對高校后勤社會(huì )化下后勤團體財務(wù)治理若干題目的探討

【摘要】本文就高校后勤團體財務(wù)的治理模式、財務(wù)治理體制以及加強財務(wù)治理的措施等作了一些探討。

高校后勤化是高校改革中一大重要舉措。后勤團體在這一改革中充當了先鋒的角色。

一、高校后勤社會(huì )化下后勤團體財務(wù)的特征

(一)財務(wù)治理目標的差異性
財務(wù)目標的差異性是指高校的財務(wù)治理目標與后勤團體財務(wù)治理目標的差異。后勤團體化運作后,作為一個(gè)姓“教”的后勤團體,學(xué)校的利益是最大利益,團體的利益應服從于學(xué)校的利益;團體實(shí)體內部各中心的利益應服從于團體實(shí)體總的利益,只有這樣才能使學(xué)校的利益、后勤團體及其內部的利益關(guān)系表現出協(xié)同性。而在實(shí)際的運作中,利益目標的差別化很輕易會(huì )使雙方的行為產(chǎn)生不一致。
(二)財務(wù)關(guān)系的復雜性
財務(wù)關(guān)系的復雜性主要表現在:1.后勤團體企業(yè)化運作,已經(jīng)形成了一個(gè)相對獨立的財務(wù)治理主體,同時(shí)又與學(xué)校存在著(zhù)國家預算治理需要的某種財務(wù)關(guān)系,有著(zhù)割不斷的聯(lián)系,因此雙方必然會(huì )開(kāi)展博弈。2.行政撥款改為服務(wù)收費后帶來(lái)的內部?jì)r(jià)格沖突。3.資產(chǎn)的形成、資產(chǎn)結構多樣化使治理更加復雜化。
(三)薪酬分配的多重性
后勤團體中既有事業(yè)編制的職工,又有團體聘用的一批合同制員工,還有一大批臨時(shí)用工職員。受傳統分配觀(guān)念、薪酬分配模式的,同一個(gè)團體實(shí)體中不同“身份”的員工享受著(zhù)不同的薪酬。后勤團體企業(yè)化運作后,擴大了用工自主權,如何建立相應的、有利于后勤團體長(cháng)遠的、體現大多數職工利益和按勞分配的分配制度,對推進(jìn)后勤社會(huì )化改革十分重要。
(四)本錢(qián)核算的多樣性
后勤團體的經(jīng)營(yíng)屬性,客觀(guān)上要求按經(jīng)濟實(shí)行全本錢(qián)核算。但長(cháng)期以來(lái)高校后勤作為一種消費性、福利性的經(jīng)濟行為,“等”“靠”“拿”“要”成為后勤工作的全部,本錢(qián)觀(guān)念淡薄,核算依據、結算標準缺乏。而后勤團體的經(jīng)營(yíng)、治理、服務(wù)范圍涉及到飲食服務(wù),學(xué)生宿舍治理,運輸、水電、接待等,本錢(qián)包含的多,行業(yè)范圍廣,控制標準差異大,要實(shí)行嚴格的本錢(qián)核算,加強本錢(qián)治理,尚需做大量的基礎工作。

