- 相關(guān)推薦
企業(yè)團體的財務(wù)整合探討
一、企業(yè)團體組織結構的特點(diǎn)企業(yè)團體是指控股公司及其附屬公司組成的多層次的、穩定的經(jīng)濟組織。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)團體是以一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個(gè)在資產(chǎn)、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位作為企業(yè)外圍層，各成員企業(yè)按照自愿互利原則組成的具有多層次組織機構的大型經(jīng)濟聯(lián)合體。與單個(gè)企業(yè)相比，企業(yè)團體的組織結構有以下特點(diǎn)：
（一）開(kāi)放性。企業(yè)團體是由眾多具有獨立法人的成員企業(yè)組成，各成員企業(yè)固然都以核心企業(yè)為軸心，但它們都有自己的組織機構，可以單個(gè)作為理財主體。因此，企業(yè)團體的組織機構具有包容性，能融合各種治理模式，具有開(kāi)放性。
（二）機構層次眾多。包括母公司與各成員企業(yè)之間的上下級關(guān)系、控制與被控制關(guān)系，成員企業(yè)自身內部的上下級關(guān)系，各成員企業(yè)之間的上下級關(guān)系或平行關(guān)系。
（三）企業(yè)團體內組織機構之間聯(lián)系的多樣性。各企業(yè)間的連接紐帶主要有行政紐帶、產(chǎn)品紐帶和資本紐帶三種。
（四）不同層次企業(yè)的財務(wù)治理權責有差異。母公司是最高層次的企業(yè)，享有最高的治理權和決策權，并承擔相應的責任。各成員企業(yè)在母公司授權范圍內行事財務(wù)治理權并承擔相應的義務(wù)。
二、企業(yè)團體進(jìn)行財務(wù)整合的必要性
所謂財務(wù)整合，就是利用特定的財務(wù)手段，對財務(wù)事項、財務(wù)活動(dòng)、財務(wù)關(guān)系進(jìn)行整理、整頓、整治、調整，以使企業(yè)的財務(wù)運作更加公道、協(xié)調、融合的一種自我適應行為。財務(wù)整合是對企業(yè)財務(wù)治理系統的修復和調整，從而使企業(yè)獲得整體上風(fēng)。在新經(jīng)濟條件下，規模不足以使企業(yè)團體在競爭中獲得上風(fēng)，而財務(wù)整合卻可以使企業(yè)團體達到整體最優(yōu)。因此，進(jìn)行財務(wù)整合是有必要的。
一是規模不經(jīng)濟的約束。企業(yè)團體的出現，是核心企業(yè)擴張規模的需要，或者是核心企業(yè)達到戰略目的的需要。企業(yè)團體在一定范圍內具有規模效應，即企業(yè)團體的規模越大，其效益越好，利潤越多，收進(jìn)遠大于為此投進(jìn)的本錢(qián)支出。但是與規模經(jīng)濟相對應的還有規模不經(jīng)濟，即企業(yè)團體的規模達到一定程度，超過(guò)范圍界限，就會(huì )出現規模不經(jīng)濟。此時(shí)，同樣的生產(chǎn)要素產(chǎn)出將大幅度下降，業(yè)績(jì)下滑。因此，規模不能作為解決效益的終極手段，規模不經(jīng)濟的限制，使得企業(yè)團體的規模在達到規模不經(jīng)濟的臨界點(diǎn)以前，必須進(jìn)行財務(wù)整合，以?xún)?yōu)化財務(wù)治理系統，改善資產(chǎn)結構，獲取整體上風(fēng)。
二是企業(yè)團體擴張的需要。企業(yè)團體為了實(shí)現其戰略目標，使企業(yè)價(jià)值最大化和整體最優(yōu)，必然要利用規模經(jīng)濟原理進(jìn)行擴張，否則，很難保證自己的行業(yè)地位和戰略目標的實(shí)現。但是，擴張在獲得規模收益的同時(shí)，也會(huì )帶來(lái)資產(chǎn)龐大、產(chǎn)權多樣化、理財主體多元化、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)�；阮}目。而成功的財務(wù)整合卻可以解決這些題目，使企業(yè)團體在擴張的同時(shí)建立有效的財務(wù)治理運行機制，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)團體的健康發(fā)展。
