企業(yè)風(fēng)險管理框架的構建

摘要：在全球激烈競爭的市場(chǎng)中，面臨的風(fēng)險越來(lái)越多，由此引發(fā)的損失規模也越來(lái)越大，從而促使企業(yè)對風(fēng)險管理給予高度的關(guān)注。本文在COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》基礎上，借助PWC于2004年就全球CEO實(shí)施ERM的利益的調查報告，如何建立企業(yè)風(fēng)險管理概念性框架。
關(guān)鍵詞：企業(yè)風(fēng)險管理　概念性框架　　構建

企業(yè)風(fēng)險管理（EnterpriseRiskManagement，以下簡(jiǎn)寫(xiě)為ERM）的實(shí)質(zhì)是企業(yè)有效利用各種資源，以戰略的方式管理風(fēng)險，使企業(yè)在多變的環(huán)境下以穩健的方式運作，從而獲得增加價(jià)值的機會(huì )。在全球競爭激烈的市場(chǎng)中，任何企業(yè)都處于動(dòng)蕩多變的環(huán)境之中。企業(yè)面臨的風(fēng)險越來(lái)越多，風(fēng)險引發(fā)的損失規模也越來(lái)越大，這些都促使企業(yè)對風(fēng)險管理給予高度的關(guān)注。2002年SOX法案的實(shí)施，以及2004年COSO(CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission)的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》的出臺更是將ERM的研究提到了一個(gè)新的高度。

一、關(guān)于ERM研究的綜述
從我們掌握的資料來(lái)看，近年來(lái)國外對于ERM的研究重點(diǎn)放在以下三個(gè)方面：ERM如何與企業(yè)整體相整合，如何以企業(yè)整體視角來(lái)看待ERM；企業(yè)通過(guò)執行ERM應當增加利益相關(guān)者的價(jià)值，從而使企業(yè)的利益最大化；企業(yè)在執行ERM的時(shí)候應當重視CRO的作用。COSO于2004年6月提出《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》（EnterpriseRiskManagement–IntegratedFramework），為企業(yè)有效地進(jìn)行風(fēng)險管理提供了強有力的指導。COSO的企業(yè)風(fēng)險管理框架對企業(yè)風(fēng)險管理的定義是：企業(yè)風(fēng)險管理是一個(gè)過(guò)程，受組織的董事會(huì )、管理層和其他人員，貫穿整個(gè)企業(yè)，于戰略制定。企業(yè)風(fēng)險管理旨在識別影響組織的潛在事件，在組織的風(fēng)險偏好范圍內管理風(fēng)險，為組織目標的實(shí)現提供合理的保證。PWC（普華永道公司）于2004年對來(lái)自全球的1394位CEO就實(shí)施ERM的利益的調查發(fā)現：47%的CEO認為實(shí)施ERM能夠為組織創(chuàng )造平滑的治理程序；44%的CEO認為能夠提升其冒險創(chuàng )造價(jià)值的能力；44%的被調查者認為有利于其對公司業(yè)績(jì)的監控；39%的CEO認為有利于公司與利益相關(guān)者進(jìn)行溝通；31%的CEO認為有利于澄清組織范圍內的決策制定和命令鏈；30%的CEO認為可以提升CEO的全局的、創(chuàng )新的思考能力；28%的CEO認為有利于實(shí)現企業(yè)的戰略目標；28%的人則認為ERM能提升組織的盈利能力。PatruckJ.Stroh(2005)指出在當前的環(huán)境下，不可能用一種方式管理所有的企業(yè)。企業(yè)要獲得經(jīng)營(yíng)上的成功，超越利益相關(guān)者的期望等長(cháng)期目標。然而一個(gè)潛在的失誤就有可能改變一個(gè)企業(yè)的命運，所以必須將ERM與企業(yè)整合，增強公司治理，創(chuàng )建風(fēng)險管理文化。BobStein(2005)認為ERM有助于企業(yè)更好地做決策，創(chuàng )造更大的相關(guān)者利益，提供更強有力的內部控制。國內關(guān)于企業(yè)整體風(fēng)險管理的研究則主要集中在以下幾方面：介紹COSO委員會(huì )于2004年底出臺的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》；該框架與1994年出臺的《內部控制——整體框架》的異同；對于CRO的初步介紹。企業(yè)風(fēng)險管理是一個(gè)較新的研究課題，企業(yè)在使用過(guò)程中會(huì )存在哪些與障礙？如何將ERM的概念轉換成具體的行動(dòng)步驟？這些在國內外研究甚少，本文就是針對這些問(wèn)題進(jìn)行研究。

