí)現自身價(jià)值的員工，要重視其經(jīng)營(yíng)理念或工作積極性。
企業(yè)員工能力有高低之分，從激勵的角度出發(fā)，高能力決定高職位，有些企業(yè)卻忽視晉升職位的橫向差別性。如一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員，工作出眾被提拔當領(lǐng)導，結果由于其不懂管理而無(wú)法勝任工作。這就步入了“彼得原理”的誤區，現在這種現象還不少，一些專(zhuān)家、勞模被提拔當“官”的現象也不少，本來(lái)能在專(zhuān)業(yè)上不斷發(fā)展，但所用非所長(cháng)，這種現象持久下去熱必會(huì )影響工作和個(gè)人的發(fā)展。對于有專(zhuān)長(cháng)的職工，如果不具備管理才能，應在專(zhuān)業(yè)化道路上加以引導和激勵，做到量力而激。
運用激勵手段要靈活多樣，其運用得當與否、收效如何，關(guān)鍵在于是否符合人們心理行為活動(dòng)的客觀(guān)規律，同時(shí)企業(yè)是否有完善的激勵機制。這就要求管理者在運用激勵手段時(shí)要把握好“度”，只有這樣才能達到1+1＞2的激勵效果，實(shí)現企業(yè)、個(gè)人的雙贏(yíng)。
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