三是財務(wù)治理在企業(yè)治理中的重要性決定的。任何一個(gè)企業(yè)，假如沒(méi)有一套健全高效的財務(wù)治理體系，一定不能健康成長(cháng)。財務(wù)治理是企業(yè)治理的關(guān)鍵環(huán)節，假如企業(yè)團體的財務(wù)體系不能在新經(jīng)濟條件下有效運行，就會(huì )引發(fā)一系列題目，并終極導致企業(yè)破產(chǎn)、倒閉或被并購。因財務(wù)治理不力使企業(yè)陷進(jìn)困境的案例枚不勝舉。財務(wù)治理是企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)的神經(jīng)系統。
四是實(shí)現“財務(wù)協(xié)同效應”和“預期效應”的保證。所謂財務(wù)協(xié)同效應是指企業(yè)團體整合帶來(lái)的種種效益，這種效益的取得不是由于生產(chǎn)效率的進(jìn)步而引起的，也不是由于資源的增加而引起的，而是由于財務(wù)治理系統作業(yè)的整頓和調整，以及稅法、會(huì )計處理慣例和證券交易等作業(yè)產(chǎn)生的一種純資本性收益。預期效應是指由于財務(wù)整合給企業(yè)團體帶來(lái)的預期在未來(lái)可以實(shí)現的收益。如股價(jià)上漲，資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)步、信用進(jìn)步、投資機會(huì )的增多和融資能力的增強等。
三、財務(wù)整合的原則
第一，靈活性。企業(yè)團體的財務(wù)治理系統必須與其所處的發(fā)展階段相適應，也必須與其所在的發(fā)展成長(cháng)環(huán)境相適應，而不必對企業(yè)團體所有的企業(yè)采用同一模式，或者不同的環(huán)境下采用相同的整合模式或者集權不同的企業(yè)采用同一模式。因此，靈活性原則有兩方面的含義：其一要靈活地隨環(huán)境和治理體制的變化而變化，既要考慮企業(yè)自身的發(fā)展變化和自身組織機構的特點(diǎn)，又要兼顧控制效率和執行的可操縱性。其二在總的財務(wù)治理目標確定后，可隨具體環(huán)境和細節的變化，作適當的調整和修正，以便于更接近總目標。
第二，整體價(jià)值最大化。財務(wù)整合不是一種隨意的財務(wù)運作，它是有目標的，即整合后的企業(yè)能獲得整體上風(fēng)，核心競爭力進(jìn)步，整體價(jià)值最大，而不是核心企業(yè)單個(gè)成員企業(yè)的價(jià)值最大。假如財務(wù)整合不能使企業(yè)團體的價(jià)值最大化，就是業(yè)務(wù)和財務(wù)的雙重失敗。
第三，融合性。企業(yè)團體應吸收獲員企業(yè)好的制度，并用于企業(yè)的財務(wù)系統之中。
第四，協(xié)調性。協(xié)調性原則有兩層意思。（1）根據系統論及協(xié)同論的思想，財務(wù)治理系統不是企業(yè)的一個(gè)孤立的子系統，它是眾多子系統中的一個(gè)。因此。財務(wù)治理系統的整合必須與其他子系統進(jìn)行整合，如文化整合、人力資源整合、營(yíng)銷(xiāo)整合等配合進(jìn)行，與其他子系統的整合相互協(xié)調、相互促進(jìn)。（2）成員企業(yè)與核心企業(yè)應協(xié)調，成員企業(yè)與成員企業(yè)之間也應協(xié)調。企業(yè)團體的財務(wù)整合應以團體整體利益為重點(diǎn)，兼顧成員企業(yè)的利益，并按它們在整個(gè)作業(yè)鏈上所處的位置進(jìn)行整合，協(xié)調彼此關(guān)系。
第五，本錢(qián)效益原則。企業(yè)進(jìn)行任何重大決策，都要考慮和遵循本錢(qián)效益原則，財務(wù)整合也不例外。只有當整合所帶來(lái)的收益大于所花費的本錢(qián)時(shí)，整合才是有意義的。因此，在整合之前，企業(yè)要認真比較各種方案，對整合的本錢(qián)效益進(jìn)行科學(xué)、公道的估算，選擇本錢(qián)最低、產(chǎn)生效益最大的財務(wù)整合方案。
四、企業(yè)團體進(jìn)行財務(wù)整合的方式
首先，財務(wù)治理目標的整合。財務(wù)治理目標是財務(wù)工作的出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)，是企業(yè)優(yōu)化理財行為結果的內在驅動(dòng)力和理論化描述。財務(wù)治理目標的確定直接影響財務(wù)治理體系的構建，也決定著(zhù)各種財務(wù)決策的選擇。即使在相同的環(huán)境下，各個(gè)企業(yè)的財務(wù)治理目標也是不一樣的，利潤最大化、每股收益最大化或企業(yè)價(jià)值最大化等目標存在于各成員企業(yè)中，這直接或間接地決定了成員企業(yè)注重短期利益、長(cháng)期利益的程度。但無(wú)論偏重于那一個(gè)，對企業(yè)團體的戰略目標和整體利益的實(shí)現都是不利的，可能出現各成員企業(yè)收益之和小于整體收益。因此，企業(yè)團體要制定同一的財務(wù)治理目標，以進(jìn)步財務(wù)治理的效率，使整合的財務(wù)治理機制能有效地運行。