二、ERM給企業(yè)帶來(lái)的利益以及存在的問(wèn)題和實(shí)施障礙
對于一個(gè)企業(yè)而言，沒(méi)有無(wú)風(fēng)險的運作環(huán)境，ERM也無(wú)法創(chuàng )造出這樣的環(huán)境，但是它可以幫助企業(yè)在有風(fēng)險的環(huán)境中有效穩健地運作下去。根據PWC對的調查，ERM是一個(gè)很重要的風(fēng)險管理和過(guò)程，不能被孤立地應用。ERM與公司治理緊密相連，為董事會(huì )提供重大風(fēng)險方面的信息，指導他們進(jìn)行有效地管理。ERM還有一個(gè)很重要的部分就是與企業(yè)績(jì)效相聯(lián)系，為之提供調整風(fēng)險和內部控制的方法。ERM還可以幫助企業(yè)達到自己希望的目標，同時(shí)避免發(fā)生損失和意外。ERM通過(guò)消除傳統的部門(mén)間、職能間、文化間的障礙，將企業(yè)作為一個(gè)整體，利用全面的、整合的、聚焦未來(lái)和過(guò)程導向的方法，協(xié)助組織管理所有的關(guān)鍵風(fēng)險，達到提升價(jià)值創(chuàng )造能力的目的。但即使是最有效的企業(yè)風(fēng)險管理，無(wú)論其程序設計地多好，執行過(guò)程多完善，在達到戰略目標的問(wèn)題上也只能提供有限的保證。因此，ERM在實(shí)施過(guò)程中可能存在問(wèn)題：因為資源的有限性，企業(yè)必須考慮與決策、風(fēng)險回應和控制活動(dòng)相關(guān)的成本費用和利益以及人員決策的失誤。因此，實(shí)施ERM的障礙主要體現在：信息的有效性和及時(shí)性、上級期望和實(shí)際操作中存在的差異、來(lái)自外部環(huán)境中的競爭和企業(yè)的組織結構、技術(shù)、必要投資。