二、高校后勤社會(huì )化下后勤團體財務(wù)治理模式的確定

財務(wù)治理模式的選擇,取決于多方面因素,其中單位結構特點(diǎn)及相關(guān)政策許可都有相關(guān)的規定性要求。
(一)高校后勤團體財務(wù)治理模式確定的政策依據
高校后勤團體財務(wù)治理模式要符合高校后勤社會(huì )化的政策目標。國辦發(fā)[2000]1號文《關(guān)于進(jìn)一步加強高等學(xué)校后勤社會(huì )化改革意見(jiàn)》中明確指出:“高校后勤社會(huì )化改革的主要目的是要實(shí)現高校后勤治理模式與運行機制的根本轉變”,逐步形成“自我經(jīng)營(yíng),自負盈虧,自我約束,自我完善,自我發(fā)展”的新格式。
,就大多數高校后勤團體的財務(wù)治理要求是同一領(lǐng)導、集中治理,要體現后勤團體的團體公司運行模式。具體地說(shuō),后勤團體總部是高校(或投資方)的受托方,對學(xué)校的資產(chǎn)和資源進(jìn)行組織經(jīng)營(yíng),以滿(mǎn)足學(xué)校教學(xué)、科研的服務(wù)功能要求,實(shí)行組織運作,既要滿(mǎn)足學(xué)校后勤系統的“三服務(wù)”、“二育人”的要求,同時(shí)又要滿(mǎn)足學(xué)校(或投資方)的資產(chǎn)價(jià)值增值的要求。后勤團體屬總公司性質(zhì),而其所屬的實(shí)體(或中心)是子公司(或分公司)性質(zhì)。從責任中心的劃分角度看,團體公司屬于投資中心,而子公司(或分公司)屬于本錢(qián)中心和利潤中心。一般來(lái)說(shuō),有上述特點(diǎn)的后勤團體可設立財務(wù)機構,建立以產(chǎn)權關(guān)系為紐帶的團體公司財務(wù)治理模式,下屬實(shí)體(或中心)不設財務(wù)機構。
(二)財務(wù)治理模式選擇要適應國家稅務(wù)部分對實(shí)體稅收征管的要求
為配合高校后勤的社會(huì )化改革,財政部、國家稅務(wù)總局規定了后勤實(shí)體的營(yíng)業(yè)稅、所得稅、增值稅等稅種的優(yōu)惠方案。為充分落實(shí)國家稅收優(yōu)惠政策,高校后勤團體應配合稅務(wù)部分的征收和檢查,團體各實(shí)體宜采取分戶(hù)核算、分項目核算的方式進(jìn)行核算治理。
(三)模式確定
因此,后勤團體設立相對獨立的財務(wù)機構,核算團體公司的投資活動(dòng)和總體收益,并對團體內所有實(shí)體的財務(wù)活動(dòng)實(shí)施集中治理、分戶(hù)核算的財務(wù)治理模式,比較符合目前后勤社會(huì )化改革的整體需求。

三、高校后勤社會(huì )化下后勤團體財務(wù)治理體制的建立

后勤團體財務(wù)治理應實(shí)行“同一領(lǐng)導、集中治理,逐級審批、分級核算”的財務(wù)治理體制。
(一)同一領(lǐng)導
同一領(lǐng)導是根據學(xué)校對后勤團體的要求和財務(wù)治理的實(shí)際情況,在以下幾個(gè)方面實(shí)行同一領(lǐng)導:1.同一財經(jīng)方針政策;2.同一財務(wù)規章制度;3.同一財務(wù)收支計劃;4.同一資源調配;5.同一財會(huì )業(yè)務(wù)領(lǐng)導。
(二)集中治理
團體財務(wù)部對團體的財經(jīng)工作和財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行同一治理:1.投資資金的集中治理,團體要集中進(jìn)行統籌安排和使用;2.財務(wù)規章制度的制定和執行的集中治理,團體應根據實(shí)際情況和加強財務(wù)治理的需要,制定同一的財務(wù)規章制度,并監視其貫徹實(shí)施;3.事務(wù)的集中治理,為了保證會(huì )計核算資料能夠容觀(guān)真實(shí)、全面系統地反映團體財務(wù)收支活動(dòng)和規章制度執行的情況和結果,根據財務(wù)規章制度制定相應的會(huì )計制度,集中同一核算團體的財務(wù)收支,并對團體的日常會(huì )計事務(wù)(包括財務(wù)職員的業(yè)務(wù)培訓和治理等)進(jìn)行集中治理。
(三)逐級審批
為了加強財務(wù)治理,理順財務(wù)關(guān)系,明確責任制,團體將根據具體情況制定財務(wù)分項分級審批權限,做到宏觀(guān)上管住管好、微觀(guān)上放開(kāi)搞活。
(四)分級核算
團體實(shí)行團體對中心、中心對單位對班組、班組對個(gè)人的層層經(jīng)濟承包責任制,建立以團體財務(wù)部為核心的分中心、分單位、分班組的核算體系,建設一支以財務(wù)職員為主,單位保管員,核算員為輔的核算隊伍,以保證團體貫徹落實(shí)層層經(jīng)濟承包責任制的實(shí)現。團體將根據服務(wù)型、服務(wù)經(jīng)營(yíng)型、經(jīng)營(yíng)型三種不同類(lèi)型的單位分別制定經(jīng)濟責任制,明確責、權、利、以充分調動(dòng)廣大干部、職工的積極性,進(jìn)步效益,更好(下轉第44頁(yè))(上接第42頁(yè))地為學(xué)校教學(xué)、科研、生產(chǎn)和師生生活服務(wù)。

