企業(yè)團體財務(wù)控制若干題目探討

企業(yè)團體是由多個(gè)、多級法人組成的團體公司。企業(yè)團體主要從事資本運營(yíng)，與團體內各子公司以資本為紐帶，而各子公司是自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的獨立市場(chǎng)競爭主體。在國有企業(yè)團體中，財務(wù)治理處于舉足輕重的地位，不論是企業(yè)團體的日常經(jīng)營(yíng)和治理還是資本運作、企業(yè)并購等重要項目的實(shí)施，都離不開(kāi)財務(wù)控制系統。因此，如何正確處理企業(yè)團體財務(wù)控制存在的題目值得我們進(jìn)行深進(jìn)的探討。
一、企業(yè)團體財務(wù)控制的主要內容
所謂企業(yè)團體的財務(wù)控制就是企業(yè)團體財務(wù)治理主體采取必要的方式與方法使資本運動(dòng)符合財務(wù)控制目標要求的運作過(guò)程。財務(wù)控制是推動(dòng)企業(yè)團體由弱變強，不斷增強市場(chǎng)競爭力的重要環(huán)節。在財務(wù)控制過(guò)程中,主要表現為對投資方向、投資項目審批、預算治理、資金運作、資本經(jīng)營(yíng)評價(jià)以及審計監視等諸多方面的控制。
企業(yè)團體的組織結構包括緊密層、半緊密層和疏松層。緊密層和半緊密層企業(yè)間以資本為紐帶,通過(guò)產(chǎn)權實(shí)現對層級企業(yè)的控制。而疏松型的企業(yè)往往通過(guò)協(xié)議來(lái)規范企業(yè)間的關(guān)系,是一種法律約束。在緊密型和半緊密型企業(yè)團體中各層級的財務(wù)控制應是同一的;而疏松層的財務(wù)控制就不那么同一了,是由分散的法定代表人來(lái)控制。在多層次結構的企業(yè)團體中,其財務(wù)控制主體是董事會(huì )、經(jīng)理層和一般財務(wù)職員。其中,董事會(huì )、經(jīng)理層是財務(wù)控制的決策層,而一般財務(wù)職員是財務(wù)控制的執行層,他們各自具有不同的權力和責任。企業(yè)團體財務(wù)控制目標是團體財務(wù)價(jià)值最大化,因而企業(yè)團體必須重視團體經(jīng)營(yíng)戰略治理,促進(jìn)企業(yè)團體實(shí)行公道有效的財務(wù)控制。
二、企業(yè)團體財務(wù)控制模式
企業(yè)團體作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務(wù)控制包括兩方面：一是企業(yè)團體對自身業(yè)務(wù)的治理；二是企業(yè)團體作為治理總部對其下屬企業(yè)進(jìn)行的治理。企業(yè)團體的財務(wù)控制主要解決的是企業(yè)團體對其子公司的治理權限程度的題目。企業(yè)團體財務(wù)控制體系按照治理權限的集中程度基本上可以分為以下三種模式：
（一）高度集權的財務(wù)控制模式。集權型的財務(wù)控制模式是指企業(yè)團體中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策權都進(jìn)行集中同一,子公司沒(méi)有財務(wù)決策權。在集權型財務(wù)控制模式下,母公司相關(guān)財務(wù)部分成為企業(yè)團體財務(wù)的總管,不但參與決策和執行決策,而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執行過(guò)程。集權模式的主要優(yōu)點(diǎn)是：財務(wù)治理權限集中；便于實(shí)現資源共享；通過(guò)團體產(chǎn)品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低本錢(qián)，取得規模效益。但是這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的基礎上的，其最大的缺陷在于無(wú)法調動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。同時(shí)，由于決策集中，效率較低，市場(chǎng)應變能力較差。因此，集權型的財務(wù)控制模式主要適用于企業(yè)團體的規模不大，且處于組建初期，需要通過(guò)集權來(lái)規范子公司財務(wù)行為，或子公司在企業(yè)團體的重要性使得母公司不能對其進(jìn)行分權，或子公司的治理效率較低，需母公司加大治理力度的子公司。在我國，中小企業(yè)團體以及家族企業(yè)大多采取集權式的財務(wù)治理模式。
（二）分權的財務(wù)控制模式。與集權型模式相對應的另一種財務(wù)模式即是分權模式。在這種模式下，母公司只保存對子公司的重大財務(wù)事項的決策權，而將日常財務(wù)決策權和治理權完全下放到子公司。子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財務(wù)活動(dòng)。分權模式的主要優(yōu)點(diǎn)在于子公司擁有一定的財務(wù)決策權，決策程序少，效率較高，市場(chǎng)應變能力較強。其缺陷在于各子公司之間資源調動(dòng)受到一定限制，不利于企業(yè)團體資源的優(yōu)化配置，影響規模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，使企業(yè)團體整體實(shí)力和市場(chǎng)競爭力下降。因此，分權型的財務(wù)控制模式在進(jìn)步市場(chǎng)信息反應的靈敏性與應變性，調動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng )造性等方面具有獨特的上風(fēng)。這種模式主要適用于資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)團體和某些對企業(yè)團體沒(méi)有重大影響的子公司。
（三）集權與分權相結合的財務(wù)控制模式。從集權與分權的財務(wù)控制模式以及各自不同的實(shí)現形式可以看出，集權型與分權型兩種模式各有優(yōu)點(diǎn)也各有缺陷。集權與分權相結合型是一種兼容的模式。企業(yè)團體既要發(fā)揮規模和協(xié)同效應，又要使子公司保持一定的獨立性，集權和分權都不能太盡對。在不同的類(lèi)型、不同的時(shí)期、不同的領(lǐng)域以及不同的人力資源條件上各有側重。企業(yè)團體要在控制與自由之中尋找集權與分權的平衡。
在現代經(jīng)濟社會(huì )中，治理決策權利劃分具有多種層次，也決定了企業(yè)團體采取的是集權或分權的財務(wù)控制模式。同時(shí)企業(yè)團體對治理控制模式的選擇在很大程度上也受制于環(huán)境約束與發(fā)展戰略。因此，現代企業(yè)團體為了適應當前激烈的競爭環(huán)境多數開(kāi)始采用這種模式，把集權與分權結合起來(lái)，以求達到“1 1

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