三、ERM概念性框架的構建
為了充分有效地利用風(fēng)險管理，必須將風(fēng)險管理的精神深植于的組織文化和員工的心中，并透過(guò)一個(gè)強有力的風(fēng)險管理框架，將風(fēng)險管理融入企業(yè)日常的作業(yè)程序中。建立ERM框架的核心是使管理者明確組織正面臨怎樣的風(fēng)險、這些風(fēng)險如何隨經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變化、組織應承擔什么水平的風(fēng)險、應如何管理這些風(fēng)險。在實(shí)踐過(guò)程中，存在著(zhù)不同種類(lèi)的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)的周?chē)�環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍、企業(yè)規模都存在很大的差異，企業(yè)應當根據自己的具體情況建立自己的ERM概念性框架。一個(gè)良好的適合本企業(yè)的ERM框架應達成以下目標：將風(fēng)險偏好與企業(yè)戰略相聯(lián)系；確保風(fēng)險管理戰略與組織的戰略和股東的價(jià)值相一致；提供鑒別和評估風(fēng)險的工具，以利于鑒別和評估組織所面臨的風(fēng)險；提供對風(fēng)險進(jìn)行歸類(lèi)的工具，利用風(fēng)險最優(yōu)化的概念，以組合觀(guān)為基礎來(lái)探討風(fēng)險議題；將ERM與基本的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相整合，避免額外的成本支出。構建ERM概念性框架的程序如下：
1、構建企業(yè)風(fēng)險管理的背景管理者根據組織所處的內外部環(huán)境建立企業(yè)的背景，包括建立企業(yè)的風(fēng)險文化，制定明晰的戰略、目標，明確企業(yè)的風(fēng)險責任人和利益相關(guān)者，使用統一的風(fēng)險語(yǔ)言。建立企業(yè)風(fēng)險管理文化的時(shí)候要注意做到：建立風(fēng)險管理，采取措施去了解企業(yè)的風(fēng)險偏好和關(guān)鍵的相關(guān)利益群，在了解的基礎上就風(fēng)險偏好與相關(guān)利益群溝通達成一致；在每一項活動(dòng)中都要強調誠信和道德觀(guān)的重要性；建立風(fēng)險管理組織結構，明確董事會(huì )成員和重要執行官的責任，考慮成立一個(gè)風(fēng)險委員會(huì )。構建企業(yè)背景的第二個(gè)關(guān)鍵就是制定明確的戰略和目標，如果企業(yè)沒(méi)有明晰的戰略和目標，使用ERM就沒(méi)有任何意義了。明確風(fēng)險管理組織結構及風(fēng)險管理活動(dòng)的各級負責人的相關(guān)責任也是十分重要的。從董事會(huì )的執行者到每一位員工，風(fēng)險管理是每一個(gè)人的責任。每一個(gè)人都要了解風(fēng)險并承擔相應的責任，在既定的風(fēng)險承受力下管理風(fēng)險。最后，在建立企業(yè)風(fēng)險文化的時(shí)候要注意建立統一的風(fēng)險語(yǔ)言，以方便企業(yè)內部關(guān)于風(fēng)險的溝通和交流。
2、定義風(fēng)險定義風(fēng)險是明確企業(yè)當前存在的重要風(fēng)險。其原則是：鑒別可能戰略和目標實(shí)現的所有風(fēng)險，并深入各個(gè)風(fēng)險之間的內部聯(lián)系。定義風(fēng)險過(guò)程具體操作如下：首先由企業(yè)內有經(jīng)驗的管理人員組成一個(gè)管理團隊。各部門(mén)經(jīng)理向管理團隊提交威脅本部門(mén)的所有風(fēng)險，由管理團隊成員從中選出個(gè)人認為的十個(gè)最關(guān)鍵的風(fēng)險，根據選擇結果列出最關(guān)鍵的風(fēng)險。第二步管理團隊應對每一種風(fēng)險加以討論和投票。最后，得到最終的討論計劃，并據此派生出更多的管理行動(dòng)計劃。
3、評估風(fēng)險評估風(fēng)險是ERM執行中關(guān)鍵的步驟之一。在評估風(fēng)險的過(guò)程中要注意選擇合適的評估技術(shù)，評估風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和頻繁度，風(fēng)險事件的潛在影響及其成本的高低，最后繪制一張風(fēng)險地圖。評估風(fēng)險事件的有很多，如定量方法、定性方法，企業(yè)可以根據自身的具體情況來(lái)制定自己的評估方法。
4、制定回應風(fēng)險的措施風(fēng)險回應就是要為每一個(gè)風(fēng)險選擇合理的回應方式，同時(shí)考慮所選的風(fēng)險回應方式給其他風(fēng)險帶來(lái)的影響。在ERM過(guò)程中，風(fēng)險回應是十分重要的，因為通過(guò)明確風(fēng)險事件，決定是否接受或避免這一風(fēng)險對一個(gè)企業(yè)而言是十分重要的決策。企業(yè)還要考慮所選的風(fēng)險回應方式給其他風(fēng)險帶來(lái)的影響。因為各風(fēng)險之間都是相互聯(lián)系的，所以這也是ERM概念性框架中一個(gè)挑戰的地方。根據風(fēng)險帶來(lái)的影響不同有七種主要回應方法：保持；減輕；增加；避免；降低可能性；減少結果；轉移。
5、控制措施控制措施就是在接受風(fēng)險的情況下，評估因接受風(fēng)險所帶來(lái)的額外費用和保險費用，評估因控制帶來(lái)的管理成本和回報。在降低風(fēng)險的情況下，明確所需的控制活動(dòng)，評估這些控制活動(dòng)所帶來(lái)的成本費用�？刂苹顒�(dòng)還包括評估組織、程序、系統和反饋系統管理風(fēng)險的能力。最后通過(guò)控制行為，調整風(fēng)險地圖。風(fēng)險發(fā)生的可能性和頻率是很難改變的，最有效的就是通過(guò)對風(fēng)險管理成本的控制，將風(fēng)險盡量調整到企業(yè)的風(fēng)險偏好以?xún)取?BR>6、溝通信息ERM概念性框架要求有高效的信息系統和溝通渠道。信息系統應當有效地追蹤企業(yè)當前正在發(fā)生的事件以及已經(jīng)避免的事件。同時(shí)企業(yè)還要保證有及時(shí)的關(guān)于企業(yè)各個(gè)層面的ERM報告。在風(fēng)險活動(dòng)中發(fā)生的成本費用和控制活動(dòng)。其次要溝通ERM的有效性和成本費用。保證在企業(yè)中有定期的ERM報告，尤其是包括員工的責任義務(wù)完成狀況以及對ERM的檢查情況，CRO和其他重要的執行官要對ERM的有效性和成本加以測量和存檔，同時(shí)明確向董事會(huì )和執行官報告的責任和途徑。
7、持續的監控風(fēng)險不是靜態(tài)的，風(fēng)險的數量和可能性會(huì )隨內外部環(huán)境的變化而變化，持續的監控對有效地管理風(fēng)險是最基本的。通過(guò)持續的監控可以使企業(yè)明確在下一步的風(fēng)險管理中應當改進(jìn)的問(wèn)題。通過(guò)這個(gè)環(huán)節可以明確ERM可以給企業(yè)帶來(lái)的利益與價(jià)值，了解風(fēng)險評估的正確性，為下一次的評估提供經(jīng)驗教訓，明確風(fēng)險回應決策的有效性，同時(shí)還有助于控制成本費用�？傊�，一個(gè)理想的ERM框架應以增加股東價(jià)值為核心，界定ERM關(guān)鍵的構成要素，提出共同的語(yǔ)言，提供ERM的明確的方向和指導。企業(yè)在構建適合本組織的ERM概念性框架時(shí)應注意前文提到的7個(gè)方面。

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