四、加強后勤團體財務(wù)治理工作的具體措施

(一)進(jìn)步財務(wù)核算質(zhì)量
1.同一制度
,國家正在推行新的、同一的《會(huì )計制度》,后勤團體應以此為契機,在團體內部同一使用《企業(yè)會(huì )計制度》。并根據單位的實(shí)際情況和治理要求,制定本團體的財務(wù)核算具體辦法。
2.進(jìn)步財務(wù)職員素質(zhì),進(jìn)步財務(wù)機構的整體核算水平
后勤的財會(huì )職員,基本上是從高校財務(wù)處或財務(wù)處二級財務(wù)分離出來(lái)的,他們熟悉和習慣了高校的事業(yè)會(huì )計核算制度,而高校的會(huì )計制度側重于核算資金的性質(zhì)和往向,輕于本錢(qián)核算和財務(wù),無(wú)法適應企業(yè)治理的要求,因此,后勤財務(wù)職員的業(yè)務(wù)知識和專(zhuān)業(yè)技能要有大范圍的更新,財務(wù)機構要成為后勤的理財好手。
3.加強會(huì )計電算化與財務(wù)治理化
建設
后勤團體的下屬單位很多,且效率低下,運用會(huì )計電算化能將財務(wù)職員從繁雜的數據和復核中解放出來(lái),在財務(wù)監視和決策服務(wù)中投進(jìn)更多的精力;同時(shí),各后勤實(shí)體的分布較散,運用網(wǎng)絡(luò )化治理能消除空間的,建立財務(wù)和團體各部分的信息能夠及時(shí)互通的渠道,將治理工作做得更細、更廣。
(二)加強財務(wù)監視,完善與健全企業(yè)內部控制制度
企業(yè)內部控制制度是指企業(yè)為保證其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效進(jìn)行,保護資產(chǎn)的安全與完整,防止、發(fā)現、糾正錯誤與舞弊,保證會(huì )計資料的真實(shí)性、正當性與完整性而制定和實(shí)施的政策與措施。后勤團體是剛剛走進(jìn)市場(chǎng)的企業(yè),內部控制制度還比較薄弱,后勤團體應對每一類(lèi)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的流程、每個(gè)崗位的權責、有關(guān)監視約束機制規范化、制度化,成為“事事有規定,人人受牽制”的制度化企業(yè)。
(三)加強風(fēng)險控制,防范企業(yè)風(fēng)險
風(fēng)險是收益的孿生兄弟,但后勤團體應將風(fēng)險項目采用集中治理,如籌資權、對外投資權、重大物品的購置與處置權、重大合同的簽訂權等。母公司應在子公司的上述風(fēng)險項目上,通過(guò)立項、項目論證、領(lǐng)導集體聯(lián)審、檢查和監視等制度加以限制,防止或減少風(fēng)險的發(fā)生。
(四)加強資金治理
后勤團體應將各實(shí)體的資金同一治理,在團體內互通有無(wú)。同時(shí),為考核子公司的經(jīng)濟效益,加強子公司的本錢(qián)核算,可采用內部資金有償使用的措施,讓后勤的經(jīng)濟資源得到最優(yōu)的配置。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō),資金的同一治理有利于進(jìn)步團體的外部形象,為團體向外籌資改善了外部環(huán)境。
(五)加強分配治理
后勤團體的下屬單位中,有盈利性單位,也有服務(wù)性單位(虧損單位)。團體應將各下屬單位的利潤按一定比例集中,用來(lái)上交所有者(學(xué)校)利潤、留于團體的長(cháng)遠以及均衡團體內職工的收進(jìn)。同時(shí),也要留下一定的比例給下屬實(shí)體,用來(lái)獎勵該單位的經(jīng)營(yíng)者及職工。分配的總體原則是:維護所有者的利益,調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性,保證職工的利益。公道的分配制度是保證團體凝聚力、發(fā)揮部分和職工創(chuàng )造力的動(dòng)力源泉。
高校后勤產(chǎn)業(yè)是正在發(fā)展中的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè),后勤財務(wù)治理需要在發(fā)展中不斷地探索和完善,如何結合本單位的特點(diǎn)制定出一套完善的財務(wù)治理制度,是關(guān)系到后勤團體能否取得長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵。

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