其次，整合存量資產(chǎn)。整合存量資產(chǎn)就是降低運營(yíng)本錢(qián)，擴大市場(chǎng)份額，實(shí)現資源的優(yōu)化配置，增強核心競爭力。企業(yè)團體存量的資產(chǎn)整合就是對核心企業(yè)與各成員企業(yè)的存量資產(chǎn)進(jìn)行分拆、剝離、整治、調整的優(yōu)化組合行為。具體而言，根據效用原則，將企業(yè)無(wú)法利用或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中暫時(shí)不需要的、在現有條件下利用效率低下的資產(chǎn)及時(shí)轉售，以?xún)艋Y產(chǎn)，從而進(jìn)步資產(chǎn)收益率和企業(yè)的內在價(jià)值；對目前生產(chǎn)投進(jìn)大于同行業(yè)，而產(chǎn)出價(jià)值或效用與同行業(yè)相同的生產(chǎn)工藝，應進(jìn)行業(yè)務(wù)外包，可在縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期的同時(shí)，又進(jìn)步產(chǎn)量和質(zhì)量，并使企業(yè)有更多的精力、職員和資金投向核心業(yè)務(wù)。同時(shí)，轉售回收的資金可用于研發(fā)設計或投資于報酬收益率較高的項目，變沉淀資金為營(yíng)運資金，進(jìn)步現金的活動(dòng)性和收益性。另外，閑置資產(chǎn)不僅會(huì )發(fā)生自然損耗和無(wú)形損耗，并且需支付一定數額的治理用度，因此，對這些資產(chǎn)的整合就更是非常必要。
第三，本錢(qián)治理整合。本錢(qián)治理整合，就是以作業(yè)治理為理論基礎，對企業(yè)團體的整個(gè)作業(yè)鏈進(jìn)行作業(yè)分析，確定有效作業(yè)和無(wú)效作業(yè)、增值作業(yè)和不增值作業(yè)，盡量消除或減少不能終極為顧客提供價(jià)值的作業(yè)和作業(yè)效率低下以及利用資源程度不大的作業(yè)。并將作業(yè)鏈擴展到企業(yè)團體的外部，有效地利用企業(yè)團體所處的作業(yè)鏈的位置，進(jìn)步其戰略地位和在行業(yè)中的作用。同時(shí)，也要對核心企業(yè)和成員企業(yè)內部自身的作業(yè)鏈進(jìn)行優(yōu)化，在提升自身本錢(qián)治理的同時(shí)，使企業(yè)團體的整體上風(fēng)最大。
第四，進(jìn)行有效的財務(wù)監控。加強企業(yè)團體的財務(wù)監控可完善我國企業(yè)團體的法人治理結構、健全內部控制制度，進(jìn)步我國企業(yè)團體的國際和國內競爭力。實(shí)施有效的財務(wù)監控的手段主要有：（1）實(shí)施以作業(yè)為基礎的全面預算治理，不再以銷(xiāo)售預算作為全面預算的出發(fā)點(diǎn)。全面預算治理可以實(shí)現對子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的超前或適時(shí)調控。（2）建立完善的財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò )體系。利用現代網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)，能夠為財務(wù)信息的適時(shí)監控提供強有力的技術(shù)支撐手段。（3）建立公道的財務(wù)指標考核體系。主要包括公道確定投資回報率、企業(yè)變現能力比率、資產(chǎn)治理比率等。這些比率既可以確保資產(chǎn)保值增值，也可以考核成員企業(yè)的財務(wù)執行情況。（4）由母公司直接派財務(wù)主管到子公司，負責治理子公司的財務(wù)治理活動(dòng)。財務(wù)主管的報酬應由母公司直接支付。
【企業(yè)團體的財務(wù)整合探討】相關(guān)文章：
企業(yè)團體財務(wù)治理模式探討03-20
企業(yè)團體內部財務(wù)控制探討12-08
企業(yè)團體財權制度安排探討03-22
我國企業(yè)團體財務(wù)治理模式及措施探討12-07
團體財務(wù)治理模式探討03-22
對企業(yè)團體合并財務(wù)報表合并范圍題目的探討03-22
探討企業(yè)并購中的人力資源整合03-18